无论战略、计划、控制还是文化都是通过组织成员的行为来实现的，因此，合适的人才是组织执行力的一个关键核心要素，在这里强调的不仅仅是人才，更为重要的是合适的人才，人才的种类很多，但适合特定组织且能提高组织执行力的人才是组织不断通过合适的招聘、选拔及培训等手段逐步实现的。
人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本。日本经济起飞是依靠技术和管理这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能起飞的。一个企业的成败，关键在于人才。人才是利润最高的资本。只要恰当投入并善加利用，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
我们应该从一个全新的角度来理解人才的含义，从提高组织执行力的角度来理解人才的含义。现代市场经济的竞争在很大程度上是企业管理能力的竞争，现代研究结果表明，在体现管理能力的要素中，计划、战略、控制等方案的制定并不重要，重要的是在计划、战略和控制的实施过程中组织的执行力，执行力已经成为管理能力的核心要素，而组织执行力的强弱取决于组织的合适的人才。
现代社会对人才最广泛最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力，而且还表现在运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；还应包括处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。但各行业对人才还是有一些公认的标准的，合作精神、创造性和主观能动性、热情、乐观、积极进取的精神和诚实守信，而这些都是提高组织执行力的必备条件。
不同的组织都强调自己组织员工的人才特点，对任何组织来讲，人才是组织执行力的保证。卡耐基的训练强调并教会人们如何与人和谐共处，创建一个融洽的工作环境，从而提高组织的执行力。西安杨森最初提倡鹰文化，鼓励员工争做雄鹰，孤傲、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展以提高组织的执行力，1996年的其销售额达12亿元。但此后，鹰文化已不能适应大规模作战的要求，进而提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩，因此，几乎所有的企业都鼓励合作精神。“非凡的才智加敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中非凡的才智用勤劳的工作无法弥补。如果一个人没有创造力和主观能动性，再辛勤的工作也不能弥补才智的不足。只有具有创造力和主观能动性，才能充分发挥自己的想
象力，提出新构想，开创新事业，从而提高组织的执行力。有执行力组织的人才保障系统任何有执行力的组织，人才是其执行力存在的基础，脱离人才而提高组织的执行力只能是空想，以青岛海尔集团为例，海尔集团每年都通过招聘、提拔的方式培养和使用大量的人才，这些“新鲜的血液”是海尔集团在竞争中立于不败之地的基础。但人才对不同的企业而言是不同的，一个海尔集团的人才在长虹集团未必就是人才，合适的人才才是组织执行力的基础。合适人才的含义就是适合组织要求的人才，但这些人才是需要组织去发现和挖掘的，可以通过招聘和选拔的方式获得合适的人才，这其中，需要运用一些招聘和选拔技巧才能实现。组织的环境是不断变化的，提高组织的执行力需要除了招聘和选拔获得合适的人才外，还需要通过培训和发展的方式提高现有员工的知识和能力，以提高组织在多变的环境中的执行力。获得和培训合适的人才只是提高组织执行力的前提条件，提高组织的执行力还必须在组织人员实现组织目标的过程中激励人才充分发挥出他们的潜力，将人才的努力方向集中于一个方向，这需要组织有一套行之有效的激励约束机制。
因此，有执行力的组织的人才保障系统包括四个组成部分：
1．招聘和选拔合适的人才；
2．如何使用人才；
3．人才的培训和发展；
4．有效的激励。招聘和选拔合适的人才招聘和选拔是获得合适人才的最基本的途径，也是提高组织执行力的基础，任何有执行力的组织都通过严格的招聘和选拔的程序和规范而获得适合组织的人才，以提高组织的执行力。
某公司的一位职员讲过这样一个故事：一次，部门来了一位学历不凡的高级经理，他知道我们所有的问题，甚至连我们还没有发现的问题，不到几个星期我们就发现，新主管比我们任何一个人都精明，他什么都知道。我还记得当时工作中向这个人汇报工作的情形，他常常简单地交代几句他的希望和要求后交给我一项工作，然而每当我开始工作时，我发现自己并不清楚哪些是该做的。我只好回去请示，他也只能再解释一遍，这次他的声音里夹杂着一些失望。但我得到的信息远不足以让我顺利地完成工作，我只好一遍又一遍地去请示。我每去一次，他就愈发生气，使我越来越觉得自己无法胜任。我开始怀疑自己做事的能力。
我把自己的问题讲给部门里其他的人，他们的回答都一样：“他对每个人都这样，不要为这事烦恼了。他总
是尽可能地把事情解释得模糊一些。”“为什么他要这么做呢?”我问。“这样你就会自惭形秽，觉得自己不如他，他希望你怕他。”
这种情形持续了好几年，直到部门的人们再也容忍不下去了。他们向高层管理者要求把那家伙解雇。管理层认真研究了他们的要求，因为他来之前，这个部门一直都是充满活力和高效率的，现在却不是，于是把那人给解雇了。
从这个故事中可以悟出：要招聘那种个性能与其手下员工相协调的管理者。如果他们不能和谐共处，就会发生问题。不管他有多么杰出，他的级别、头衔、经历多么令人羡慕，只要他不能与属下和谐共事，就不能用他。愉快的心情能使人干劲倍增，谁都愿意与喜欢的人在一起共事，也会为此而更加努力，当然，即使你作了不受人欢迎的决定，只要它是公正合理，你还会得到员工的尊敬，别想做“和事佬”的老板，因为员工并不会尊重你。
要为顾客提供最好的服务，要使组织的宏伟战略得到一丝不苟地执行，必须拥有一些最好的员工。
可是，许多公司不愿留住最好的员工，甚至不愿让所有人都成为最好的员工，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的，他们雇用短期员工，担心在淡季时多付工资。
但是一个成功的组织，必须不惜重金去找到一些最好的员工，为此付出的时间、精力和资源是值得的。不然，雇用的只是那些不中用的或根本无用的人。一个成功的公司应该努力找到最好的员工。
