打破旧有神话，创新创造奇迹
当今世界的节奏加快，科学技术和社会经济技术都以前所未有的速度向前发展，并日趋紧密结合。每一个组织、每一类组织都面临着日新月异的世界新技术革命浪潮的冲击，处于不进则退的境地。创新，则生存；不创新，则灭亡。
创新是企业长盛不衰的不竭动力，创新精神是企业家胆略和气魄的全面展现。沉住气，成大器，就是要求领导者要不断变换脑筋，敢于超越常规思维，人无我有，人有我新，人新我先，以超前思维引导企业带领员工在激烈的竞争中捷足先登，遥遥领先，“会当凌绝顶，一览众山小”，占据制高点，决胜未来。
走进创新新时代，磨炼企业家的创新胆略和气魄
创新概念的起源可追溯到1912年美籍经济学家熊彼特的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括八种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。由此可见，创新是任何事物获得发展的源泉，对于企业的经营也是如此。
创新是人类进步的灵魂，也是一个民族最重要的特质，是一个企业长盛不衰的不竭动力，是一个企业生存之源。创新之所以是企业的生存之源，是因为创新就是企业的发展和提高。
创新做得不好，企业要想做强做大就面临着严重的瓶颈。国家统计局根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
有一个美国记者走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20%的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。
有一位经济学家把企业成长的制约因素归纳为市场约束、要素约束、创新约束，并且认为，创新力是企业的最核心的竞争力、最重要的利润源。的确如此，企业要做大做强，内部管理、市场营销这些基础性的工作都需要去抓，但是如果忽视了创新，就失去了竞争力、失去了生命力。
创新是企业发展永久的发动机，是企业经久不衰的永恒主题。一个企业的创新是在企业第一领导人——企业家的带动下进行的，一个没有创新精神的企业家是不会带出一个创新的企业，创新是企业
家精神的全面再现。
在中国内地，凡是有竞争实力的企业，都在创新方面做出了重大成绩。由赛迪承办的“2007中国互联网市场年会”上，上海征途网络科技有限公司董事长史玉柱凭借旗下网络游戏《征途》的良好表现，以及2006—2007年度在网游营销方面的巨大成功，荣获“2006—2007年度中国互联网市场年度先锋人物”大奖，成为唯一获此殊荣的网游业经营人物。
《征途》是完全依靠本国科技力量研发、运营的网游产品，创造性地将宠物代练等特色内容与智力问答、休闲游戏等多样化内容融为一体，被称作网游“大百科全书”。
市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在国内，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产过剩的时代提前到来，所谓的“红海”战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”。资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，创新就成了许多企业的救命稻草。
企业的发展时时刻刻充满着危机，企业过去的业绩只是过眼烟云，要使企业能够保持持久的活力，持续不断地发展壮大，就离不开创新。因此，作为一个企业领导者，要想把企业做强做大，就必须通过创新这一关口。
挺立时代十字路口，在动荡混沌中创新图强
人类已经走过了渔猎经济时代、农业经济时代、工业经济时代，到达知识经济时代，很快也将进入创新经济时代。方法无价，创新无限。创新既创造了人类的昨天和今天，也必将创造人类的明天，创新一定会成为改变和影响未来世界的市场需求与供应的决定性力量。
企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目领导欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”
企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家公司都需要用新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，公司才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。因此，企业的创新思维就是新的生产力。
1984年以前的奥运会主办国，几乎是“指定”的。对举办国而言，往往是喜忧参半。能举办奥运
会，自然是国家民族的荣誉，也可以乘机宣传本国形象，但是以新场馆建设为主的强大硬件软件的投入，又将使政府负担巨大的财政赤字。奥运会几乎变成了为“国家民族利益”而举办，为“政治需要”而举办。
