立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。——长虹地域战略
省区化、全国化、国际化是企业三种地域战略，大型企业应该依托国内市场走向国际市场，实施“走出去”的战略。——贾永轩
地域是指企业经营的地理空间、地理区位。
企业地域战略主要是“我们向何处去？”。
地域战略依企业经营的地理范围可分为省区化、全国化、国际化三种类型。
企业地域范围内经营包括三个方面：企业产品的主要市场范围，企业主要产品的生产基地，以及企业技术开发的开发基地。
省区化战略就是企业集中自己的资源，在某些省或区域的范围内从事生产经营、市场营销和服务的一种地域战略。这往往是中小企业刚起步时所采取的经营方式。因为这时候企业的规模较小，对经营行业的情况不十分了解，再加上资金实力有限，所以，企业刚起步的时候，往往利用当地的有限资源，仅面向某些省市、区域提供生产和服务。企业在这个阶段采取省区化战略主要是为日后的发展壮大积累实力。全国化就是以全国为市场进行经营，适宜于大中型企业的地域战略选择。国际化就是以全世界为市场进行经营管理，适合于特大型、跨国公司的地域战略选择。本章重点分析全国化、国际化战略。
第一节全国化战略
中国是一个地域广阔的国家，陆地国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。
一、全国化战略类型
全国化就是指企业在全国范围内，根据企业制定的发展战略、自身的竞争优势和劣势、以及该企业提供的产品或服务的特点，在全国范围内配置企业的生产资源，并以全国市场为企业生产的产品和提供服务的目标市场。这是企业将全国各地区的地理优势、自然资源、生产要素成本、市场潜在需求等多方面客观因素，与企业自身的优势、劣势、面临的机会与威胁的有机结合。这是企业充分考虑到发展目标之后作出的反应，是一种将企业做大做强的战略上的安排。
全国化战略类型由三种：销售全国化就是在全国范围内设置自己的渠道网络，销售自己的产品或服务，满足自己的已有或潜在客户；生产全国化就是在全国范围内合理布局自己的生产基地；研发全国化就是根据全国区域不同研发不同针对产品，及在重
要区域设置研发基地。
二、全国化战略的原因
我们不得不说，企业采取省区化战略，很大程度上是受企业发展初期的规模和实力的影响。企业在逐渐发展壮大之后，若想要继续做大做强，就必须要占领更大的市场空间，就必须扩大其经营的地理区域，从“根据地”走出去，在全国范围内与国内外竞争者展开竞争与联盟的经营活动，否则，企业的持续发展将会在很大程度上受到限制。这里我们要说的是，企业不仅要从“地理范围”上走出去，“观念”也要走出去。
全国化战略的原因简单说有五点：
1．扩大市场范围：即把企业的市场从一两个省扩大到全国的34个省级行政区域，其中包括4个中央直接管辖的直辖市，23个省，5个实行民族自治的自治区，还有2个特别行政区，这样带来市场范围的扩大；
2．扩大客户数量：市场空间的扩大必然带来客户数量的剧增，同样的产品与服务，一个省的需求量与30个省的需求量不同，1000万人的需求量与13亿人的需求量必然不同；
3．增加销售规模：扩大市场空间、扩大客户数量的目的都在于企业销售量与销售额的增加；
4．提高市场覆盖率与市场占有率：提高市场覆盖率与市场占有率也是全国化的主要目的之一，市场范围、客户数量、销售量与销售额与市场覆盖率和市场占有率是相辅相成的，两率越高前三者就越大。
5．运用全国人才资源：在企业创业起步初期，在局限于省区化发展时，企业一般都是利用当地人才资源，甚至是家族化。但是当企业规模扩大，走向全国市场时，就必然在全国范围延揽人才，依靠人才竞争制胜！
图2-1全国地图
三、国家全国化发展的地域布局
十六大报告提出了我国东部、中部、西部的地域发展战略布局：
实施西部大开发战略，关系全国发展的大局，关系民族团结和边疆稳定。要打好基础，扎实推进，重点抓好基础设施和生态环境建设，争取十年内取得突破性进展。积极发展有特色的优势产业，推进重点地带开发。发展科技教育，培养和用好各类人才。国家要在投资项目、税收政策和财政转移支付等方面加大对西部地区的支持，逐步建立长期稳定的西部开发资金渠道。着力改善投资环境，引导外资和国内资本参与西部开发。西部地区要进一步解放思想，增强自我发展能力，在改革开放中走出一条加快发展的新路。
中部地区要加大结构调整力度，推进农业产业化，改造传统产业，培育新的经济增长点，加快工业化和城镇化进程。
东部地区要加快产业结构升级，发展现代农业，发展高新技术产业和高附加值加工制造业，进一步发展外向型经济。鼓励经济特区和上海浦东新区在制度创新和扩大开放等方面走在前列。
振兴东北地区老工业基地加快调整和改造，支持以资源开采为主的城市和地区发展接续产业，支持革命老区和少数民族地区加快发展，国家要加大对粮食主产区的扶持。
加强东、中、西部经济交流和合作，实现优势互补和共同发展，形成若干各具特色的经济区和经济带。
四、康佳：全国化的三大战役
1．“三大战役”
