人们常说，高明的人能使任何组织模式运转。甚至有人断言说，组织中的职责不清对于加强团队意识是一件好事情，因为人们只有知道他们必须合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系，则组织的执行效率将大大提高。
这可以通过足球比赛来加以说明，在足球比赛中，我们常常发现有一位或者二至三位足球明星作为核心组成的球队与全是足球明星组成的球队相比，前者的表现以及比赛成绩反而会更出色一些。究其原因，则很有可能是在前一支球队中，其他球员都明确自己的职责，认为自己是辅助角色，在有合适机会的情况下，会将获得的球传给球星，这样的话，职责分工非常明确，整个球队运转流畅。
而后一支球队，所谓的球星们个个都想表现自己，不管别人的机会是否更合适，只要球在自己脚下，就猛冲猛带，其球队组织的效率就自然大打折扣了。一个足球队是这样，在企业和政府中也是这样。从本质上说，设计并保持这种角色系统就是组织工作的职能。
我国的企业的经营实践也很好地说明了组织结构对组织执行力的重要性，一个典型的反面案例是以生产三株口服液闻名的三株集团。
在我国企业发展历史上，还没有哪一家企业能够在短短的时间内能够创下三株公司曾经有过的成长奇迹。三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为30万元人民币，在短短的3年多的时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了1．6万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院的一份判决以及这份判决所产生的巨大后果，导致了三株陷入创业以来的最困难的时期。其实，冰冻三尺非一日之寒，从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是一个“塑料大棚”，一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产品被冻得奄奄一息。但究其深处，三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张带出了组织存在的缺陷，而组织却并没有根据发展的需要进行及时的调整，这样导致了一种组织上的不适应症的存在。这一症状早在三株公司快速增长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已经十分严重，据三株公司的审计部门发现，在1995年投入的3个亿的广告费中，有1
个亿的资金因为无效而浪费了。在不少的基层组织中，宣传品的投放到位率不到20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当做废纸卖掉。更为严重的是，随着机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或者变形，甚至石沉大海。上令难以下达，下情难以上传，官僚主义在三株公司中得以繁衍。三株公司的总裁吴炳新不是没有看到这一点，但他并没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展从上到下的整风运动，但这些整风运动并没有取得很好的效果，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。在下属机构中甚至出现了一部电话三个人管的现象。此时，已经成为大企业的三株公司，已经染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”
——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说道：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损，这个关键的组织机构不进行调整改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久。”
组织管理上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。
有执行力的组织结构的构成要素公司的组织结构就是公司各构成部分之间的相互关系。这就是说，公司的组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的战略目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称做“部门化”。其次，还要确定公司的高层管理者所能管理的部门的数量以及各个部门所能下辖的人员的数量，这个过程称之为管理跨度，管理跨度也确定了组织层次的多寡。最后，还要确定决策权在组织的各个层次之间的划分，这也就是权力的分配问题，也就是集权和分权的问题。组织工作的最后表
现形式是组织结构。当企业面临的内外部环境发生了变化以后，组织应该根据实际情况及时进行组织结构的调整。因此，有执行力的组织结构的构成要素应该包括以下几点：
1．适应组织的战略；
2．合理划分部门；
3．合理确定管理跨度与组织层次；4．集权与分权关系的处理；5．选用合适的组织结构形式；6．及时进行组织结构的调整。
适应组织的战略
企业的组织结构要适应战略的变化，因此，在设计组织结构时，管理人员要认真研究企业目标与战略的要求，使其在组织上得到保证。
组织是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总策略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应该服从战略，如果说管理当局对组织的战略作出了重大的调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略——结构关系最早进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些组织50年的发展历史，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司的战略变化要先行于并且导致了组织结构的变化。
具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或者产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，他们的战略变得更加有雄心，也更加复杂了。从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大它们的活动范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备以及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略时的组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求，而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各个单位之间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。
总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化的转变，
管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
合理划分部门
部门化的根本目的在于分工，这是因为分工可以提高工作效率。18世纪时，写过《国富论》的英国的经济学家亚当．斯密曾用制针的例子说明了分工能够提高效率：无分工合作时，一个工人一天最多生产20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可以生产48000枚针。部门化，就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构的第一步。通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区。