直到1984年的洛杉矶奥运会，美国商界奇才尤伯罗斯接手主办奥运，他运用其超人的创新思维，改写了奥运经济的历史，不仅首度创下了奥运史上第一笔巨额盈利纪录，更重要的是建立了一套“奥运经济学”模式，为以后的主办城市如何运作提供了样板。从那以后，争办奥运者如过江之鲫，就连一些比较贫穷的第三世界国家也怦然心动，趋之若鹜。
此届奥运会也开创了民办奥运会的先河。因为，洛杉矶市政府在得到主办权后即做出一项史无前例的决议：第23届奥运会不动用任何公用基金。这就是一个创新。
尤伯罗斯接手奥运之后，一切都要是从零开始，奥运组委会可以说是一无所有，没有秘书、没有电话、没有办公室，甚至连一个账号都没有。尤伯罗斯决定破釜沉舟，他以1060万美元的价格将自己旅游公司的股份卖掉，开始招募雇佣人员，然后以一种前无古人的创新思维定了乾坤：把奥运会商业化，进行市场运作。
于是一场轰轰烈烈的“革命”就此展开：
第一步，开源节流。尤伯罗斯认为，自1932年洛杉矶奥运会以来，规模大、虚浮、奢华和浪费已成为时尚。他决定想尽一切办法节省不必要的开支。第一，他本人以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有数万名工作人员甘当义工；第二，沿用洛杉矶现成的体育场；第三，把当地3所大学的宿舍作奥运村。仅后两项措施就节约了数以10亿美金。点点滴滴都体现其创新思维的功力、胆识。
第二步，声势浩大的“圣火传递”活动。奥运圣火在希腊点燃后，在美国举行横贯美国本土1.5万千米的圣火接力。用捐款的办法，谁出钱就可以举着火炬跑上一程。全程圣火传递权以每千米3000美元出售，1.5万千米共售得4500万美元。尤伯罗斯实际上是在拍卖百年奥运的历史、荣誉等巨大的无形资产。
第三步，狠抓赞助、转播和门票三大主营收入。尤伯罗斯出人意料地提出，赞助金额不得低于500万美元，而且不许在场地内包括其空中做商业广告。这些苛刻的条件反而刺激了赞助商的热情。一家公司急于加入赞助，甚至还没弄清所赞助的室内赛车比赛程序如何，就匆匆签字。尤伯罗斯最终从150家赞助商中选定30家。此举共筹
到117亿美元。
最大的收益来自独家电视转播权转让。尤伯罗斯采取美国三大电视网竞投的方式，结果，美国广播公司以2.25亿美元夺得电视转播权。尤伯罗斯又首次打破奥运会广播电台免费转播比赛的惯例，以7000万美元把广播转播权卖给美国、欧洲及澳大利亚的广播公司。门票收入通过强大的广告宣传和新闻炒作，也取得了历史上的最高水平。
第四步，出售以本届奥运会吉祥物山姆鹰为主的标志及相关纪念品。
结果，在短短的十几天内，第23届奥运会总支出51亿美元，盈利25亿美元，是原计划的10倍。尤伯罗斯本人也得到475万美元的红利。在闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别的金牌，报界称此为“本届奥运会最大的一枚金牌”。
这就是所谓的“创新就是生产力”。
在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。
历史经验告诉人们，变革总是在最残酷的时刻降临，今天，提升组织和个人的创新能力不是需不需要的问题，而是已经太迟、太慢的问题。竞争越是趋于残酷、白热化时，对成功而言，模仿法则就会越来越多失去效用。组织和个人如果只会模仿而没有创新能力就意味着快速僵化，快速同化，进而被快速替代，被快速淘汰。
创新思维能力不是少数天才的专利，它是每一个现代领导者必须掌握的高级智慧技能，是决定组织生死存亡的核心竞争力！
在扬弃中蜕变：从观察者到沉思者再到突破者
国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：
可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；
也可以不打开信封；
还可以传给同伴，让同伴打开。
不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新，必须对于新旧事物有所扬弃。
大多数人总是自觉不自觉地沿着以往熟悉的方向和
路径进行思考，而不会另辟新路，这叫思维定式，它是创新思维的头脑枷锁。
作为领导人，必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做好一个观察者，然后做好一个沉思者，最后做一个突破者。
提起汽车工业，不能不提到亨利·福特。回顾福特公司的发展历程和汽车工业的轨迹，不难发现，亨利·福特早期是一位思想敏锐、与时代同步前进的伟大工业家。
农民出身的亨利·福特虽然没有受过高等教育，但却养成了勤奋好学、勤于思考的好习惯。科学技术的日新月异、工业生产的迅猛发展深深地刺激了福特，特别是汽车的发明，更令他激动万分。他决心亲自生产并驾驶这种代步的机器，与时代同步前进。
