组织文化可以形成很多种口号，但仅仅口号本身并不是组织文化问题，组织文化的精髓存在于该文化是在组织的时时刻刻的日常运作中，而体现其效果和作用的就是组织的执行力，培育组织的执行力文化不完全是一种从上到下的灌输，而是围绕提高组织的执行力，整合文化的各个方面，但最终目的还是培育组织的执行力文化。在培育组织的执行力文化的过程中，任何文化的培育都围绕着提高组织的执行力进行，不能脱离这个核心内容，其次要建立一个良好的牵引机制，将组织的文化牵引到提高组织执行力的方向，另外需要强调这一过程的动态性，是一个不间断的过程和持续的过程，同时在此过程中领导发挥着至关重要的作用。
TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，不断整合组织文化以提高组织的执行力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL跻身于中国前十家电子组织行列，创造了一个民族企业组织高速成长的神话。但TCL也很清楚地认识到，目前组织正处在一个发展的关键时期，组织面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下，面对国外组织的直接竞争，TCL的组织现状和外部经济环境都已发生了巨大变化。以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，围绕着提高组织执行力，不断整合TCL组织文化，才能建立和保持组织的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型组织。
海尔集团能够在国内和国际竞争中脱颖而出，依赖于员工在工作中的积极性和主动性，其他许多企业和组织都非常羡慕海尔集团员工在工作中的热情，但它们并不知道这种良好的局面是如何形成的。海尔的经验证明，不断围绕提高组织的执行力整合和培育组织文化是形成这种局面的最为重要的原因。
海尔提高组织执行力的组织文化就是“人人是人才，赛马不相马”。在海尔领导集体来看，企业不缺人才，人人都是人才，企业缺乏的是选拔人才的机制，这种机制可以将每一个人所具备的最优秀的品质和潜力充分地发挥出来。为了把每个员工最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔提出了“变相马为赛马”的理念，并且在全体员工高度认同的情况下不断实践提高。在竞争中选拔人才，任用人才，将人才推到属于他的工作岗位上去赛，去发挥最大的潜
力。虽然只是变相马为赛马，但其中包含着重要观念的转变，即在提高组织执行力中塑造组织文化，只有这样的文化，才是持久的文化，才是组织真正需要的文化，也才能提高组织的执行力。
组织文化是组织领导和员工共同遵循的价值观，任何有执行力组织的组织文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输，这是一个持续的过程和不断强化的过程。经营变革、管理创新的过程，就是组织经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对组织过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为组织员工理解和接受；另一方面则应根据组织的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向组织发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障组织实现目标的组织文化体系，通过培育这样的文化，组织的执行力才能得到不断地提高，才能在竞争中立于不败之地。
以TCL的文化体系为例，它的组织文化的培育都是在提高组织执行力的基础上完成的。TCL的组织宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。这种组织文化的培育都是在改变中完成的，体现了培育组织执行力文化的动态性。
“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大发展，它改变了以往组织以利润为中心的管理观念，明确组织最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。通过为顾客创造价值，TCL组织的执行力文化体现地淋漓尽致，这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点，TCL的品牌，TCL的产品才会更有竞争力，组织也才能获得更快的发展，会有更好的效益，这要依靠员工为实现组织目标共同努力，与此过程相伴随，组织的执行力得到不断地提高，组织的执行力文化得以培育。
“为员工创造机会”——组织的竞争就是人才的竞争。同时，组织也是员工生存和实现自我价值的载体，组织有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件，这也是激励员工在提高组织执行力的过程中实现自己的价值。
“为社会创造效益”——组织生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股组织，组织所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
文化竞争是组织竞争的最高境界
虽然组织文化很抽象，在组织竞争中的作用也不明显，但良好的组织文化却是组织持久成功的保证，没有一个成功组织，也就没有良好的组织文化——不断提高组织执行力的文化，这一点不断被组织的兴衰所证实。
组织文化是在实现组织目标的过程中形成和建立起来的，是组织内部全体成员共同认可和遵循的价值观念、道德标准、组织哲学、行为规范、经营理念、管理方式以及规章制度等的总和，它以人的全面发展为最终目标，其核心是组织精神和组织价值观。组织文化把组织精神和组织价值观作为核心和基石，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在组织内部创造一种和谐一致、积极向上的文化氛围，以发挥群体的文化优势，增强组织的凝聚力。组织文化作为现代组织管理思想发展的一个阶段，是组织建设由技术中心、制度中心、产品中心等向文化中心的战略转移，是当代组织管理理论与实践的灵魂。
杰出的组织都有卓越的文化，20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦，肯尼迪在长期的组织管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家组织进行了详尽地调查，写成了《组织文化——组织生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述组织文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的组织都有强有力的组织文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是组织文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些组织中大至决策的产生、组织中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的组织中，由于其文化的强弱，对组织发展所产生的后果就完全不同。
