无畏竞争一路向前高歌猛进
现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的，企业和组织成员面临着日趋激烈的全球化竞争的挑战。作为事业带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。具有竞争意识和竞争能力已经成为现代领导者必备的一种新的生存能力。
沉住气，成大器，要求领导者有敢于竞争的魄力和善于竞争的智慧。领导者必须重视核心能力的开发，通过各种途径形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力；通过竞争机制培育员工的竞争意识，来激发员工的工作热情，发掘员工的潜能，以此提升工作效能和企业效益，刺激和推动企业发展和前进。只有不惧怕竞争、敢于冒风险的领导者，才能在市场经济大潮中赢得生机，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
培养竞争意识，把竞争意识扎根于心灵深处
现在的时代，是竞争的时代，在这个以几倍甚至几十倍的高速度发展的时代，昨日的百万富翁，今天就可能成为淘汰品，甚至早上还流行的音乐，晚上就有可能已成为明日的黄花。这样的例子屡见不鲜，所以这个时代呼唤竞争的意识。对于领导者而言，这一点尤其重要，领导者应当努力去培养自己的竞争意识，勇敢地直面竞争。
第一，把竞争意识扎根于心灵深处。
竞争意识其实是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场，要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来的激烈竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，心里明白竞争的意义，心底领悟竞争的激烈性，领导者才能立于不败之地。
当今著名的宏碁电脑公司在1976年创业时的队伍仅有7人，如今成为全球第7大个人电脑公司，年营业额达到1500亿新台币。作为一个大型企业的总经理的施振荣，坚持以“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”作为自己的座右铭。施振荣认为：无论是人生、社会，乃至企业的生产线，突破瓶颈才能使企业达到最佳效益，而要突破瓶颈必须挑战困难，勇于竞争，在关键时刻敢于冒险，善于抓住机遇。在遭遇失败时要顽强，在遇到挫折时要心理稳定，沉得住气，同时讲究策略，这样才能最终走向成功。
施振荣的哲学正是一种挑战的哲学，一种竞争的
哲学。我们的领导者实在需要培养这样的竞争意识。
第二，机遇意识要时刻驻足心底。
竞争往往是对机遇的竞争，在时空上抓往先机，往往领先对手获得市场。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立机遇意识，即使在事业兴旺时，领导者也不能丝毫放松对自己机遇意识的培养，否则很容易使单位或组织在市场竞争中落伍。
美国玻璃界的三巨头之一——美国克林登玻璃实业公司总经理是一位敢于也善于抓机遇的高手。1963年的一次公司高层领导会议上，公司讨论彩色电视机用的显像管要不要研究开发并进行生产的问题，由于当时的竞争对手爱恩斯·尹利纳公司对此也犹豫不决，加上此项研究需要较高的技术研究费用，会上有一些董事不同意开发，主要理由是承担的风险过高。夏摩礼·赫顿·杰尼尔力排众议宣布：“如果我们现在舍不得花钱，转眼之间我们便会落在人家后面了，我们必须立即拨款2000万美元研究开发彩色显像管。”这笔巨资没有白费，彩色显像管后来成为克林登公司的主要创收项目，更重要的是，彩色显像管的生产丰富和完善了克林登公司的玻璃系列制品，增加了公司在市场上的竞争能力。在这里，是无时不忘机遇的心理素质使夏摩礼·赫顿·杰尼尔抓住了机遇，使企业获得了先机。
无疑，夏摩礼·赫顿·杰尼尔的机遇意识源于他的竞争意识和魄力，没有在竞争中求得优胜的心理准备和心理定向，他不会如此及时地抓住稍纵即逝的商业良机。正所谓：机遇只垂青于勤奋而又有准备的人。
有敢于竞争的魄力，也有善于竞争的智慧
在现代社会中，不竞争就会僵化，不进则退，机遇的丧失是更可怕的丧失。有成功人士总结自己的亲身体验说过：“没有竞争就不可能形成一种紧张、激烈的状态，不利于激励精神、提高技能和效率”，同时，“生产缺少竞争，产品质量就会难以提高；人才缺乏竞争，人才质量就势必降低。”
所以，竞争对领导者而言是一件好事，作为领导者不但要欢迎竞争，而且要敢于竞争，做竞争中的佼佼者。因为竞争是成功的必经之路，同对手的殊死搏斗有助于加强你的斗志，提高你的水平，竞争当然会带来压力，其实任何事情都不会一帆风顺的，这要求你具有百折不挠的竞争精神，正视困难，正视竞争，不畏惧，不逃避。总之，不要想在竞争中轻易获胜。胜利，特别是轻而易举的胜利不会使你学到很多东西，当你回顾起来时，最值得你回味无穷的往往是斗争中学到的东
西，毕竟胜利是短暂的，而强大的竞争能力可以带给你持久的喜悦。
领导者要敢于竞争，当然敢于竞争并不意味着盲目竞争、随意竞争和自不量力的竞争，真正的竞争是一种明智的符合实际情况的竞争，竞争一定要讲策略。
意大利菲亚特汽车公司是世界上十大汽车公司之一，但早在20世纪70年代初期，由于旧的管理框架的限制和僵硬的工作方式的禁锢，加上石油价格高涨，整个公司曾经陷入困境。维托雷·吉德拉受命于危难之际，于1979年担任了从菲亚特集团分离出去的汽车公司的总经理后，马上开始了大胆的改革，使得菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，汽车销售量一举跃居欧洲第一位，维托雷·吉德拉本人也成为欧洲汽车市场的霸主。维托雷·吉德拉的改革措施主要有：第一，大胆砍去了亏损的海外机构，使公司卸下了沉重的包袱。维托雷·吉德拉看到世界各地的分支机构亏损，而且影响资金周转，毫不犹豫地将在北美汽车股票的36%出售给西班牙的一家公司，同时将员工人数从15万人减至10万人。第二，发展机器人，改革生产线，大胆摒弃旧的管理方式，改善劳资关系和生产方法。第三，大量采用新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车，使汽车的部分性能得到了充分改进，更趋于科学、合理。第四，改革财务制度，将过去影响积极性的代销方法，改为经销人在售出汽车之前就要向工厂付款的做法，使经销人员增加了紧迫感。第五，改变零部件的供应体系，使下属厂家从1200家减少到800多家。