（1）东北战役：牡丹江康佳实业有限公司（牡康）1993年2月15日正式成立，合资伙伴是牡丹江电视机厂。康佳集团投入1800万元现金取得牡康60%的股份，牡丹江电视厂以厂房、设备等实物作价1200万元取得40%的股份。牡康公司生产康佳牌新型彩电，在中国东北地区市场上销售，并出口到俄罗斯等国。牡康成立当年生产彩电7.6万台，销售收入1.3亿元，实现利税2500万无；到1997年，牡康生产彩电65万台，销售收入6.5亿元，净利润876万元。
（2）西北战役：陕西康佳电子有限公司（陕康）1995年5月21日正式成立，合资伙伴是陕西如意电器总公司。注册资本3000万元，康佳集团持股25%，其全资子公司香港康佳持股15%，其第一大股东华侨城经济发展总公司持股20%，陕西如意总公司持股40%。1997年，华侨城持有的20%股份转让给康佳集团，这样康佳直接及间接持有陕康公司60%股份。陕康公司生产黑白、彩色电视机，面向大西北市场销售。陕康投产半年实现销售收入4300万元，利润达400万元。到1997年底，陕康生产彩电60万台，销售收入69亿元，净利润1438万元。
（3）华东战役：安徽康佳电子有限公司（安康）1997年5月21日正式成立，合资伙伴是滁州电视机总厂。安康注册资本6500万元，滁州电视机总厂以厂房、设备作价持股35%，康佳集团以现金投入持股14%，其全资子公司香港康佳拥有51%投份，合计控股65%。到年底，安康生产彩电49万台，利润达500万元。
2．成功经验
（1）布局合理的生产基地
康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，继续保持中国彩电业第二名位置。
（2）两年一跨，稳步发展
康佳的跨地区经营是明确战略指导下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。这与某些企业无明确战略指导，冒然一下子多地经营，不太重视合资后的整合形成了鲜明的对比。这两类不同的方式，其效果是大不相同的。
（3）先合作生产，后合资经营
在上述三个生产基地正式建立之前，康佳与其合作伙伴均有过半年左右的合作生产“试婚期”；康佳提供产品图纸、主要零部件和技术指导，利用合作伙伴的设备、生产工人进行产品组装生产，再以康佳品牌对外销售。这个时期为日后合资经营的成功奠定了基础，再加上康佳两年内只集中经营某地的策略，使康佳的跨地区经营成功率高达100%。这种方式是康佳的“传统”，当年香港港华电子也是与光明华侨电子先合作生产，而后成立合资企业华侨电子，即现在的康佳。
（4）合作伙伴由少到多，充分发挥各自优势
康佳1992年成立的东莞电子是合资子公司，1993年成立的牡康是与牡丹江电视机厂合资，1995年成立的陕康是与如意电器总公司，华侨城总公司、香港康佳四方合资，1997年成立的安康是与滁州电视机厂，香港康佳三方合资。在此进程中，香港康佳的作用逐步上升，其在陕康持股15%，而在安康持股为51%。香港康佳虽为康佳集团全资子公司，但由于注册在香港，在中国政策上视为“外资企业”，其在合资企业中拥有自己独特的优势和作用。
跨地区经营在企业成长中的作用可通过外地区彩电生产量占康佳集团总产量的比例来表示：1993年为15.2%，1994年为28.4%，1995年为34.21%，1996年为40%，1997年为54%，已经超过康佳总部所在地区的产量。因此，康佳集团已成长为真正的跨地区的全国性经营企业。
第二节国际化战略
一、国际化战略的类型
国际化扩张是指通过对外投资、在国外设立
分支机构或子公司等方式从事跨国经营，以实现在全球范围内获取竞争优势的目标。
对许多公司来讲，国际扩张已经成为战略制定和实施的一个重要方面，它为公司提供了新的机会来获得额外的附加价值，但扩张的同时也使竞争风险增加，国际扩张可能使公司面临更多新的和老练的竞争对手。
国际扩张最主要的特征在于它具有全球性的战略动机，它是以与竞争对手在全球范围内争夺客户和市场为目标的，它要求在全世界范围内调配各种战略资源。在制定国际扩张战略时，一个企业可以在以下三种扩张类型中进行选择：
1．国际化战略（InternationalStrategy）
国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，在国外市场中进行生产、营销活动，以获取价值的战略。当采用国际化战略时，大部分企业在母国开发出具有差别化的产品，将其转移到海外市场，满足这些市场上的客户需求，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。对于大多数采用国际化战略的企业来说，产品与市场战略的决策权一般都由企业总部进行严格的控制。
由于大多数实行国际化的企业都把产品研发职能留在了母国，所以它对东道国有差别的市场需求响应能力较差。一个企业是否应该采用国际化战略，必须考虑它所拥有的战略能力以及国际市场上客户需求情况。具体来讲，企业利用其特殊竞争力，如果在国外市场上可以建立起竞争优势，而且在该市场上降低成本和提供差异化产品的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求公司能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略也许就不合适了。
