抓住机会是战略，持之以恒是管理！——无名氏
企业时域战略应该把时机战略、时段战略、寿命战略紧密地结合起来，抓住战略时机，持续战略执行，做长战略企业。——贾永轩
第一节时机战略
我们的机会在哪里？明天的早餐在哪里？
一、机会导向
“管理学之父”德鲁克始终强调企业应该以机会为导向，而不是问题导向。他认为成果是通过抓住机会而不是通过解决问题取得的。机会并不是静态的，而是一个发展的事物。当机会出现的时候，谁能最早抓住机会，谁就能获得丰厚的利润回报，而当别人已经利用之后，对没有抓住机会的人来说“机会”就可能成了“后悔”。企业家应能够敏锐地捕捉到企业能够利用的机会，给企业的发展壮大提供源源不断的机会，而不应该老是因解决问题而丢掉机会。
德鲁克提出：“机会最大化”。他指出企业在配置资源时，必须根据机会而不是问题作为配置资源的标准。资源配置应以机会为导向。他认为未来不是明天创造的，而是今天创造的。
德鲁克将企业的机会分成三种类型：增添性机会、补充性机会、突破性机会。增添性机会主要是完全开发现存资源，它并不改变企业的特征，而是增加产品品种，进入新的、有成长性的市场等；补充性机会主要是部分改变企业结构，它提供某种新的东西，与企业原来的产品相结合，从而使整体大于部分之和；突破性机会要改变企业的经济特征、技术、市场能力等，这种机会的风险大，收效也高，如格兰仕是从最初的羽绒服转向微波炉经营。
德鲁克认为企业在把握未来方面要坚持四个必问：
第一个必问：“已经发生的事情中究竟是什么将创造未来？”，如人口变化、教育发展、科技进步、管理升级、工业化、信息化、全球化等等；第二个必问：“这些已经实现了的事实对我们的业务经营意味着什么呢？他们创造了什么机会？构成什么威胁？在企业组织和经营方面，在我们的目标方面，在我们的产品方面，在我们的服务方面，在我们的政策方面，他们又有什么样的变革？以及它们将使什么样的变革成为可能并会带来好处？”
第三个必问：“在产业和市场结构方面，在基本价值、科技发展方面，什么变化是已经发生了的，但尚未全部展开其影响？”
第四个必问：“经济与社会结构的趋势是什么？他们将如何影响我们的经营？”企业是从事朝阳产业、基础产业还是夕
阳产业；是与时俱进满足现代社会客户的不断提升的需求还是保守残缺沉湎于过去曾经的辉煌呢。
德鲁克认为企业在抓机会的同时必须考虑风险问题，必须平衡机会与风险的关系。企业在抓机会的时候还要问：这些机会是有助于企业发展呢？还是有阻于企业发展，仰或是使企业走向歧路？
德鲁克将企业风险划分为四类：企业自身与生俱来必须承担的风险；企业能够承担的风险；企业承担不起的风险；不能不承担的风险。这四种风险可以更形象地说成是必须接受的风险，可以一冒的风险，不可一冒的风险，不能不冒的风险。企业无法判断所选择的就是合适的机会。但令人相信的是如果企业不遵循下面的原则，就不会选择合适的机会：（1）着眼于机会最大化而不是风险最小化；（2）将主要机会结合在一起系统地考虑，而不是孤立地分析；（3）注重理解哪种机会和风险适合于具体的企业，哪些是不适合的？（4）改善短期的、容易抓住的机会，创新和改变企业长期的、难度大的机会。
跨国公司的发展就是不断地抓住机会求发展；中国民营富豪也是抓住改革开放的机会发展起来。
二、战略导向【注：彭剑锋文跃然《销售与市场》2002年第10期】
1．中国过去20年为什么是机会导向
过去一、二十年，中国很多企业在战略缺失的状态下同样获得了成功，为什么在这一、二十年，中国企业几乎不需要战略？
在过去二十年的中国市场上，企业成功不需要核心竞争力，而是凭借“四个依靠”——依靠单一产品，依靠单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本。决定这一现实的原因可以归结为四个方面：
第一，当时的中国市场基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，决策速度是企业制胜的关键，只要能优先把握住机会，抢先或凭感觉进入某个领域，就能成功。这种机会是当时中国经济第一轮转型期所特有的。在这种条件下，也不容许企业认真思考战略问题，因为市场机会稍纵即逝，系统做战略要付出相当大的时间成本和机会成本。
第二，每个产业都有一个生产边界，在产业发展初期，企业离生产边界很远，做什么都能赚到钱，市场是投机市场，只需要跑马圈地，谈不上产业选择与定位，更谈不上产业再造，也就不需要战略。
第三，竞争水平和竞争层次低，即使有竞争也是无序竞争或低水平的价格战，而战略的
制定是基于竞争的要求，没有竞争就不需要战略。
第四，产业处于起步阶段，消费者选择机会少，消费意识和消费者主权意识淡薄，卖方市场的特征不需要企业基于竞争进行战略思考。
