如果说可执行的战略指明了组织未来发展的方向，那么工作计划系统则是为组织成员朝着组织发展的方向前进提供了具体的指导。它的目的是将战略细化成可执行的任务，并将任务分配到合适的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系，如果仅仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向1万米外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿路程。”于是大家又一起拥着向前走。当走到3／4路程的时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢!当有人说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运，大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每1000米处都有一块里程碑。人们一边走一边留心看着里程碑，每看到一个里程碑，大家便有了一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨，走了七八千米以后，大家确实觉得都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三千米，大家越走情绪越高涨，速度反而加快了，因为他们知道，他们要去的那个村子就在眼前了。
这个实验说明，只是指明前进的方向并不会导致高效率的行动，明确的计划包括规定明确的目标，使组织的成员知道自己的行动与目标之间的关系，组织成员的行动热情会得到维持与加强，人们会自觉地克服一切困难，努力实现目标。计划工作对组织执行力的重要性有效的计划工作可以实现四个重要的作用：更好应对不确定性和情况变化；使注意力集中于目标；达到经营效率的提高；有利于控制。
1．更好应对不确定性和情况变化未来的不确定性和情况的变化使计划工作成为必需。正如一个航海者不能在确定了航行路线以后就不再掌舵了一样，企业的管理人员也不
能一旦确立了目标就把事情搁置不管。未来的事情是很少能确定的。决策所设想的未来结果离现在越远，其确定性也就越少。一个行政主管人员可能会非常肯定预计在未来一个月的时间内，订货、成本、生产能力、可用的现金数量以及有关企业环境的其他一些因素将会处于一个预定的水平。但是，一些不确定性因素，如一场火灾，一次意料不到的罢工，就会使这些预计改变。时间越短，这些不确定性情况的出现的可能性越小，但是在一个相对较长的时期内，这种不确定性情况出现的可能性就越大。而计划工作可以通过预见这种可能性而使企业能够采取相应措施，从而使不确定性情况出现导致的损失尽可能地降低。
2．使注意力集中于目标
由于所有的计划工作都是为了实现组织的目标而进行的，所以计划工作应该使注意力集中在这些目标上。考虑周密的总体计划使各部门的工作统一起来。由于有了计划工作，典型的埋头于当前的日常事务的主管人员不得不通过计划工作去考虑未来，甚至为了有利于实现他们的目标不得不去考虑定期修改和扩大计划的需要。
3．达到经营效率的提高
计划工作由于强调经营效率和各个部门工作的协调一致，使生产费用降到最低限度。它用共同的目标、明确的努力来代替不协调的、分散的活动，用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程，以深思熟虑的决策来代替草率匆忙的判断。
4．有利于控制
主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度，他就无法检查其下级任务的完成情况。如果没有计划工作标准，那就无法进行控制工作。
正是由于计划工作的上述作用，因此提高了组织经营效率，保证了组织目标实现，是组织执行力的一个重要的保障系统。有效工作计划系统的构成要素战略指明了组织发展的方向，工作计划系统将战略方向细化成可执行的任务，给组织成员以明确的指导，在这细化过程中，主要是要细分成三项组成部分：目标，程序，预算。
另外，工作计划系统要正确有效，必须建立在正确的前提假设条件基础之上，这也是有效工作计划系统的重要组成部分。有效工作计划系统的构成要素是：1．拟订正确统一的计划前提假设；2．发挥目标管理的作用；
3．划分合适的程序；
4．制订可执行的预算。
拟定正确统一的计划前提假设
计划工作要发挥作用，取得效果，必须建立在
正确的前提假设条件基础之上。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料，适用的基本政策和现行的公司计划。计划工作的前提条件就是假设，换句话说，就是计划实施过程中的预期环境。一个企业的外部环境是极为复杂的，即使是一个组织的内部环境，在草拟计划时也必须对其进行仔细地考虑。因为，负责计划工作的人员对计划的前提条件了解得越透彻，并且能始终如一地运用它，那么，企业的计划工作也将做得更加协调。
预测在计划工作的前提条件中是十分重要的，一些重要的问题，如，将来的市场是什么样子?产品的销售情况将会怎样?生产成本会是多少?工资率将会提高多少?有哪些新建的工厂将会开工?这些问题都需要企业做出很好地预测，才能使计划工作富有效率。