迪尔和肯尼迪把组织文化整个理论系统概述为五个要素，即组织环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
组织环境是指组织的性质、组织的经营方向、外
部环境、组织的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定组织的行为。
价值观是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是组织文化的贺信，统一的价值观使组织内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
英雄人物是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给组织中其他员工提供可供仿效的榜样，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指组织内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把组织中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本组织的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会组织文化的内涵，使组织文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。迪尔和肯尼迪把组织文化分为四种类型：即强人文化，拼命干、尽情玩文化，攻坚文化，过程文化。
时代在发展，组织文化的价值追求也在不断完善更新。而就20世纪90年代以来世界组织文化发展的特点趋势来看，组织文化呈现出了围绕着提高组织执行力塑造各具特色的组织文化的趋势，具体表现在以下几个方面：1．以人为中心以提高组织的执行力，尊重作为行为主体的人，重视组织生产经营中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质作为组织发展生产的首要条件来抓；2．以组织目标和组织发展战略作为目标引领以提高组织执行力，重视围绕组织目标和组织发展战略，去培养全体员工的组织精神、组织价值观和道德意识；3．培育有执行力的文化以提高组织的执行力，重视组织整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养员工的群体意识，尊重、爱护、理解、关心和激励员工，培育为组织作贡献的团队精神；4．用团队成员参与的方式培育组织文化以提高组织执行力，提高重视员工参与管理的作用，鼓励员工为组织献计献策，激励员工以组织为家的归属感、责任感，与组织共命运。
因此，有执行力的组织文化作为现代组织管理的内在灵魂，在其具体展开和实践中有以下四个突出特点：1．集体性。组织文化是在生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来的，这是一个长期的积累过程。组织的
经营观念、道德标准、行为规范都必须是由组织内部的全体成员共同认可和遵循的。组织文化是依靠一个组织全体成员的共同努力才建立和完善起来的，因此说组织文化具有集体性；
2．规范性。组织文化是由组织内部全体成员所创造出来的，组织文化具有整合功能。这就要求组织中个人的思想行为至少与组织利益相关联，即应当符合组织的共同价值观、与组织文化认同一致。当组织员工与组织产生矛盾时，应当服从组织整体文化的规范和要求，在这一规范下，组织力图使个人利益与集体利益、个人目标与组织目标统一起来；
3．根本性一致基础上的独特性。曾经有人说过“世界上没有两片完全相同的树叶。”有执行力的组织文化都建立在提高组织执行力的基础上，但不同国家制度、不同文化背景下的组织文化，在其价值追求表现上会有差异，即使是同一国家，不同组织间的组织文化也不相同，不同的组织背景、运营状况、组织领导者素质等都可能对组织文化造成影响。组织文化是经过组织成员集体创造、享用、继承、更新的，具有相对稳定的传统，使员工们有依据、遵循的可能，在一个组织内部，组织文化是有共性的，而在不同组织之间，更多的是个性、特殊性。
4．实践性。组织文化建设不是口头上概念化的东西，一个组织内组织文化的形成不是只有一些规章制度所能完成的。组织文化的形成必须是经过各种尝试才能完成的。
只有经过实践，才能检验组织文化的优劣，以便进一步改进完善。
没有任何一个组织愿意在竞争中失败，但组织在激烈的市场竞争中如果能够生存下来必须具有其他竞争对手不具备的竞争优势，这些竞争优势可以是组织的技术、营销体系、强有力的领导层，等等。但这些竞争优势都是低水平的竞争方式，而最高的竞争境界和层次可以归结为组织文化的竞争，IBM咨询公司对世界500强组织的调查表明，这些组织出类拔萃的关键是具有优秀的组织文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的组织文化。组织文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
理解了文化的含义，许多组织也许很难了解文化在组织中的价值，他们的着眼点在于组织的战略规划、激励系统、市场营销和人事制度，等等。的确，任何组织的竞争都需要完善的战略规划系统、恰当的激励系统、准确的市场营销和完备的人事制度，但这些竞争只是竞争的开始，而不是竞争的过程，从世界成
功企业的发展历程来看，组织如果需要保证在竞争中长盛不衰，就需要在竞争中提高竞争的层次，提高到组织文化竞争的高度。
围绕组织执行力理解组织文化
虽然组织最高的竞争境界和层次可以归结为组织文化的竞争，但组织文化在组织的日常活动中却是看不见摸不着的实实在在的东西，所以，不同的组织对组织文化有不同的理解。但培育组织执行力文化是组织文化中核心内容，是文化中的文化。
每一个成功的组织都有自己对组织文化的理解，也都有不同的口号、标语和形象，但如果我们仔细地研究每一个组织的口号、标语和形象就会发现，不同口号、标语和形象的背后却是一致地在努力提高组织的执行力。
不同的文化对经济发展过程有重要的影响，能提高一个国家和组织执行力的文化会促进该国家和组织的发展，如果文化阻滞了执行力的提高就会影响经济的发展和组织的生存。经济发展的过程可以说是一个文化发展的过程，就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。
只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，组织的生存和发展也离不开组织文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信
用经济，必须建立信用文化，其实信用文化就是提高一个经济体执行力的文化。
