临危不乱化危机为契机
在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，充满着许多不确定的因素和不可预测的事件，危机时时都有发生的可能，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，企业不可避免地要遭遇一些突发、危急和棘手事件。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位领导人不能回避的问题，也是每位领导人必须正视的挑战。
处理突发事件和危机，需要领导有高超的危机处理艺术，“人无远虑，必有近忧”。对于每一个领导来说，都不能掉以轻心，都必须居安思危、未雨绸缪、加以防范，加强危机管理，预防企业潜在的危机，消除危机于萌芽。一旦危机已经发生，也不要惊慌，从危机类型入手，顺藤摸瓜，研究对策，从容不迫地应变，指引企业冲出阴霾，走向希望和光明。
未雨绸缪，高度关注和重视企业的潜在危机
危机在《韦氏大字典》中被诠释为：“一件事的转机与恶化的分水岭”，又可阐释为“生死存亡的关头”和“关键的刹那”，可能好转，可能恶化。由此可知，危机是在一段不稳定的时间，与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施。所以，危机处理往往存在于一念之间。达尔文说：“适者生存不适者灭亡”，用危机处理的角度思考“适者”是指能够面对危机、解决危机，最后能够继续生存下来的主体；“不适者”正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。
一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其他蛋有明显不同。母鸡心想：可能是天生的吧。过了几天，它的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其他孩子长相悬殊。但母鸡心想：可能它比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只老鹰。但是已经来不及了。母鸡和它的孩子们都被母鸡自己孵出的鹰吃掉了。
一头敏捷的鹿不幸被猎人发现，虽然逃脱了追杀的噩运，但却被箭射瞎了一只眼睛。一天，它小心翼翼地来到海边，一边低头吃草，一边用那只完好的眼睛密切注视着陆地，防备猎人的攻击。它用瞎了的那只眼对着大海，认为海那边不会发生什么危险。不料有人乘船从海上经过这里，看见了这头鹿，一箭就把它射倒了。它将要咽气的时候，自言自语地说：“我真是不幸，我防范着陆地那边，而我所信赖的海这边却给我带来了灾难。”
以上两个小例子清楚地告诉我们，不要对潜在的危机视而不见，更不要纵容
危机！
企业潜在危机的特点主要有：第一，突发性。如果不重视并处理企业的潜在危机，企业潜在危机就可能变成企业的现实危机，而且往往是在企业毫无思想准备的情况下爆发，出乎人们的意料，使人措手不及。第二，严重性。当潜在危机变成企业的现实危机时，将使企业的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐惧和惊惶，从而给企业带来不可估量的损失。第三，余波性。当企业潜在危机爆发时，有时很长时间以后，公众一遇到类似事件还会浮想联翩、旧话重提。
企业潜在危机的根源主要有以下两方面。
1.企业内部根源
（1）企业素质低下。企业素质低下的核心是人员素质低下，既包括领导者也包括员工。这两类人员素质低下都有可能引发企业的公共关系危机，特别是领导者如果素质低下的话，那么导致企业公关危机的可能性就更大。
（2）企业管理缺乏规范。制度不健全，岗位职责划分不明晰，大事小事领导者一人说了事，政出多的，各行其是等等，这都是管理不规范的表现。企业要顺利发展，就必须实行规范管理，用制度管人，按制度办事，规范化是企业得以正常运转的基石。
（3）企业经营决策失误。经营者决策失误的情况很多，主要体现为方向性失误、时机性失误和策略性失误等。其中，方向性失误和策略性失误是导致企业潜在公关危机的关键因素。
（4）企业法制观念淡薄。现代社会是法制社会，市场经济是法制经济，企业员工是否具有法制意识，是否知法、守法，是否将企业的经营活动置于法的监督、保护之下，这对于正常地开展经营活动，规范企业管理行为，树立良好的企业形象都有着十分重要的意义。
（5）企业公关行为失策。具体体现为：策划不当，损害公众利益。以公众利益为出发点是公共关系策划必须遵循的基本原则。公共关系活动缺乏必要的准备，准备工作做得越差，公共关系的成功率就越低。企业疏于传播沟通，忽视与公众的信息交流。传播沟通可以优化组织结构，增进人际关系的和谐，取得对组织活动的谅解和支持。忽视公关调研，就会损害企业声誉，调研是公共关系运作程序中重要的一步。
2.企业外部根源
（1）自然环境突变。包括天然性自然灾害和建设性破坏两个方面。天然性自然灾害，如地震、海啸、旱灾、涝灾、火山爆发、河流改道、山体滑坡等，这些灾害具有很大的突然性，往往无法回避、损失
巨大，常常使遭受打击的企业面临灭顶之灾。建设性破坏是一种人为的灾害，是指某些人由于短视、无知、疏忽、失误等原因，未按客观规律办事，酿成一种人为破杯的结果。
（2）企业恶性竞争。即不正当竞争，是指市场经济活动中，违反国家政策法令，采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙诈骗等手段牟取不正当利益，损害国家、经营者和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。
（3）政策体制不利。例如，传统经营观念的影响、行业封锁、产品垄断等种种弊端，这些弊端甚至可以把一个企业逼向绝境。
（4）科技负影响。表现为技术本身的危险性导致的危机，往往易出现重大技术设备引发的严重事故，技术进步带来技术标准变化导致的危机。
（5）社会公众的误解。包括：服务对象对企业的误解，内部员工对企业的误解，传播媒介对企业的误解，权威性组织或人员对企业的误解等。
（6）全新传媒出现。计算机技术和互联网的出现使人类进入了网络时代，使人们的沟通呈现范围广泛、双向互动、个性化、低成本等不同于其他电子媒体的传播特征。这就使得企业的内部决策和商业机密难以得到可靠的保密，保密上的疏忽导致信息的泄漏，从而将整个公司拖入危机。