从1888年起，亨利·福特便投身汽车工业。但是前途荆棘密布，他先后创办的底特律汽车公司和福特汽车公司都失败了。这两次失败并未吓退福特，他又第三次创办起了福特汽车公司。
与前两次创业不同，这次亨利·福特更加重视对人才的使用和现代化生产方式的采用，以及管理体制的完善建立。
亨利·福特找到了詹姆斯·库兹恩斯这位专家担任公司的领导。詹姆斯·库兹恩斯是位经营天才，在他的辅佐下，亨利·福特作出了3个载入史册的决策。
第一，进行市场预测。通过市场预测，亨利认识到，只有廉价才能多销。当时的汽车价格都很高，虽然利润也很大，但无法打入工薪阶层和农民家庭。亨利·福特由此出发主持制订了车身轻、功率大而可靠、廉价的T型汽车的制造计划。
第二，采取流水作业法。因为要廉价，必须像军事工业生产那样流水作业大量生产。为此，在库兹恩斯的举荐下，亨利·福特请来了有“机械化天才”之称的沃尔特·弗兰德斯和另外两位设计师，并在1913年建成了几经改造的装配线——世界上第一条汽车流水生产线，T型汽车就由这条生产线上源源不断地生产出来。而生产效率也大为提高，由过去12小时28分钟生产一辆汽车提高到9分钟生产一辆汽车的水平。
第三，建立销售网。到1912年，已有上千家商行从事销售福特汽车的工作。这使得刚刚诞生不久的廉价耐用的黑色T型汽车能够冲向全世界。
此外，亨利·福特以现代企业家的魄力和勇气建立起富有效率的经营管理体制，率先实行每日9小时工作制，使工作时间缩短了一小时，并采取了一些开明政策，诸如最低工资5美元一天，以及雇用残疾人员和犯
过罪的人。这些政策非但没有产生副作用，而且激发了工人的积极性，缓和了劳资关系，使制造成本降低，销售利润大幅上升，更重要的是使公司安然渡过了1931—1939年的经济大萧条时期。
亨利·福特在福特汽车公司的革新导致了世界汽车工业的一场革命。此后，世界汽车工业飞速发展。虽然亨利·福特在其晚年也犯了故步自封、独断专行的错误，并且使福特汽车公司一度走了下坡路，被通用公司追了上来，使其不得不让位于他的孙子，但是亨利·福特在20世纪20年代和30年代所具有的创新精神和魄力是不容抹杀的。从另一个角度讲，亨利·福特的被迫退位也说明了企业家保持与时代同步思想的重要性。
历史是残酷无情的，谁不适合时代，谁就将被残酷地淘汰出局，福特一世如此，其他所有的领导人亦是如此，故步自封的结果，就只有落后，中国在历史上曾是世界上最强的大国，唐代时就被万夷仰止，即使在乾隆朝时期，外国也为中国的富强而惊叹。然而到了晚清时期，由于长期的闭关锁国，中国却遭遇了落后挨打的局面！
领导者从本质上来说也是一个传统的打破者，只有冲破老的思想，迎合时代发展的需要才能成为一个真正的领导者。
领导人必须树立全方位突破理念。任何工作岗位都存在突破的可能，不管该岗位是多么平凡。
例如，德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。突破的道理就这么简单。
领导人在弃旧图新思维的指导下首先应该注重的是思维方式的改变。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。
创新思维是不受常规思路的约束，寻求对问题全新的独特性解答和方法的思维过程。创新思维是创新实践的思想保障，是创造力发挥的基本前提，是企业竞争的制胜法宝，对企业领导人形成强势领导能力有着非常重要的作用。因此，创新思维必须打破思维定势与惯性，摒弃从众心理，不钻牛角尖，善于采取多向思维方法。
思路决定出路，打开自己思路，拓宽企业出路
生活、工作没有思路不行，组织管理没有思路不行，企业经营没有思路不行……在逆境和困境中，有思路就有出路；在顺境和坦途中，有思路才有更大的发展。
有这样一则故事：
一位花甲老人，大儿子、二儿子都在城里工作，只有小儿子和他相依为命。
一天，一个外乡人对他说：“老人家，我想给你的小儿子在城里找一份工作。”
老人气愤地说：“不行，你快滚！”外乡人说：“如果我给你的儿子找个对象呢？”老人恶狠狠地说：“少废话，快滚！”他边说边拿起一根棍子。外乡人后退一步说：“如果我给你儿子找的对象是洛克菲勒的女儿呢？”老人笑着答应了。
几天后，外乡人找到了洛克菲勒：“先生，我想给您女儿找个对象。”洛克菲勒冷冷地说：“不需要！”外乡人又说：“如果我给你女儿找的对象是世界银行的副总裁呢？”洛克菲勒沉思着答应了。外乡人找到了世界银行总裁：“先生，你应该马上任命一位副总裁！”世界银行总裁：“你没事吧？”外乡人胸有成竹地说：“如果你任命的这个人是洛克菲勒的女婿呢？”总裁当然没有拒绝的理由了。在每一个环节都有重重阻碍的问题就这样解决了！因为他找到了每一个阶段的关键因素，突破了障碍。
故事的真实性我们不用去考究，但故事揭示的一个道理却是显而易见的，那就是一个人有着什么样的思路，就会有什么样的出路。