1．职能
职能是指相互联系的活动。按照职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少有人能对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因此，不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门便是一个必然的趋势。按照职能划分部门的优点是：它是一个合乎逻辑的经过时间考验的方法；它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；在人力的利用上能够显示出更高的效率；职能专业化减轻了主管部门经理承担的最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。按照职能划分部门的缺点是：职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各个职能部门往往强调本部门的重要性，职能人员狭隘的观点破坏了组织的整体性。由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
2．产品
拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按照产品划分部门开始成为一种通常的准则。按照产品划分部门的优点是：它使得注意力以及努力放在产品上，这对于激烈竞争的，多变的市场环境是非常重要的；按照产品划分部门，分部也可以成为以利润为中心的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；按照产品划分部门容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，使得每一分部都保持一个适当的规模，避免部门的无限膨胀所带来的管理上的复杂化。其缺点是：必须有更多的人员具有像总经理那样的能力，才能保证各个产品分部的有效经营；产品分部
存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险；分部具有较大的权力，增加了公司总部的控制问题。
3．顾客
这种部门划分方式主要适用于对顾客群体特征明显的公司，如飞机制造企业可以设立民用飞机部门和军用飞机部门。
4．地区
按照地区划分部门的主要理由是交通不便，这种方法特别适合大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的公司。
在划分部门的过程中，需要考虑以下几个因素，一是要充分利用专业化的优点，进行合理地分工。二是要力求管理与协调上的便利，例如，装配部门，根据需要可以设置在销售部门之下。三是激发足够的重视。通过部门的设立和取消，可以体现公司对于不同业务的重视程度，从而也会对不同业务人员产生影响。IBM公司在1963年的组织结构是在总部下面设立系统发展、系统制造和资料处理三个部门，1963年到1968年间，IBM公司改变了产品系列，增加了360系列计算机，这使得维修的重要性和复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员在销售人员面前往往感到自卑，为了体现公司对维修的重视，公司在1965年将维修部门从资料处理部门分了出来，单独成立了现场工程部——这个部门同其他部门处于同等的地位。
合理确定管Ifil跨度与组织层次一旦确立了如何进行部门化，就会立刻出现组织结构的另一个问题：即一个人究竟能指导多少部门，每个部门的管理人员能够有效指导多少下属人员，管理跨度决定了组织所要设置的层次，配备的管理人员和员工。
组织工作的目的是使人们更有效率地合作，由于人作为自然界生物的先天限制的存在，一个管理人员可以有效管理下属人员的数量是有限的，这就是管理跨度的概念。这也决定了一个组织存在着管理层次。从组织执行力的角度而言，组织的层次应该尽可能的少。其原因在于：一是组织层次越多费用就越多；层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越多。原因为管理人员和协助管理的人员增多了，协调各部门活动的需要增加了，再加上为这些人员提供设施的费用，从会计角度上称之为“管理费用”。公司真正的盈利是由生产人员、采购人员和营销人员的活动来创造的，过多的管理人员及其配套设施导致的费用将会大大侵蚀这些盈利。二是部门的层次把交流复杂化了。有很多层次的公司通过组织结构向下传达目标、计划和指令比一位最高层管理人员直接与雇员联系的公司要
困难的多。层次的增多，会使信息在向下传递过程中更容易发生遗漏和曲解，也会使从基层到上级人员的信息沟通复杂化。三是众多的层次会使计划工作和控制工作复杂化。高层可能具有明确又完整的计划，但是经过一级一级布置下去，计划失去了协调性和明确性。层次也会使控制更加困难。
减少组织层次也就是意味着增加有效管理跨度，关于管理跨度最早的描述出现于《圣经》中的《出埃及记》一章。在这一章中，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西，所有的小事情，由他们自己审理。英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属人员是4人”，而“在组织的最低层次，下属人员的责任是完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。在由美国管理协会对100家大公司的调查中发现，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或者不到6人的下属，最常见的人数是8人，平均数是9人。
一位管理人员能够有效管理的下属人数取决于内在因素的影响。除去理解力强、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。这种能力当然因管理人员及其工作的不同而异，但是几种因素在实质上影响这种接触的次数和频率，因此也影响着管理的跨度。这些因素主要有：下属人员的培训，明确的授权，明确的计划，客观的标准应用，交流方式的应用，必要的个人接触。集权与分权关系的处理1905年，亨利·福特一世创立了福特汽车公司，经过15年的奋斗，成为世界上最大的企业之一。到20世纪20年代，差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占据领导地位，单从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位，其后的20年间里，几乎都是处于亏损经营的状态。亨利·福特一世的经营出现了什么问题呢？原来他是一个坚决拥护集权的经营者。他认为，他是企业的所有者，企业的重大决策都应该由他作出，在企业规模较小的时候，他的这种做法没有出现什么问题，而且还由于决策速度快，保证了企业对市场的快速反应。当企业规模急速扩张以后，亨利·福特一世仍然坚持原有的做法，认为一个企业不论其规模多大，只需要一
个老板和一些助手，不需要专业管理人员，助手只能根据他的决定和命令行事，而不能像经理那样行事。实际上，他所采取的极度集权的做法并不适合福特公司这样庞大的组织。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来了。可见，集权与分权对于一个组织的经营是十分重要的。
在组织中，集权是指组织的高层管理人员拥有最重要的决策权力；分权主要是指将权力分配给下属部门以及人员。通过分权，可以使组织较低层次的管理人员拥有一定的权力和相应的责任，会激发他们的责任心，提高组织的效率。高层管理人员也可以将工作的重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上，而组织内部程序化的例行决策问题由低层管理人员按照常规来处理。