如果组织的管理人员使用不同的计划工作的前提，这是很有可能的事情，因为各个部门不可避免的将会从自己本部门的利益角度出发。这种状况下的计划工作将不能协调一致，会出现混乱的局面。因此，应该有一个一致同意的、始终如一的运用的前提。为了做好计划工作，必须要有对未来统一的标准，即使这个标准包括好几套前提，也要根据每套前提来制定各自不同的计划。在一定时期内，要使组织各要素之间达成协调一致，实行的计划只能采用一套前提。
既然统一的计划前提对于计划工作如此重要，那怎样确保从组织的高层人员到下级管理人员都会采用一样的计划前提假设呢?一个有效的办法是集体讨论，让参与计划工作的每个人员发表意见，最终经过讨论使大家达成一个都可以接受的前提。发挥目标管理的作用目标表示最终成果，它是指导组织和成员活动的最终目的。当组织及其成员的作为有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，能清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，组织成员就会克服一切困难，努力达到目标。这就是有效的目标的一种提纲挈领的作用。另外，目标作为人们行动的未来结果，一旦实现，就能够给组织的成员带来某种意义和心理上的满足。
因此，目标本身就构成了一种诱因，管理者如果能够恰当地设置目标，就可以起到激励的作用。
1．目标的分解
目标要发挥作用，应该对其进行分解，管理层的工作是要将环境的不确定性减弱成可管理的权变因素。它是沿着组织战略指引的方向，通过设定具体的目标来完成这项工作的。在分解过程中，总目标应该从两个角度进行分解，一是进行纵向分
解，即把这些具体的目标分解成不同的层次；一是横向分解，即把任务和责任进行分担。一个小例子可以很好地说明目标分解的作用。
如，某公司在一次植树活动中，要求100人在3天之内植完3000棵树。前两天没有将总任务进行分工，结果大家都乱哄哄的，窝工现象严重，效率十分低下，两天时间才完成总任务量的50％。第三天，为了保证计划的完成，组织者便尝试着将100个人分成20个组，每组5人。这5个人也有分工，或者挖坑，或者栽树，或者浇水等，同时规定，以小组为单位完成任务者即可收工。另外，植树工具也按组分配，结果效率大增，竟然有一个组在一上午的时间内就将任务完成，回家了。
要使分解的目标在提高组织执行力中发挥作用，分解后的目标应该具有(以下英文单词的打头字母SMART)的特征：具体的(Specific)。具体是指目标的内容是明确的，它既指组织中的每一任务都有具体的成员负责，也指组织中的每一成员都有具体的任务做。即“人人有事干，事事有人管”，使受控的状态精确到每个人，每件事。
可测量的(Measurable)。可测量的是指目标的实现与否是可以衡量的，这为衡量组织成员的业绩，目标的实现程度奠定了基础，也为采取控制措施，激励手段保证目标的实现创造了条件。
可实现的(Attainable)。可实现的是指为组织及其成员制定的目标是可以达到的，具有可行性。通常这个可实现性是指组织及其成员通过努力可以实现，因此，当组织以及组织成员在积累了一定的经验以后，组织可实现的目标将不断提高。
相关的(Relevant)。相关的是指组织分解后的目标对于总目标的实现是相关的，当分解后的目标实现了以后，总目标也将实现。
可追踪的(Trackable)。可追踪是指对组织及其成员的目标的实现情况可以比较方便地掌握情况。这样的话，在实现组织目标的过程中，当有偏差出现的时候，可以迅速地找到原因，采取措施，加以更正。
在具体执行过程中，低层管理者应该将组织的目标演绎成更为具体的目标，并且是短期的。通常，为实现一些“看得见”的目标，工作起来总是容易一点，组织成员需要确切地知道组织期望的结果是什么，而管理者的着眼点在于激励组织成员加倍努力，为实现组织的目标服务。
2．如何发挥目标的作用
为了最大限度地调
动组织成员的积极性和创造性，需要在以下几方面作出努力：
第一，坚持员工参与制定目标。员工亲自参加目标的制定，会感到自己为企业的总目标的实现“身负重任”，从而以极大的热情投入到工作中，实现自己制定的目标。
所以，参与目标制定本身就是一种激励，一定的条件下，这种精神激励的作用往往大于经济的激励作用。
第二，坚持个人目标与总目标相结合。把个人目标与组织总目标结合起来，实质上是把个人利益与组织利益结合起来。强调组织的利益并不是不顾个人的利益，应该把二者很好地结合起来，使得个人的利益的实现意味着组织利益的实现，而组织利益的实现也意味着个人会得到更多的利益。这样，更有助于增强每个员工实现总目标的动力。
第三，坚持“目标二权利”的原则。这要求管理者在实现目标的过程中，给予下属足够的信任，尽量下放权利，使下级实行自我管理。权利与责任是联系在一起的，在接受一定权利的同时，也承担了一定责任。使下属在目标实施过程中，一方面能够充分发挥自己的主动性、创造性来分析、解决出现的困难和问题；另一方面意识到身上的责任，从而经常自觉地对照自己的目标检查实施活动。
第四，坚持自我测评。通过员工自我测评，可以使员工能够确认自己的工作成果，发现工作中的价值和兴趣，并在目标达到后享受到胜利的满足感。即使是对于没有实现目标的员工，通过总结经验教训，也能激发一种自我提高的强烈愿望。一个有执行力的模式：0EC管理法我国有许多企业通过有效的目标管理实现了组织效率的提高，海尔集团就是一个很好的例子，它在成立以来的飞速发展可以说是来自于其有效的OEC管理模式。