大型的公司都擅长运用最新的科学技术去雇用那些他们认为的一流人才，招聘员工是一件存在很高风险的事情，每雇用一名员工，经理人员就得冒一次险，因此，在雇用员工时，要留心使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等。
花费一定的时间测试每位应聘者，尽力找出他们的特长，他们是否真正适合公司的工作，他们具有什么样工作技能，组织是否容易训练和改变他们，组织应该雇用那些有积极心态和良好性格，容易和组织的员工相处的人。
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不能完全指望第一次面试。研究他们的应聘材料，了解他们有关的背景，充分进行面试。经理人员可以带领候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们阐述一下自己所做的事情，让他们每个人介绍一下自己。最后，管理人员会发现最合适的人。当然，管理人员也
不能完全依靠自己的判断，应让更多的人参与录用工作。参与的人越多，最后的决定就可能越准确。经理人员应当仔细倾听上司、同事和员工的意见，而不仅是自己的意见。
最好的员工会使组织的工作变得十分轻松容易，他们与组织的顾客相处也十分容易。那些不会微笑，不积极主动，根本没有想法的人似乎随处可见，雇用这样的人只会使组织的管理人员变成像他们一样的经理。因此，能否找到最好的员工，也许是作为经理人面临的一个最大的挑战。如果在这一方面决定正确，今后面临的问题可能就更少。一定要尽力招到最佳的员工。
出于两个原因，招聘政策应该作为构建组织执行力的一部分来考虑。第一个和比较明显的原因是，招聘力图给组织提供拥有它所需才能的人来达到战略目标。但是，招聘还对长期的雇用稳定性和补缺职员比例有着重要的影响。补缺职员既有分裂性又昂贵。众所周知，在雇佣的最初几年中，补缺雇员最重要的原因是未达到期望，并且，这些失望通常是招聘过程自身的函数。想吸引稀缺人才的经理倾向于只讨论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不吸引入的现实。他们不去帮助预期的雇员现实地估价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。对组织现实的更为开诚布公的交流过程会产生出对自己的职业生涯感到满意的雇员。新的雇员也有更高的动力去与组织的现实相适应，因为更多的自我选择已经发生过了，所以，他们自身和组织的期望、技术和核心的价值观相适合的可能性会更大。有的公司发现，培训生产线上的经理来开展招聘中的面试能改进招聘的有效性，在问一些难题，以及检测他自身和组织的适合程度上，面试也能发挥一些作用。
招聘不应该只从它对成本——收益的影响以及一致性和冲突性的角度来看待，在塑造组织文化上，招聘是一个重要的战略。正是在招聘的时候，雇员和组织间的一份隐含的“精神合同”开始形成。预期中的雇员收到许多关于公司期望什么的信号，正如公司的招聘人员作出许多有关预期雇员和公司适合程度的决策一样。
对这些交易的理解能帮助总经理理解自己的组织的文化。重塑这些交易能帮助他们往所期望的方向上发展自己的组织。例如，对于公司中哪个经理去招聘和作出最后选择决定的决策，就会影响到是谁进人组织，以及他们的能力、偏好、价值观和预期将是怎样。正是由于这个原因，关键的生产线经理通常会介入到招聘的面试中去，他们希望能影响人员的流人，他们知道这是塑造公司的重
要层次。
如何使用人才
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到2001年已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10．5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
联想之所以能有今天的成就，取决于联想集团比其他组织具有的良好组织执行力，联想拥有完善的“用才”机制，为提高和完善联想的执行力提供了坚实的保障，具体的“用人”机制体现在两个方面。
其一是观念的转变。从“蜡烛”到“蓄电池”。和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。它们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
其二是在赛马中识别好马。联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你
不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3-4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
对于一个志在提高执行力的组织，要很好地使用人才，需要做到以下几点：1．根据员工的个性安排工作
员工的个体因素可以归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习。
传记特点实际上就是所填履历表的有关内容，它们可以直接从人事档案中查到，与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量(例如激励、组织文化等)相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。
每个人的能力都有所不同，不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响。只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。能力从总体上可分为两大类：心理能力和体质能力。
这里的“学习”，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动，而是“由于经验而发生的相对持久的行为改变”。
个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性，一个有效的管理者希望了解个体行为模式以便有效地管理下属。
实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为。因为每个个体都是作为一个整体的人行动的。行为不能理解为相互割裂的部分。通过个性研究，就能将人的行为的点和面结合在一起。