这种特定的市场短缺阶段是每个国家产业发展过程中必经的，它给了企业在产业发展初期能够迅速成长的机会。美国等西方国家也经历过这种情况。
2．中国未来20年为什么要以战略为导向
产业发展到一定阶段出现饱和、竞争进入白热化阶段，企业就需要思考下一步如何做，这时就需要战略思维指导下一步的行动。企业战略学真正在西方兴起是在20世纪50年代以后，70年代更盛，现在则是每个企业必谈战略。中国目前的产业发展已到一定程度，机会主义时代已经终结，市场竞争格局已经初步形成，新的市场竞争环境要求企业必须考虑战略：“要么战略，要么死亡”。
当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
（1）战略导向的内部原因
中国竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在今天已经变成企业持续发展面临的五个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱：
单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。
单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。
企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。
没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要
受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。
一时的成功≠企业持续成功：中国企业特别是民营企业许多是短命企业，如飞龙、巨人、三株、爱多等；这些企业靠胆大或抓住了某一成功机会发展起来，但在长期的持续竞争中败下阵来，因为他们没有长期的发展战略，没有长寿企业成功意识，不能持续经营。也就是说做大、做强还要做长，不是“过把瘾就死”。
中国企业如果不跨越这五个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
（2）战略导向的外部原因
企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。
首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。
其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。
再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。
最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。
这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力
和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
三、战略机会导向
1．有战略≠成功：中国企业的战略误区
有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？
第一，投机型的战略意识与战略思维。因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。
第二，缺乏战略机会、战略规划与核心能力的有效统一。企业缺乏对国际机会、国内机会、产业机会、企业机会的系统性把握和深层次整合，热衷的是投机性机会，而不是战略性机会；不能把长期性战略机会有效地进行合理的战略规划，难以“总体规划，阶段逼进”成为企业的战略导向性行动计划；不能把战略机会、战略规划与企业的核心能力及综合能力相配套，而是“人有多大胆，地有多大产”一味蛮干。
第三，缺乏战略的执行性。企业没有基于战略进行系统的管理升级、组织变革和文化变革，高层人员频繁更换，没有形成核心战略力量，不能把战略规划、计划变成实实在在的具体行动，以为定了规划蓝图、做了战略咨询、高喊几句口号战略就会自动实现。
第四，缺乏战略的持久性。战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而许多企业家需要的是短期效果，它们过分急于求成，过分期望立竿见影，渐渐由希望、期望变成失望、失落，到最后又背起行囊去流浪，去寻找投机性立竿见影的暴富性机会。其实，欲速则不达，环境变了，暴富性机会少了没了，做大事者必须要进行阵地战、持久战。20年战略性持久战成就了联想、海尔，而急功近利的企业却不见了踪影。