在市场经济中，每一个企业在生产经营管理过程中都面临着多种危机。无论危机是来自企业内部的或来自企业外部的，无论是何种危机的发生，都可能给企业带来致命的打击。近年来中国的巨能钙、创维集团、中航油等企业和外国的宝洁公司、肯德基、麦当劳、立顿红茶等企业都不同程度地遭受到危机的重创，预示着企业“危机多发期”在中国的提前到来。
因此，对于我国的每一个企业来说，对于企业的每一位领导来说，都不能掉以轻心，都必须居安思危、未雨绸缪、加以防范，加强危机管理，预防企业潜在的危机。因为，预防和避免潜在危机的发生是企业危机管理成本最低、风险最小的办法，也是企业最明智的选择。
居安思危，在大脑中深深地根植危机意识
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的领导者，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘
汰。
有较强的危机意识是危机控制的一个好的开头，许多著名企业家对此有精辟论断：
比尔·盖茨说：“微软离倒闭永远只有18个月！”
IBM的郭士纳曾经说：“企业长期的成功只有当我们心怀恐惧的时候才有可能！”
柳传志说：“我从1984年开始创业至今，这么多年来和我同台领过奖的有许多知名企业家，但今天当我回过头去看的时候，绝大多数已经销声匿迹！”
张瑞敏说：“我每天都是战战兢兢、每天都是如履薄冰！”
华为公司服务于“全球电信运营商50强”中的31家，2000年的时候，销售额高达220亿元，利润率将近20%。可就是这样一家高速发展的企业，他的领导人任正非却大谈危机，他写过一篇文章叫《华为的冬天》，在业界广为流传，深受推崇。任正非说：“华为的危机、萎缩、破产的那一天一定会到来，这10多年来我天天思考的都是危机、失败、破产，我没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许正因为有这样的危机感，我的企业才活了10年，甚至于可以活更长的时间！”
盛大网络的陈天桥说：“我不是企业的CEO，而是首席风险官CRO！”
这些优秀而成功的企业的领导者已经意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到，那么，企业死亡就是迟早的事情了。
在这里使我们想到海洋的鱼类，为什么鲨鱼是海洋中的霸王，其实鲨鱼除了尖利的牙齿以外，没有什么优势条件，鲨鱼没有鱼瞟、鱼鳞等优越生存条件，但是鲨鱼一天到晚总是在游动，所以鲨鱼的体质更强健，它可以捕捉到更多鱼。如果鲨鱼停止了游泳，那么，鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。
2003年春夏之季，由突如其来的非典型性肺炎（以下简称“非典”）引发的危机，对政府、企业和我们的每一个人来说都是一场非常严峻的考验。而在此次“非典”的侵袭下，许多企业往往过多的依靠政府来解决危机，而自身却没有办法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在“非典”的阴影慢慢散去以后，企业应该重新审视自身对突发事件的应变能力。企业同样也需要建立危机事件的应变机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。
2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面，但是并没有
因此而引起各个企业的重视，以至于在今年接连出现多起事件，引发了消费者对品牌的信任危机，从而也使企业深深地陷入危机之中。
截止到现在，许多的跨国企业和国内知名企业，例如，雀巢的碘超标事件；肯德基的苏丹红事件，以及光明牛奶的返厂加工再销售事件，都使一个又一个的知名企业严重地陷入到企业的危机中。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。当市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
在看到一个又一个的企业危机的出现以后，领导者就应该回想，自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置，有没有建立相应的危机管理体系呢？要杜绝和减少这样的问题出现后给企业带来的损失，需要做到以下几点。
1.领导者树立危机意识
企业领导者在做出任何一项决定的时候，需要分析会给企业带来什么样的危害，关注其优势和劣势、机会和威胁，确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点，不要含糊的只知道有威胁，却不明白究竟会造成什么样的威胁。
领导者不但自己要树立危机意识，也要构建团队的危机意识。也许领导者没有发现某个隐藏的危机，但是企业的某个员工却能及时的发现。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆地讲出来，哪怕他讲的严重违反了领导者的意愿，哪怕是错误的，都必须认真的倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。
2.及时解决危机的意识
在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。
3.理清危机思路的意识
企业有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不
是因为不知道是危机，而是企业自己因为利润或者其他的原因，自己制造的危机。比如有些企业为了降低成本，提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目地降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求领导在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
正确认识危机，防患于未然，消除危机于萌芽
只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉，经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步。往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理者应能在“关键的一刹那”认识危机已经降临，并立即辨认是何种危机，随即确定处理方向，若如此方能在危机处理上奠定良好的基础。