OEC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文OverallEveryControlandClear的缩写，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天都有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。具体的讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，达到对事物发展的过程日控，事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。
0EC管理是一种促使企业以及每位员工、每项工作都能走上自我发展、自我约束、良性循环轨道的精细化管理方法
。这一方法可以概括为：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总帐不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项。事事有人管，人人都管事是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
从总体上看，OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励体系。其中，目标体系是海尔0EC管理的一个重要的组成部分。正是科学的目标管理体系，促进了海尔的持续、快速、健康发展。
海尔在制定企业的目标时注意把握以下几点：第一，目标的互认性。海尔的目标是全体海尔员工共同认可达成共识的目标。其目标的制定遵循了互认的原则。原始目标经上级制定自上而下进行传达后，由下级自下而上与上级进行互相认同，就双方意见和看法对原始目标进行调整和修改直至确立一个大家共同认可的目标，比那种自上而下单纯指令性目标更加有效地为企业提供目标牵引，便于目标的有效执行。
第二，目标的科学性。作为企业有效牵引的目标必须符合市场状况和自身发展情况。海尔的目标的制定是建立在内外部环境充分调查和分析的基础上，使目标尽量接近现实而不是过高或过低，目标定得过高，经过努力也达不到，这容易挫伤员工的积极性；目标过低则等于在竞争激烈的市场中“拱手相让”。张瑞敏对此说道：“练为战，不为看，不是为了搞花架子”，制定的目标要经过日清闭环原则及时找出目标的缺陷，予以调整修改，不断优化。
第三，目标的动态性。任何组织都是在动态环境中求得生存和发展的，企业的目标也必须是动态的，不断地随着动态发展的市场作相应的调整和修改。众所周知，“市场惟一不变的法则是市场永远在变”。海尔的重要理念是“绝对不对市场说不”，这表明了海尔企业的目标总是以市场的变化为导向，通过不停地动态调整，实现其目标的不断优化
和完善，从而有效地为企业提供强有力的目标牵引。
目标制定出来以后，必须有一个有效的目标控制体系来确保其执行和实施。海尔的做法是将动态的、科学的并经全员认可的目标层层分解落实后形成各级子目标，然后再将它们串接起来，形成一条完整的、系统的、有机的、目标间相互联系而又相互制约的目标锁链。通过这条目标锁链，海尔使各个目标节节相扣，紧密配合，达到了目标间的矛盾和统一，进而确保目标得以层层实现。
具体来看，目标锁链的运作由以下几个具体步骤：第一步，目标的分解
目标的分解是目标锁链的基础，是指基层单位与员工对企业的总体目标，根据各自的情况进行层层讨论，研究实现上级目标的各种现实措施，制定自己的目标，其最终目的是要实现组织与个人目标的一体化，在方向一致的前提下，使企业的总体目标与各级子目标成为企业各个部门以及全体员工共同努力的方向，只有企业的每个成员包括企业的所有管理人员与员工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能实现。海尔企业管理的精髓之一，是把任何一个目标任务无限细分，目标细化分解以后，最下一级的每一个细分的子目标被认真地执行完成，那么其上一级的目标也会被完成，层层推之，最高的总目标也一定随之完成，但这种方式的前提是对目标的细分工作要科学、准确、到位。
一般说来，海尔的企业目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式来分解和细化，采取层层展开的方式来进行。将企业的宏观目标分解成微观的目标，同时，具体的指标也尽量进行分解，甚至对于为了达到此目标的措施也逐层确定下来，分解到人。
目标的分解完成后，海尔又对分解后的各级子目标规定了责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、措施方法，从而做到了企业内部的每件事情都有专人负责。
概括起来，海尔在OEC管理方法中目标的分解与建立具有以下几个重要特征：
第一，指标具体，可以度量。例如，在质量管理的目环原则及时找出目标的缺陷，予以调整修改，不断优化。
第三，目标的动态性。任何组织都是在动态环境中求得生存和发展的，企业的目标也必须是动态的，不断地随着动态发展的市场作相应的调整和修改。众所周知，“市场惟一不变的法则是市场永远在变”。海尔的重要理念是“绝对不对市场说不”，这表明了海尔企业的目标总是以