第五，企业家的境界、意识、追求“封顶”。企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。
2．为什么要战略机会导向
我认为企业应该是“战略机会导向”：
首先，制定战略的前提是战
略分析，战略分析的重点就在于分析机会、把握机会、抓住机会，只不过关键在于抓住战略机会。因为机会太多，什么机会都要必然陷入过渡的机会主义流浪汉，到最后“竹篮打水一场空”。
其次，战略规划就是把确认的战略机会设计成为具体的战略规划，把战略机会变成有步骤的行动计划，组织人、财、物力追求机会能达到的理想目标。
第三，战略执行就是所选择战略机会的具体实施、行动，把机会的规划、计划变成实实在在的现实成果。
第四，战略控制就是战略机会、战略机会规划、战略机会执行、战略机会成果的审计、修订与循环。因为机会是动态的，企业必须根据变化着的机会进行战略控制。
因此，战略机会导向的重点首先在于抓住战略机会，抓不住重大战略机会企业就很难战略性成长。如全球化的机会、中国改革开放的机会、信息化的机会、国退民进的机会等。企业应充分把握国际机会、国家机会、产业机会、技术机会、企业机会，并有效整合起来，来抓住战略性机会。
战略机会导向要避免两种错误倾向：过于强调机会，成为机会主义的流浪汉，不重视战略的规划、执行、落实；过于强调战略，认不清抓不住战略性机会，不能与时俱进，保守残缺，陷入“食之无味，弃之可惜”的鸡肋境地。
战略性机会导向的关键在于：一是基于国际机会、国内机会、技术机会、行业机会等把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置，认清战略性机会；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，如企业资源、核心能力、执行能力、综合能力等“有所为有所不为”，否则机会可能就变成了威胁，变成了陷阱。四是注重战略机会的执行性、持久性，在战略正确的情况下不能轻言放弃，更不能总是去流浪。
四、中国：不容再次错失的历史战略机遇
机遇本身就是一种挑战。能否抓住机遇，历来是关系革命和建设兴衰成败的大问题。
世界经济史表明，每当出现生产力革命性突破的机遇时，都有某些国家后来居上。中国历史上曾痛失了几次重大的发展机遇，留下了深刻的历史教训。面对新世纪的新战略机遇
，中华民族再次走到一个能否实现伟大复兴的历史关头。
1．中国曾经错过的四次重大历史机遇
第一次，资本主义萌芽机遇：中国在经历几千年农业社会后，于明末出现了资本主义的萌芽，可是马上开始了革命性的“改朝换代”，清朝取代明朝，资本主义萌芽遭扼杀；西方却稳步进入资本主义的萌芽时期。
第二次，工业化革命机遇：18世纪末19世纪初，以英国为代表的西方国家相继进入工业革命时代，而已经走完“康乾盛世”的清王朝还沉醉在“天朝帝国”的荣耀里，热衷于“满夷”来朝，曾经的“洋务运动”也以失败而告终。
第三次，电气化革命机遇：19世纪末20世纪初，欧美国家开始电气革命，电气化带来的是世界现代化的革命；可当时的中国又忙于“改朝换代”，在清朝覆灭和军阀混战中，重大机遇再次与我们擦肩而过。
第四次，电子化革命机遇：当20世纪40年代以计算机为开端的电子化革命在西方迅速发展，工业化、电气化、电子化交织发展时，中国进入了史无前例的“文化大革命”，本已落后的中国反而陷入停止发展甚至倒退，整整影响了一代人。
第五次，信息化革命机遇：计算机、网络、通信技术的发展使世界进入了信息化时代，西方的信息经济、信息产业已占世界主导地位；中国已经在这场信息化的革命中失去了先机，中国目前只有跟随、赶超，让“信息化带动工业化，工业化促进信息化”。
2．不容再次错失的重要战略机遇
以史为鉴可知兴衰。四次错过历史机遇的代价是惨重的，使我们长期处于被动挨打的境地，我们再不能重蹈历史的覆辙。
21世纪是决定中国能否全面赶上世界先进国家的关键世纪，未来的一二十年是我国在新世纪实现民族复兴的关键时期。这个时期，国际竞争将空前激烈，只有那些具有敏锐眼光和充分准备的竞争者才能赢得未来的主动权。
十六大报告指出：“二十一世纪头二十年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。”
“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”
“推进产业结构优化升级，形成以高新技
