1990年4月，经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃望远镜终于装上“挑战者号”航天飞机发射升空。但是，美国国家航天管理局却发现望远镜的主镜片存在着缺陷，由于直径达94．5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊，因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。在事后的调查中，了解到生产镜片的厂商珀金斯—埃尔默公司使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1．3毫米的误差导致镜片研磨、抛光形成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与众多其他美国国家航天管理局项目所不同的是，哈勃望远镜并没有时间上的压力，而是有足够的时间束发现望远镜上的错误。实际上，从1978年就开始了镜片的粗磨工作，直到1981年，才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜在地面上又呆了两年。美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后，航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“我们至少有三次明显的证据说明问题的机会存在，但是这三次机会都失去了。”正是缺乏一点更好地控制，导致了“哈勃事件”。
哈勃事件说明，组织制定了战略，拟订了发展目标，在组织人员实现目标的过程中，需要及时地进行信息沟通，以了解组织实现目标的活动，对下属人员的业务活动进行衡量与纠正，解决实现目标过程中的问题，以确保组织目标的实现，如果不进行适当的控制，组织的管理者将不能及时了解目标的执行情况，因而不能及时采取相应的措施，将导致组织的目标实现受到影响，甚至造成重大的损失。进行有效地控制是实现和提高组织执行力的重要保证。有效控制系统的构成要素提高组织的执行力需要提高组织的控制水平，首先控制是一个过程，只有在正确和详细地分析控制过程的基础上才能结合组织的实际情况设计一个控制系统；其次，控制的方式很多，但提高组织的执行力需要的不是事后控制而是事前控制，只有事前控制才是提高组织执行力的重要方式，事前控制需要的条件和技术都比事后控制复杂，这需要组织依据事前控制的原则设计组织的控制系统。另外，一个良好的事前控制系统需要组织沟通系统的顺畅运作。即控制系统的构成要素为：1．合理的设置控制过程
；
2．采用恰当的控制方法；
3．良好的沟通系统。
合理地设置控制过程控制工作这一管理职能是对下属人员的业务活动的衡量和纠正，目的是确保实现企业的目标以及执行为实现目标而拟订的计划，提高组织的执行力，因此，这是从总经理到墓层监督人员的每个主管人员的职能。有些特别是处于较低管理阶层的主管人员，常常忘记“实施控制职能的主要职责是由每一位负责执行计划的主管人员承担的。”正如法约尔在几十年前明确指出的那样：“控制就是核查—一个企业中所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。一切的事、人和工作活动都要控制。”又如戈茨在他的一个开创性的分析中指出：“管理计划工作是寻求有连续性、一致妁及彼此衔接的计划方案，”而“管理控制工作则是谋求迫使一切实践活动都按计划进行。”
有时，由于上层主管人员的职权及与其相应的职责都很大，所以人们强调高层主管部门的控制工作，这使人产生一种印象，即低层主管部门要求的控制工作相对较少。虽然不同主管人员，他们所能控制的范围不一样，但对于所有主管人员来说都有实施计划的责任，因此，控制工作就成为各级主管部门的一个基本的管理职能。
1．控制的两个基本前提条件
组织主管人员建立或维持一个控制系统，必须要先具备两个基本的前提条件。然而，现有的组织常常把注意力集中在控制的方法和系统上，却不能确保使它们满足这两项基本的前提条件。
①控制要有计划