以人为本、提高组织的执行力是世界500强组织文化的共识，优秀的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会。同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，其背后的主旨都是努力提高组织的执行力。世界500强组织管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标，从而形成组织的执行力文化。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变——不变化中提高组织的执行力，正是世界500强组织成功的深层原因。
能否建立起适应知识经济的执行力文化是今后组织生存的关键。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个组织本身特定的管理文化，即组织文化，是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因，判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的惟一准则就是该组织文化是否提高了组织的执行力”。这个观点对传统的经济学产生了极大地冲击和深刻地影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的组织，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功，这些都体现了用文化提高组织执行力，即培育执行力文化。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，文化优势就是有执行力的文化。组织文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强组织将是采用新组织文化和新文化营销策略的公司，其中执行力是文化的核心。组织不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，在提高组织执行力的基础上建立新的组织价值观和组织文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是组织文化创新和文化力的力量源泉——“最终的竞争优势在于一个组织的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的
眼光看组织，组织的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强组织的竞争力，世界500强组织还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家组织中，已有40％的组织以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨地改造，通过这些措施，提高组织的执行力，增强竞争力。
方正集团董事长魏新认为，只有把组织所追求的价值观、经营理念和组织精神等深层内涵物化为组织员工的行为习惯，才是真正的组织文化，而这正是组织执行力文化的内容。
魏新对组织文化与发展战略有自己独特的见解。他将组织文化归纳为组织中全体员工行为习惯的总和。他认为，仅仅凭借口号式的表达并不能真正体现出组织所追求的价值观、经营理念和组织精神等深层内涵，只有把它物化为组织员工的行为习惯，才是真正的组织文化，才是有真正执行力的文化。
魏新说，组织文化首先是由组织的管理层将组织的定位、核心理念和发展目标，通过在各种场合的讲话和文章概括出来，然后由组织的职能管理部门分门别类地整理总结，形成组织的远景、使命、价值观及规章制度。其中，组织的中、下层管理人员和普通员工所表现出来的行为，构成了组织文化最重要的部分。每当有新的员工进入组织后，都会被笼罩在组织文化氛围中，接受这种文化的熏陶。因此，组织必须主动地以组织希望的方式去教育和训练员工，才能避免员工被不正确的观念和习惯所影响，并且建立“制定制度”、“执行制度”、“回馈、完善制度”的系统，避免形成积习难改的局面，推动组织文化朝着有利于组织战略目标实现的方向发展。
魏新指出，组织文化和组织发展战略、基本制度和政策等密切相关。一个组织的战略通常是描述宏观方面的中远目标，战略的实施要靠一个个具体的阶段化目标的实现才能完成，而组织的具体任务要依靠全体员工日常的工作才得以推动。如果没有良好的行为习惯支配，就难以保证战略计划的实施不发生重大的偏差。有良好组织文化的公司，都很容易做到把组织的战略意图全面和准确地灌输和解释给员工，使得组织的全体人员能按照管理层的原意去领会和把握组织战略。
不同的组织对组织有不同的理解，这是组织文化“虚’’的体现，但这不应成为我们不重视组织文化培养的理由，因为组织和组织的最高竞争境界和层次，最后总要归结为组织文化的竞争。
在改变中培育组织的执行力文化组织文化是可以改变的。培
育组织的执行力文化需要时刻围绕组织的执行力变更组织文化的方方面面，但核心的问题是形成组织的执行力文化，这是一个最根本的问题，组织文化的其他方面都围绕这一个方面变化。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。
文化是可以改变的。当英国航空公司向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场上的竞争。
许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花5到10年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底改变组织文化的组织已经等不起5到10年时间。市场的压力令它们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变组织文化。惟一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。
文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于组织的各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。文化变革可分为两部分。首先，审核现有组织文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争?”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制组织的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由，分析向其挑战的成本或效益，最后进行组织文化变革。
首先是找出受欢迎的文化，即对组织能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。
以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对组织文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。
借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的服务、业务流