术产业为先导、基础产业和制造业为支撑、服务业全面发展的产业格局。优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。积极发展对经济增长有突破性重大带动作用的高新技术产业。用高新技术和先进适用技术改造传统产业，大力振兴装备制造业。继续加强基础设施建设。加快发展现代服务业，提高第三产业在国民经济中的比重。正确处理发展高新技术产业和传统产业、资金技术密集型产业和劳动密集型产业、虚拟经济和实体经济的关系。”
第二节时段战略
时机战略主要是对企业外部环境机遇与威胁的分析评判，是决定企业内部战略的前提与基础。
时段战略是企业对本身发展阶段的规划，是企业在什么时段具体做什么与不做什么的规定。
时段战略的关键在于把当前的工作与未来的目标相结合，现在为未来准备，“为未来做现在的决策”。
一、企业三段论：过去、现在与未来
1．过去：我们的企业曾经是什么？
“我们的企业曾经是什么？”是我们企业的过去、企业的历史、企业的基础。我们过去为哪些客户提供服务，提供什么样的服务？通过什么方法、产品、服务来满足客户的需求？成功在什么地方，失败在什么地方？我们形成了那些优势劣势？具备了哪些能力、基础与条件？
企业一方面要借助路径依赖，借助已有的能力、基础、优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。
2．现在：我们的企业是什么？
德鲁克认为一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么？”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。
谁是顾客：顾客，即一种产品和服务的最终使用者。潜在的顾客和真正的顾客它们在哪里？怎样才能接近它们？怎样才能成为企业现实的顾客？
顾客怎样购物：企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。
顾客购买什么：客户所买的从来不是一件产品本身。客户买的是对一种需求的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品、一种使用价值。所以，制造
厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。
顾客的认知价值：在买方市场经济下，在有多种产品竞争供应情况下，顾客是否承认我们企业所提供的产品服务，是认知我们企业提供的需求满足还是认知竞争对手提供的需求满足，我们能有什么改进？
3．未来：我们的企业应该是什么？能是什么？将是什么？
“我们的企业曾经是什么？”是企业的历史回顾；“我们的企业是什么？”是涉及企业当前的业务；管理阶层还要考虑“我们未来的业务是什么”，我们未来的企业应该是什么、能够是什么、将会是什么？
在决定“我们的企业曾经是什么？我们的企业是什么？我们的企业应该是什么、能够是什么和将会是什么？”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的客户、产品、服务、生产过程、市场和竞争者作系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？它们还能满足客户的需求、顺应产业结构的升级换代吗？如果答案是否定的，我们将如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？
德鲁克认为为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。好多企业沉湎于过去的辉煌，难以摆脱过去，难以继承发展，最终成为历史的古董。
有些企业过于希求未来，但未来不会凭空来到，更不会因我们希翼其来到而来到。战略决策者所面临的问题不是它的组织明天应该干什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作，以便在我们需要的时候可以得到成果。未来不是在明天创造的而是在今天创造的。未来之来到需要我们“现在”就做决策，未来之来到需要我们“现在”就配置资源，未来之来到需要我们“现在”就行动就工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。
二、企业三期论：短期、中期、长期
企业过去集中于短期的机会主义竞争，现在不得不进入长期的战略竞争，过去是游击战，现在得持久战。
持久战的关键在于把当前的工作与未来的目标相结合，现在为未来准备，“为未来做现在的决策”。
1．企业三个阶段期限
（1）长期战略
长期战略一般是指企业5-10年发展规划的战略目标，描绘出企