显然，在运用控制方法或建立控制系统之前必须先有计划。因为控制是建立在计划基础之上的。计划拟订得越明确，越全面和越完整，控制工作就越会有效。道理很简单，如果主管人员不能事前知道他们期望得到的结果是什么，那么，他们也就无法判断组织单位是否正在完成所期望的目标。
控制是计划工作的反面。首先，主管人员要拟订计划，然后计划又成为衡量行动是否符合需要的标准。在实际工作中这个简单的道理有好几层意思。第一，一切有意义的控制工作的方法，首先都是计划工作的方法。第二，如果不事先考虑计划及其制定的情况，就进行控制工作，那会是毫无结果的。这个简单的道理在预算工作的例子中可以最好地表现出来。就像前面我们论述计划工作时指出的那样，预算被认
为是计划的一种，它是数字化了的计划。如果仅仅把预算看做是控制的一种形式，就会使预算最终毫无意义，使它无法发挥其最大效用。然而，即使在今天，还有许多企业、许多政府机关以及其他一些组织似乎仍是以这种观点来看待预算工作。
②控制要有组织机构
既然控制工作的目的就是评价业务活动状况、采取措施保证计划的实施，所以我们也必须知道在一个企业中应该由谁来对实行计划工作中的偏差负责，并且应由谁采取措施纠正这一偏差。控制工作是由人来执行的。但是，如果组织的责任不明确，划分得不清楚，那么我们也就无从知道计划实施的偏差应该由谁来负责，也不知道应该由谁来采取必要的纠正措施。因此，控制工作的一个基本前提就是组织机构的存在，这就像控制工作的另一个基本前提计划一样，组织机构越明确、越全面和越完整，控制工作也就会越有效。
组织的主管人员往往发现自己处在一个最令人沮丧的境地里，这时，他知道他所在的公司、机构或部门出了毛病，却不能确切地弄清应由哪一个环节对这个毛病负责。
例如，一个企业如果成本太高，签订合同无法如约履行，或者库存超出了正常的标准，主管人员却不知道应由哪一个环节来对这些出现的偏差负责，那么主管这件事的人对此是无能为力的。例如，在某个公司中，报告表明其库存已超出了正常的规定额几百万美元。如果深究究竟应该由谁来对库存的计划工作和控制工作负责，那么就会发现，除了公司总经理，没有人能对这件事负责，而公司总经理同时又有许多其他事情要做，因此也没有时间亲自过问库存控制的问题。
2．控制的过程
控制的技术和系统相对于资金、办事规程、员工士气、产品质量或其他事项来说在本质上都是相同的。不论在什么地方，也不论控制的对象是什么，控制过程基本上都有三个步骤：(1)建立标准；(2)用这些标准评定工作成绩；(3)对在执行过程中出现的偏离标准和计划的情况进行纠正。
①建立标准
由于计划是设计控制的依据，因此控制过程的第一步理所当然地就是要制定计划。可是，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，主管人员也不可能观察每一件事的进展情况，因此，就需要制定一些具体的标准。简单地说，标准就是评定工作成绩的尺度，它是从整个计划工作的方案中挑选出来对工作成效进行评判的关键点。这样就使主管人员在执行计划过程中无须亲历
全过程就能了解整个工作进展状况成为可能。
标准可以是多种多样的。其中最好的标准就是可考核的目标，不论是用定量形式表示，还是用定性形式表示，一般在管理得当的目标管理系统中都要确定这种目标。由于人们所负责达到的最后成果是是否完成计划的最好的评定尺度，因而可以作为控制的最佳标准。这些目标标准和其他标准一样，可以用实物数量来表示，如产品数量，服务提供量，工时，速度或废品数量等；它也可以用金额来表示，如销售数量，成本，资本支出或利润等。它也可以用可考核的定性的形式或者其他任何能清楚反映工作成绩的方式来表示。
②评定成绩
用标准来评定成绩的方法虽然在实际中并不常用，但是按理来说，应使它建立在“向前看’’的基础之上，这样在工作中的偏差还没有真正出现之前就能发现这一偏差。并采取适当的措施预防其出现。机敏的、洞察力强的组织主管人员，常常能够预见到可能出现的偏差。但如果主管人员缺少这种能力，就应该尽早地揭示出已经发生的偏差。
如果制定的标准很恰当，也能用于评定下属人员的工作情况，那么，对实际和预期的执行情况进行评价就会容易得多了。但是，有许多业务活动很难对其制定准确的标准，还有许多活动很难进行评定。而对于大量生产的产品，可以简单地确定它的工时标准，如果能利用时间研究和动作研究的方法就更简单了。根据这些标准来评定计划工作的执行情况，同样也是很简单的。但是如果这个产品是由顾客订做的，对于工作成绩的评定可能就比较困难了。