一个个沉重的包袱被维托雷·吉德拉义无反顾地甩掉了，一片新的天地展现在维托雷·吉德拉的面前。在激烈的市场竞争中，凭着敢于竞争的魄力和善于竞争的智慧，维托雷·吉德拉成就了菲亚特汽车公司，也成就了自己。这是竞争的魄力带来的成就，更是竞争的魄力背后的策略带来的辉煌。
在竞争中摸爬滚打，在竞争中历练能力
竞争对人能起到激励的作用。竞争能产生压力，压力又变为动力，在动力的推动下，竞争双方都提高了能力。
领导者要敢于进行健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己才能高、领导成绩突出的领导者，就要向他们学习，并要敢于超越他们。对于和自己在一个起跑线上，能力相当的领导者，就要比谁的能力提高快，领导成绩谁突出。这样有一个目标，就能够激励自己迅速地提高领导才能。
自我否定，就是一种同自己的竞争。“今天的我，一定要胜
过昨天的我。”这就是一种自我否定。例如，昨天的演说和今天的演说相比，今天是否有些长进？昨天找一个职工谈话，不到五分钟谈崩了，今天再找他谈话，能使他醒悟吗？去年能管好500人的企业，今年能管好2000人的企业吗？……通过这种自我否定，也能激励自己迅速增长能力。
竞争和自我否定，向你指出了新的目标、新的方向，提出了新的要求、新的希望，使你产生了新的压力、新的动力，迫使你去寻求和探索新的方法、新的途径、新的手段，尝试运用新的思维方式、新的行为方式和新的工作方式去从事领导工作。
竞争和自我否定，是一种特殊的学习和实践，也需要不断地总结成功经验，吸取失败的教训，使自己的领导能力得到不断的提高，努力防止领导能力在原来的水平上徘徊，甚至下降。
在领导才能的锻炼与培养的过程中，需要克服以下几种影响领导才能提高的因素。
一是忽视定向、有目的地培养领导才能。在领导才能的培养上，缺乏战略上的计划性和指向性，不能根据本人的德才素质和工作需要，有计划有目的地进行培养和锻炼。
二是重工作轻学习。有些领导，重任在肩，事务缠身，忙得顾不上学习。有些领导忙于各种会议、应酬，迎来送往，也挤掉了学习时间。忽视学习，缺乏总结的“辛苦工作”，只能使自己永远成为一个原地踏步的“熟练工”。所以，我们一直强调无论工作怎样繁忙，都需要抽时间学习即为此理。
三是闭塞的环境里有些领导领导甘当“小国之君”，整天忙于事务，既不愿意到先进地区走一走，看一看，也不重视进行大范围的接触和交流，更不愿意利用现代通讯手段，学习和借鉴国外先进领导科学，甚至对现代管理科学、先进的经验呈嫉妒、排斥态度，总是认为“老办法好”，这样就影响了领导才能的提高。
四是不良风气的影响。一小部分领导不是从提高自己的才能、争创功绩方面去获取升迁的机会，而是热衷于以走后门、拉关系等不良行为来达到目的。这样的领导者的领导才能无疑是提不高的。
挑起员工竞争欲望，激发员工工作热情
有一个暖气机制造厂，由于员工一直完不成定额指标，他们的经理非常着急，为此他几乎使用了所有的方法，如说尽了好话，又鼓励又许愿，甚至还采用了“完不成指标，开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后只好向总经理查尔斯·史考勃做了如实汇报。结果，史考勃先生当天就走进了工
厂。
当时，日班马上就要结束，他问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部暖气机了？”
“6部。”那位工人回答。史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。
夜班工人接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思，那位准备交班的日班工人说：“老总刚才来过了，他问我们制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在了地板上。”
第二天早上，史考勃又来到了工厂，他看到夜班工人已把“6”字擦掉，写上了一个大大的“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字。于是他们决定要让夜班工人看看颜色，发愤抓紧干活。那晚他们下班时，地板上留下了一个颇具示威性的特大的“10”字。显然情况在逐渐地好起来。不久这个产量一直落后的工厂终于有了很大的起色。
有什么秘诀呢？应记住史考勃先生的话：“领导者要使工作圆满完成，就必须挑起竞争，激起人们超越他人的欲望。”
美国西雅图第一银行曾经遇到了许多麻烦，其中最主要的一个困难是整个银行上上下下士气极为低落。
新任银行董事长迪克·库利就把大家分成了几个小组，并在各小组之间展开了引人注目的竞赛，记分标准只有一个：为银行争取到存款额。这些小组成员来自银行各部门：接待部门、管理信息部门、日常事务部门以及信贷部门等等。
结果效果十分显著。90天内便吸收了5亿美元新存户存款，而且竞赛中的优胜都很少出自人们预料中的部门即信贷部门，其中成绩最大的是来自管理信息部门的小组。
可见竞争在挖掘职工潜能中的作用是非常巨大的。领导要善于在员工之间创造竞争的气氛，通过竞争来激发员工的工作热情，发掘员工的潜能，以此提升工作效能和企业效益，刺激和推动企业发展和前进。
依托核心竞争力，占据市场中心立于不败之地
谈到竞争，不免要提到企业核心竞争力。有的企业认为技术是它的竞争力；有的企业说营销能力是它的竞争力；有的企业说成本是它的竞争力；有的企业说人才是他的竞争力……其实，这些只能说是竞争优势或者是资产优势，但不能说是核心竞争力。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的