市场的变化为导向，通过不停地动态调整，实现其目标的不断优化和完善，从而有效地为企业提供强有力的目标牵引。
目标制定出来以后，必须有一个有效的目标控制体系来确保其执行和实施。海尔的做法是将动态的、科学的并经全员认可的目标层层分解落实后形成各级子目标，然后再将它们串接起来，形成一条完整的、系统的、有机的、目标间相互联系而又相互制约的目标锁链。通过这条目标锁链，海尔使各个目标节节相扣，紧密配合，达到了目标间的矛盾和统一，进而确保目标得以层层实现。
具体来看，目标锁链的运作由以下几个具体步骤：第一步，目标的分解
目标的分解是目标锁链的基础，是指基层单位与员工对企业的总体目标，根据各自的情况进行层层讨论，研究实现上级目标的各种现实措施，制定自己的目标，其最终目的是要实现组织与个人目标的一体化，在方向一致的前提下，使企业的总体目标与各级子目标成为企业各个部门以及全体员工共同努力的方向，只有企业的每个成员包括企业的所有管理人员与员工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能实现。海尔企业管理的精髓之一，是把任何一个目标任务无限细分，目标细化分解以后，最下一级的每一个细分的子目标被认真地执行完成，那么其上一级的目标也会被完成，层层推之，最高的总目标也一定随之完成，但这种方式的前提是对目标的细分工作要科学、准确、到位。
一般说来，海尔的企业目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式来分解和细化，采取层层展开的方式来进行。将企业的宏观目标分解成微观的目标，同时，具体的指标也尽量进行分解，甚至对于为了达到此目标的措施也逐层确定下来，分解到人。
目标的分解完成后，海尔又对分解后的各级子目标规定了责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、措施方法，从而做到了企业内部的每件事情都有专人负责。
概括起来，海尔在OEC管理方法中目标的分解与建立具有以下几个重要特征：
第一，指标具体，可以度量。例如，在质量管理的目标上，海尔把冰箱生产中156个工序和45项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。
第二，目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行，明确规定主管人、责任者、配合者等等，从而做到企业内部的每件事
情都有专人负责，使目标考核有据可循，具有可追踪的特点。例如，海尔每天要生产将近3000台冰箱，要使产品的质量达到零缺陷，就必须考虑出了问题如何处理。
第三，做到管理不漏项。企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定了具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。例如，不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每页上也都标有责任人。
目标分解保证了企业内所有工作，任何一件事情，任何一件物品，都处于有序的管理控制状态。使得企业内的所有员工都能清楚每天应该干什么，干多少，按照什么标准干，要获得什么样的结果。从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失。
第二步，目标的执行与控制
目标的执行和控制目标分解下来，从集团一直细化到每个人，那仅仅是一个目标而已，最重要的事情是这个目标链中的各级子目标该如何实施下去?在各个阶段的进度该如何把握?如何达到预期的效果而不至于产生偏差?海尔是通过几本帐来解决这些问题的。即从集团到个人的E标细化中，每一级目标都有一本详细的“帐本”——0E(台帐，通过它把对于某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC台帐和日清。如果说从“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”是把总目标分解到每一个具体可行的子目标是一个纵向的分解方式，那么对于总目标和分解的每一级子目标来说，把它们分别按时间加以分解，则是一种横向的方式，这样便于在执行的过程中能够对进度进行全面地控制，一方面为了最大限度地使目标执行过程中不产生偏差，另一方面是便于对执行的效果有一个量的考核标准，即在某一时刻上，某一目标做到什么进度才算是完成了预期计划，如果每一时间段的目标计划都能如期实现，那么此项目标也自然会顺利完成。由于部门的不同，这些台帐的格式或许多少有些差异，但多半会有一项“雷区”或者“重点工作”，这是把工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分单列出来，严格进行控制实施，使目标的不同部分有轻重缓急之分；此外，“重点工作”栏中还包括一些临时性工作，这是计划例行工作时未曾预料到的，是指在某一时间出现了计划目标之外的任务，此时，需要在执行原计划的同时还要执行新任务，这时会出现打乱计划重新调整的情