③纠正偏差
如果能够反映组织机构实际情况的标准已拟订出来，而且确实是按这些标准来评定工作成效的，那么就能对组织机构中的负偏差迅速作出改正，因为主管人员已能依据对委派给个人或小组的任务而确知必须在哪个环节采取必要的措施。
对于标准的偏差也很有可能是正偏差，就是说工作成果要好于标准的要求，这种情况事实上是经常出现的。发生这种情况固然是一件令人高兴的事情，但是也可能有必要对这种情况中标准的准确性和恰当性进行检查，然后确定这种正偏差是运气的结果，还是属于工作表现优秀的结果。纠正计划工作中出现的偏差正是以这样的看法为依据，即把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，它在管理系统中与其他管理职能结合在一起，主管人员可以用重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差。他们可以利用组织手段重新委派
任务或明确职责，以纠正发生的偏差。另外，他们也可以用增加人员，更好地选拔和培训主管人员，或者可以用全部重新任命人员——解雇的办法来纠正偏差。还可以通过改进指导和领导工作，即对工作职责解释得更明确，或更有效地领导工作，来纠正偏差。
有些人认为，纠正偏差根本就不是控制过程的一个步骤，它只是其他管理职能参与控制工作并发挥作用的一个连结点。确实，当工作陷入困境时，控制就不仅仅限于按标准评定工作成绩，而不做其他任何弥补工作。控制工作的职能与其他职能交叉在一起，只是说明了主管人员的工作是一个统一的整体。它说明管理过程是一个完整的系统。
采用合适的控制方法——前馈控制提高组织执行力需要完善的控制系统，前馈控制就是一种重要的控制系统，管理控制工作过程的时间滞后性说明，要进行有效地控制，就需要一种未来导向的控制方法——事前控制，这是提高组织执行力的重要方面。它说明仅仅利用一个系统的输出这个反馈信息和把评定这种输出作为控制工作的一个方法是有问题的；它也表明了那些类似的从会计报表中获取的历史数据是有缺陷的，这种历史数据的一个缺陷就在于它11月份告知主管人员在10月份损失的金额(或者甚至是在9月份损失的)，而这种损失是由于7月份所做的事造成的。此时，这样的信息只不过是一个令人沮丧的笑料而已。
为了进行有效地管理控制，主管人员需要有一个控制的系统，它会告知主管人员及时地采取纠正措施，而且告知他们如果现在不采取措施就将会出现问题。一个系统的产出量，也就是对计划执行的结果的简单反馈，对于控制来说并不是很好的，这种反馈并不比事后的调查好多少，因为谁也无法改变已经形成的事实。
1．需要有面向未来的控制
明智而机敏的组织主管人员认识到，他们能解决的惟一问题是那些能够了解到的问题，而且正像上面论述的那样，在管理控制中，只有当他们能够察觉即将出现的偏差并及时采取某些措施时，他们的控制才能有效。可惜的是，某些主管人员或作者却错误地认为计划工作是事前的，而控制工作是事后的。
在实际工作中，使控制工作面向未来这一简单的要求极大地被忽视了，这主要是由于主管人员控制时，过去一直过于依赖会计和统计的数据资料。当然，在缺乏预见未来的手段时，参考过去的历史资料，看一看过去的做法，总比根本不了解过去要好一些。
控制论的创始人
威纳也认识到了一般反馈中存在的缺陷。他指出：在一个存在时间滞后性的系统中，所采取的纠正措施必须能够估计或预想到将出现的差错。但是，他和反馈系统的许多学者看来都没有解决控制论中这一问题。
2．面向未来的控制方法
当然这并不是说人们没有对面向未来的控制进行过尝试。许多组织主管人员都用过的一种普遍的方法就是：经过仔细地、重复地预测，利用可资利用的最近的信息资料，把计划所要达到的目标同预测相比较，并采取措施修改计划以使预测成为计划目标。例如，某公司的销售预测表明，销售额将下降到期望值以下。这时，主管人员就会制定新的广告宣传计划、推销计划、新产品引进计划等以改善销售的预期结果。