加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。比如，索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。尽管如此，他们的解释依旧不够全面。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。
奇瑞具有自主创新和“全面成本领先”等竞争优势，那么，为什么其他的企业在同样的环境下没有取得同样的优势呢？原因在于其他企业不具备奇瑞那样的核心竞争力。
奇瑞已在中国汽车史上创造了五个第一：第一个侧面碰撞成功试验者，第一个引进世界最先进的涂装生产线和发动机生产线，第一家由独立的第三方机构进行ISO/TSI69491999版国际标准认证，第一家到国外去建立合资轿车厂，第一家将中国轿车技术转让到国外。在世界汽车发展史中，奇
瑞轿车也以自己超乎寻常的高速发展，浓墨重彩地书写了中国汽车工业的新篇章。
核心竞争能力扎根于企业组织内部，能为企业创造超额收益，使企业立于竞争优势地位。它实际上是企业的一种巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以迅速抢占市场，赢得超额收益。领导者应当将塑造和培养核心竞争能力作为企业经营的战略重点，并通过各种策略和方式，投入一定的财力和人力全力培育核心竞争能力。
企业核心竞争能力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，领导应当在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
培养企业核心竞争能力，打造企业的看家本领
企业建设核心能力是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成建造核心能力的意识，在这种情况下怎么与国际竞争对手开展竞争。越来越多中国的企业应该重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
对于企业的领导来说，要培养企业核心竞争能力，必须从以下几个要素考虑和着手。
1.拥有一支知识结构合理的人才队伍
在知识经济时代，企业核心能力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们主动性的创造精神。
2.培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营领导者
形成企业核心能力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导者不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
3.培育企业成为一个学习型组织
由于核心能力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方
面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心能力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
4.培养员工对公司的忠诚度
要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工坚决服从的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输服从思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
5.建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
比如提供职员级、领导级、总领导级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个领导以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1~2个候选人。同时，把这纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样一来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，提高整体的执行素质。
6.建立合理的激励和授权机制
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值
其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
7.建立完善的控制系统，引入淘汰机制
对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。对人员进行不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1~2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
8.建立温馨与友爱的团队氛围
上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。
勇于竞争敢于冒险，在经济大潮中赢得生机
风险机制是市场经济的基础机制，风险意识是市场经济的基本意识。在竞争激烈的市场经济条件下，任何一个经济主体都面临着盈利、亏损、破产的可能性，都必须承担相应的利益风险。正是风险以利益和财产增加的诱惑力与破产的压力作用于企业，从而督促企业领导者改善经营管理，更新技术。
要竞争、要发展，就必须有风险意识。我国当前诸多市场被外国商品抢占，很多是由于本国企业缺乏敢于冒险先期投入而造成。如无绳电话早在1980