工作中，我们在一条路上不断地走，总觉得自己已经把路走绝了，再也不能走出一片崭新的天地，再也不会有更大的成就了。殊不知，路的旁边也是路。当我们沿着那条老路一直往前走时，当然有把路走烦、走厌、走绝的时候。但如果你试着往旁边走几步，可能就会发现无数条路，而且条条都是全新的路，并最终引领你走向成功。事实上，更多的时候，我们在生活的路上走得不好，并不是路太狭窄了，而是我们的眼光太狭窄了，所以，最后堵死我们的不是路，而是我们自己。
企业领导者直接决定着企业的出路。试想想，没有比尔·盖茨的思路，会有微软的今天吗？没有张瑞敏的思路，会有海尔的今天吗？
答案是否定的。
市场经济的实践证明：任何企业的发展战略都只不过是其领导人思路的具体化而已。
BBC环球公司旗下的天线宝宝品牌，无疑是全球儿童品牌中的佼佼者，其国际知名度、
影响力仅次于迪士尼的米老鼠。“天线宝宝”电视影集于1997年在英国开播以来，全世界有120个国家和地区的109家电视台播放该节目，且被翻译成45种不同的语言。
自2002年联手中央电视台进入中国后，天线宝宝品牌同样获得了成功，每一集天线宝宝节目都有500多万中国小朋友收看，而该品牌的DVD、服装、玩具等相关衍生产品的授权和营销工作也有条不紊地进行。
然而，与此同时，各种假冒、侵权行为却不断困扰着这个在国际上所向披靡的儿童品牌，使得天线宝宝品牌各中国授权厂商的利益受到了严重侵害，也损害了天线宝宝的良好品牌形象。
此问题不解决，天线宝宝在中国的进一步发展将受到严重阻碍。
因此，天线宝宝在华打假迫在眉睫。我们来看天线宝宝一位领导者的博客日记。
“BBC为何要运用新闻营销方式为打假开局，BBC又是如何与我们结缘的呢？
这要从东莞的一座MALL说起。
华南MALL地处广东东莞市，是一座集购物、餐饮、娱乐等为一体的大型商业中心，从2003年起，我们就一直为其提供新闻营销服务，双方保持着良好的合作关系。
而早在2003年，华南MALL就与BBC环球公司签署了合作协议——天线宝宝进驻华南MALL，2004年后，天线宝宝儿童乐园成为其中一个很大的亮点。作为华南MALL的合作伙伴，我们自此与天线宝宝品牌中国地区独家代理商——台湾影响行销管理顾问股份有限公司总领导张若莹女士有了接触和交流。
而当天线宝宝在华遭遇“李鬼之痛”时，我们与台湾影响公司、BBC方面于2005年年初就此问题的解决之道进行了沟通。
沟通的结论是，天线宝宝在华打假势在必行。然而，打假是一个系统工程，需要BBC环球公司、台湾影响公司、中国各个授权商的通力合作，同时，中国政府、媒体、公众对此活动的态度也至关重要，如没有政府、公众的支持，天线宝宝打假将只能是一厢情愿。
要将这众多因素整合起来，只有通过新闻营销这一个手段可以实现。
同时，天线宝宝品牌发展很大程度上依靠授权商来实现，通过大规模的新闻打假活动将会给予授权商发展本品牌的信心，为天线宝宝品牌下一步的发展奠定良好的基础。
在中国大陆，大众媒体的影响力是十分巨大的，因为国内的大众媒体是在政府监
管下运行的，具有高于西方国家大众媒体的政府代表性、受众可信度，以及深远的影响力，这对于天线宝宝这个进入中国没几年的国际品牌来说，也将会是一个进一步提升品牌影响力的好机会。
对此问题，我们与台湾影响公司及BBC方面达到了高度的意见统一。”
于是，“BBC在华打假，新闻营销应先行”的思路，跃然而出。
企业领导人提出的思路，其科学性、指导性、可行性、前瞻性如何，直接取决于领导者自身的智力、经历、能力、洞察力、判断力如何，取决于领导者自身的综合素质如何。而这些都与他对知识追求的强烈程度有直接关系。
每一位企业领导人都应该记住：你的思路决定着企业的出路，而企业的出路就是企业的生存之路、发展之路！它不仅关系着企业对国家贡献的多少，而且关系着成千上万员工的命运。
打破条条框框的束缚，用创新谋求生存发展
企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在上世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？
1962年新任可口可乐董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力向肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，“皇冠”把它的减肥可乐（Diet-Rite）在全国推销，强力冲击可乐市场。市场调查显示28%的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事你争我抢地竞争减肥可乐的市场。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。
问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳——芬达饮料公司领导营销公司的“一把手”，论证说应该把它取