同样地，大多数的企业和其他事业单位在仔细筹划可使用的资金以满足需要时，都在运用未来导向的控制方法。例如，几乎没有企业会等待5月中旬的报告来查明它在银行里的存款是否足以支付4月份所签发的支票。
目前运用的一个比较好的未来导向的控制方法，是以计划评审法网络为代表的网络计划技术。这种计划和控制方法能使主管人员明白，如果他们现在不采取措施，在成本或按时交货等方面将会出现一些困难问题。
3。前馈控制的要求
使前馈控制系统有效运行的要求可以概括如下：①细致而全面地分析计划工作和控制工作系统，并对一些较为重要的输入变量加以确定；②制定系统的模式；
③注意保持系统模式的动态性。即定期检查模式，以了解输入变量是否已经确定，以及输入变量的相互关系是否能反映现实情况；
④定期收集输人变量的数据资料，并输人系统；⑤定期评价实际输入的数据与计划输入的数据之间的差别，并估算这些差别对预期的最终成果的影响；⑥采取必要的措施。与计划和控制的其他方法一样，前馈控制是向人们显示问题之所在，而这些问题显然还要采取措施来解决。
如何使控制系统发挥作用
人们完全可以理解，所有机敏的主管人员都希望有一个适宜的、有效的控制系统协助他们的工作，使一切活动能按照计划进行。但有时人们没有认识到，主管人员进行的控制必须针对具体的任务和他们为之服务的特定的人来设计。虽然控制的基本过程和原理具有普遍意义，但实际的控制系统仍然需要特殊的设计和制定。
事实上，如果要控制系统起作用，就必须具有针对性
。简言之，他们必须按照：计划和职位，各个主管人员和他们的个性，效率和有效性的要求等来特别设计制定。
1．控制应当与具体的计划和职位相适应一切控制技术和控制系统都应反映它们所要遵循的计划要求。不同的计划和经营以及计划和经营的每一阶段都有不同的特点，主管人员需要也应该了解他们自己所负责的计划的进展情况。
同样，控制技术和控制系统也应该与职位相适应。主管生产部门副总经理的工作与商店高级主管人员的工作当然不一样。对销售部门、财务部门及采购部门的控制亦不相同。同样，小企业也要求与大企业不同的控制方式。控制本身这个特性，更清楚地说明了，控制的设计越有针对性并反映出计划的性质和结构状况，就越能有效地为管理的需要服务这一事实。
某些控制技术，如预算、时间标准和成本标准，以及各种财务比率在许多情况下都是可以广泛应用的。但是，永远也不能假设这些广泛应用的任何一种控制技术在任何情况下都会完全适用。主管人员必须要经常认识到计划和需要控制的经营活动的关键因素，并且采取与之相适应的控制技术。
控制是以确保计划的实现为目的的，因此必须与计划相联系，这在实际工作中就意味着，不仅要迅速地报告计划实行中的偏差，而且应该有一个在可能的偏差出现之前就能给它们以启示的系统，以使主管人员有时间去应付。
控制也应能反映组织方式。组织机构是企业中分清人员职责的基本方法，也是明确划分执行计划的职权和产生偏差的职责的依据。因此，控制必须反映一个组织的机构状况。所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正计划工作的偏差。例如，如果产品成本不按加工部门的组织机构来分别地累计核算，如果厂长和车间主任都不了解该部门某项产品的生产成本，那么这些主管人员中谁都不可能知道，如果实际成本超过了规定的要求，他是否要对此负责。所幸的是，成本会计专家已经认识到费用数据应该与组织机构联系起来的重要性，以及现在工业使用的成本核算中心所提供的数据资料是与每一个管理者的职责相适应的。
2．控制系统应按每一个管理者的情况和他们的个性制定建立的控制系统也必须适合每个主管人员的个性。控制系统和信息资料当然都是要有助于每个主管人员执行他们的控制职能的。如果主管人员不能也不理解所建立的控制系统和信息资料，那么他们就不会起多大作用。问题不在于人们是
否无法理解某项控制技术或信息，也不在于人们是否不愿理解它，关键是人们不会信任他们不理解的东西，当然也不会使用他们不信任的东西。
特别重要的是，控制必须与个人的性格相适应。有些人，如有些统计员和会计员，喜欢把信息归纳成复杂的数据表格形式，或者喜欢用电子计算机把信息大量打印出来。在这种情况下，就应该让他们采用这种形式。另一些人则喜欢用图表的形式，如果这样，就应按这种形式提供信息。有些科学家和数学家，甚至喜欢用数学模型的形式来表达信息，在此情况下就应当用这种形式来为他们提供信息。据说还有这样的情况，如果有人不会理解以任何形式提供的他们需要的信息，我们不妨考虑用连环画的形式给他们提供信息。重要的是要使人们得到并理解他们需要的信息。