近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个基础的维度，即所谓“大五”。
①外向性。描述个体是否善于社交、言谈，是否武断自信等方面的维度；
②随和性。描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度；
③责任心。描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度；
④情绪稳定性。描述个体在积极方面(如平
和、热情、安全等)和消极方面(如紧张、焦虑、失望等)的维度；
⑤经验的开放性。描述个体想象、聪明及艺术的敏感性方面的维度。
每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。
在此方面，心理学家约翰。霍兰德提出了个性工作适应性理论。他认为，员工对工作的满意度和流动率取决于个体的个性特征与职业环境的匹配程度。
2．发挥员工的特长
高级管理者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。，’经理在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人问题。经理选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好’’的人，只有优点没有缺点的人(不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”也好，‘‘调教极好的人”也好，“通才”也好)，结果只能找到平庸的人，就是无能的人。强人总有某些缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪方面。
一位经理如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人t那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁，但是事实上从来没有哪位经理因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上的碑文上这样写道：“——位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是某一特别领域里，在某一特别工作上比卡内基“更强”，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招揽观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪
水的。
有效的管理者从来不问，“他跟我合得来吗?”而问的是：“他能做什么”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵渎。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世界上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有看到别人的弱点、别人的短处、别人对成果和有效性的阻碍的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重点是虐待人才。
发现人的长处是为了要求成果，一个管理者不先问：“他能做什么?”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的经理——事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
总想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能仅凭长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇刚—·个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起。
但是可以通过筹划这样一个组织，使员工的弱点只是他个人的瑕癖，被排除在他的工作和成就之外，使员工的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而
受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。
3．根据人的特点和长处分配工作公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如，公司可能要求调职的员工，从他们现在所属的部门的基层重新干起。工作分配的决定，可由各部门经理作自由选择，所以，基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如，缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。此外，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如，员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其不利。
如同经理分配一批员工到新工作的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作，所以经理并非总有足够的时间去实现分派的决定。例如，机械没备汰旧换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之前，将冒着低效率的风险。迅速地调职使员工没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供员工足够的培训和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。
4．调动人员内部流动
——旦雇员被招聘进来，他们在组织内部的流动——调动、工作安排、提升和降级——其能力的发展必须要适应公司的需要，同时，他们要满足自己的职业抱负，这也是提高组织执行力的重要条件。人才的培训和发展组织的内在环境和外部条件不断发生变化，培训和发展对提高组织的执行力至关重要。只有通过培训与发展计划才能使组织的雇员适应多变的环境，提高组织的执行力。联想公司之所以能够在激烈的市场竞争中不断地成长和发展，一个非常重要的原因