2006年4月29日，武汉市中级人民法院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年零6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
另外，本案中起诉的3家企业和德隆的6位高管也分别受到惩处。上海友联管理研究中心有限公司因非法吸收公众存款罪判处罚金3亿元，德隆国际战略投资有限公司、新疆德隆（集团）有限责任公司因操纵证券交易价格罪，判处罚金各50亿元。这是涉及证券市场额度最高的一次罚款。
法院审理查明：上海友联通过金新信托、德恒证券等6家
股权托管公司，以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，吸收公众存款32658笔并与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437亿余元，其中未兑付资金余额为167亿余元人民币。在操作过程中共动用了24705个股东账户，并采取连续买卖、自买自卖等方式，长期制造“老三股”价格异常波动，股票价格长期居高，获取大量不正当利益。德隆被认为非法获利98.61亿元。
相信对于德隆案，业内人士都十分清楚，德隆危机，有人估计损失不会少于200个亿，连带10余家上市公司陷入危机之中，多家银行被卷入，无数民间委托理财机构被套牢，被人推崇备至的德隆模式被颠覆，民营企业开始反思，上市公司开始反思。
企业危机包括诸多方面，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而是指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等20多种危机模式。
零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一项关于企业危机管理现状的调查结果表明，45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业最经常面临的前3种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。这两种危机足以在顷刻间置企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多、巨人等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索，蓝田危机、德隆危机都是缘于媒体导火索的起爆。这两种危机，一旦爆发，甚至企业都来不及采取补救措施。
德隆出事之前，相信与之关联的诸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我们的经营十分正常，我们的合作十分愉快。事实上，如果看公司的财务报表、访问公司的员工或
者听有关人士的介绍，大体都会得出相似的结论，甚至在德隆崩盘之后，公司内很多员工还抱有天真的幻想，通过自己购买公司股票，帮公司渡过难关。
企业进行对在危机发生之前有效辨识，预先防备、防危机于未然是必须的。有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从零点调查的结果来看，52.3%的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8%的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1%由高层管理人员和高级公关领导组成。好像已经搞得很不错了，为什么还会出现许多致命的危机？有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。因此，借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院、知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中，常采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险；另一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略；同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。
危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前的准备工作是否完善。企业领导在危机辨识上首先要提高危机预防的警惕性。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，通过日常管理，消除危机于萌芽。如果已经发生，那么就要从危机类型入手，顺藤摸瓜，找出对策，做到从容不迫地应变。
临危不惧处变不惊，以超强的承受力直面危机
顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险的外部环境。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各
种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争看起来是绝然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。
西德、日本在第二次世界大战后经济起飞，其商品在国际市场上具有很大的竞争优势，这已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，而没有应急措施便会死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付自如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，勇敢坚毅，果断决策，带领大家走出困境。
领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。
任务越艰巨，情况越复杂，危机越严重，公司领导就越要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量去投入工作。人们需要激励，需要督促，需要精神上的支柱，在困难