许多在统计方法、电子计算机技术或全面分析方面的专家，不能把他们的控制数据信息的含义传达给必须使用它们的主管人员。有时，主管“控制”的人员或部门往往由于他们所提供的信息不够简明，或者超出主管人员的理解能力，使信息不能为主管人员所用。当然，这只是数据处理过程的问题之一。经常出现的情况还有计算机打印输出的信息数据长达数千页，以致使许多人都无法或不愿去了解和使用它。
我们所说的要使信息便于理解的话，对于控制技术也同样适用。即使是非常聪明的人，也可能会被专家们的一些复杂的技术搞得“晕头转向”。我们曾发现，计划工作和控制的许多高度复杂的技术，如可变预算法或网络计划工作法，在实践中都归于失败了，仅仅是由于这些技术没有被使用者所理解，或者是因为这些技术过于复杂了。所以，一些明智的专家并不是尽力向别人显示他是多么地内行，而宁愿去设计一个使别人易于理解的方法，以便人们能够利用它。这些专家都懂得，如果从——个比较粗糙的系统中可以取得80％的效益，那么这总比虽然比较完善但不起作用，因而一点效用也没有的系统要有意义得多。
3．控制应强调关键的例外情况使控制满足效率和效能要求的最重要的一个方法是，确保控制的设计侧重于例外情况。换句话说，以由来已久的例外原则为依据的控制技术与系统，由于重视计划实施中出现的例外情况，可使主管人员有可能发现需要他们注意和应当加以注意之处。
但是，只注意例外情况是不够的。因为对于标准有些偏差是无足轻重的，而另一些却非常重要。某些微小的偏差可能会产生比另一些较大偏差更大的影响。例
如，一个主管人员可能会关心办公室人工费用是否超出预算5％，却不关心邮资费用超出预算20％。
因此，在实际工作中，例外原则必须与控制关键因素原则结合起来。只寻找例外情况是不够的，还必须注意关键问题上的例外情况。主管人员越能把控制工作集中于例外情况，就越能实行有效控制，但在考虑这一原则时还应注意把主要注意力集中在对评价成绩来说是关键的那些问题上。
4．控制应当是灵活的
即便是在计划出现了改变、出现了来曾预见到的情况或计划彻底失败的情况下，控制工作也应当能发挥其作用。正如戈茨曾指出的那样，“一个复杂的管理计划方案在某种特殊情况下可能会失败。控制系统应该报告这种失常的情况，而且即使出现了这种失常的情况，控制系统也应该有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制”。换句话说，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效，所设计的控制系统就要有灵活性。
可以很容易地说明为什么需要灵活地控制。一个预算系统也许会规定一定数量的经费，并授权给主管人员可以在这一数额范围内雇佣劳动力、采购材料和劳务。在通常的情况下，这个预算是根据销售额预测数来制定的。如果实际销售额超过或低于预测数相当大，那么把这一预算作为控制系统就毫无意义了。在有些公司中，由于预算系统在这种情况下缺乏灵活性而落下了不好的名声。显然，组织所需要的控制系统应当既能够反映销售量的变化，又能反映在其他方面偏离计划的情况。如同这里将要指出的，这可以通过弹性的或可变的预算来做到。
在安排生产进度时，生产经理必须对由于机器损坏或主要工作人员突然生病而造成的进度延期有所准备。如果控制系统不灵活，对这种情况无法处理，那么即使是短暂的生产停顿，也会打乱控制。对各种可能出现的情况都准备好各种可选择的计划方案，可以使控制更具有灵活性。
事实上，灵活地控制一般来说最好是通过灵活的计划来实现。
5．控制系统应当适应企业的组织环境要使任何控制系统或任何控制技术收到最大成效，必须使其适应企业的组织环境。例如，在一个人们享有相当大的自由并让员工参与管理的企业内，应用严格的控制系统，就可能“触犯众怒”而最终注定要失败，而在一个不允许其下属参与制定决策的人管理的企业中实行“大而化之”的随意性较大的控制系统，也很难取得成功。那些参与管理的愿望很