组织的职权不过是授予人们运用其判断作出决策和发布指示这种自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散，分散职权是授权的一个基本方面。在某种程度上不予授权，就是权力的集中化。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散?有可能是一个人独揽大权的绝对集权，这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织，在所有的组织中都有一定程度的权力分散。但另一方面也不可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份就不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。任何组织都是处于一种完全集权和完全分权的中间状态。
分权的含义不止是授权，它反映了组织和管理的基本原理，需要谨慎选择。把哪些决策权授予组织结构的下层?哪些决策权保持在管理最高层，需要制定具体方针以指导决策，选择和培训人员以及适当的监督。职权分散的方针影响着管理的所有领域，可将这种方针看做管理制度的一个基本要素。事实上，没有职权分散，管理人员就不能使用他们酌情处置之权来驾驭他们面临的不断变化的趋势。
授权，正确地授权
研究表明，许多管理人员由于不善于授权而失败了，要使一个组织存在下去，就有必要进行授权。正像没有一个人能在企业中把为完成某一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来那样，随着企业的发展，由一个人来行使所有的决策权也是不可能的。如管理跨度原理所述，管理人员能对其进行有效地监督并能对其作出决策的下属人员数量是有限的，一旦超出这个限度，就必须
把职权授予下属，下属将在他们指定的职责范围内作出决定。
上级将决策的自由决定之权授予下属，这种情况称为授权，不论是董事、总裁、副总裁还是监督员，他们都无法授予他们所没有的职权。
授权的过程包括：
第一步，确定职位上的人员预期要获得的结果；第二步，分配职位上人员的任务；第三步，为完成这些任务进行授权；第四步，安排人员担任负责的职位，以完成任务。
实际上，以上过程是不可能分割的，因为期望一个没有职权的人去实现目标是不公平的，就像授权而不了解使用这种权力是为了达到什么最终结果一样。此外，由于个人的职责是不能授受的，上司除了要求下属履行其职责外，实际上别无他法。
有效授权的指导原则是：
第一，依据预期要取得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权；第二，根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者将主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分权中，人员配备，作为授权整个系统的一部分，是不能被忽视的；第三，保持交流渠道的开放畅通。分权不应该造成断绝联系，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外，授权应视情况而定；第四，建立适当的控制。因为任何管理人员不可能放弃其职责，所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。但如果控制不是去干预授权，那么控制必须是比较概括的，并且目的是可以看出偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动；第五，对有效的授权和成功的授权给予奖励。管理人员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金。但是授予更大的自由处置权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高的职位上往往有更大的激励作用。
对于管理人员而言，大多数在实际授权中出现的故障，并不是由于管理人员不了解授权的性质和原则，而是由于管理人员没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而对一些管理失败案例的研究，常常发现，授权不当或失误是在一系列原因中居首位的或接近首位的。而授权不当的许多原因在于个人对授权所持的态度。尽管绘制组织图并提出管理目标和职责的要点将有助于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但管理人员的某些个人的态度构成了实际授权的基础。
1．从善如流·
一个能进行授权的管理人员的基本品质，就是愿意给予他人发表意见的机会。决策总是包含某种酌情处置之权，下属作出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。懂得如何授权的管理人员必须具备起码的一种不闭门造车的素质，他必须不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。
2．愿意放手让人干
能有效地进行授权的管理人员，必须愿意放手给下属作决定的权利。一些走上领导岗位的管理人员(从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者)的一大缺点，就是想继续行使他们已不担任的那个职位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一员工或秘书的任用进行确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更加重要的决策。
在企业组织规模大而复杂迫使人们不得不授权的情况下，管理人员应该认识到这里存在着一个管理的比较利益规律，这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律指出，如果一个国家出口其生产上效益最高的产品，进口其生产上效益最低的产品(尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来)，这个国家的财富就会增加。同样，如果管理人员专心于最有利于实现公司目标的工作，而将其他工作分派给下级(即使他们自己能比下级完成得更好)，那么，他们对公司的贡献就会更大。
3．允许别人犯错误
虽然任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去做危害公司或危害该下级在本公司地位的错误，但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错，则将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误，所以必须允许下级犯些错误，而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。
在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下，可以基本上避免出现严重的或重复性错误。耐心劝告，问清主要问题，认真说明目标和政策，是管理人员将会很好授权的可以利用的方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们的缺点，使下级失去信心。
4．愿意信任下级
上级只有信任他的下级，别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够，不能够管理人员，判断力还不够强，或不能理解各种对情况有影响的事而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但