在采用国际化战略时，企业还应该注意，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，可能形成重复建设，从而加大了经营成本，这显然对企业也是不利的。
国际化程度可分为两类：一个组织将一部分经营活动安排在母国以外，而且把它们视为独立的业务进行管理；一个公司在许多国家进行经营，尽管这时它可能仍然是以母国为基础的。这样经营的目的是为了对东道国的本地需求及时做出反应。
2．全球化战略（GlobalStrategy）
全球化战略是指一个企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成范围
经济和规模经济，从而获得高额利润。在全球化战略之下，一个公司将整个世界看作是一个统一的市场和供应源，它针对的主要是全球性的需求变化，对某一国的地方性需求只是有限的反应。
企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。在成本压力大而当地特殊需求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的，但在要求提供满足当地特殊需求产品的市场上，这种战略也许是不合适的。
在全球化战略的指导下，一个公司通过在全球范围内统一调配各种生产经营要素，使分散在各国的子公司和关联公司协同作业，使其产生的力量大于没有共同战略的各子公司和各关联公司的力量简单相加，即产生协同效应。这种协同效应往往表现为提高公司整体能力，增强对客户需求的响应能力，降低成本等，如果运用得当，它将有利于一个公司在全球范围内建立起竞争优势。
3．本土化战略（LocalizationalStrategy）
本土化战略是指一个企业为满足东道国市场上多样化需求而实施的战略。这种战略与国际化战略不同的是，它将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同的是，这种战略也是将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并要求较低成本时，企业应采取本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的行业中便不适合。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。
图2-2世界地图
国际化战略经营的原因类似于全国化战略，是为了把自己的市场有全中国扩大到全世界，以全世界160多个国家的60多亿客户为目标对象而不仅仅局限于中国13亿人口。国际化的目的同样也是为了扩大销售量与销售额。为了市场空间、客户数量、销售量与销售额，企业就必须提高自己在全世界的市场覆盖率和市场占有率。
二、国际化经营的特点
由于企业进行国际化经营，而超越国界的异地性，使他们面临的经营环境与国内市场经营的企业有较大的差异，其特点与国内市场经营的企业也有
较大的差别。所以在这里特别说明。这些特点具体表现在以下几个方面：
1．经营空间广泛
国际化经营的企业在获取资源、产品生产、产品销售、研究与开发等方面的经营活动扩大到世界范围，就要求在制定战略时，把整体世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间。
2．经营环境复杂
国际环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控性、不确定性。主要包括政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。企业在进入不同的国际市场时，将面临彼此各异的市场环境。这就对企业经营者知识的广度和结构提出了更高的要求。
3．竞争激烈
国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。特别是第二次世界大战后，由于生产高度国际化的发展，跨国公司已成为国际市场上的一支重要力量。他们实力雄厚，进行国际经营活动经验丰富，在许多产品领域居于垄断地位。这时，企业面临严峻的挑战，失败的危险比较大。
4．信息管理难度大
由于经营空间距离较大，信息的传递和交流不如国内方便。
现在虽然有国际电话、传真、英特网等同步手段，但费用高、使得企业经营成本增大。
语言文字的差异、商业习惯不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查、获得经营信息比在国内困难得多。
另外，经营空间的广泛，要求搜集的信息范围广、经营环境的复杂性要求信息搜集要全面，而竞争激烈要求信息的传递迅速、准确、反馈及时。这些都给国际化经营的企业的信息管理带来了很大的难度。
5．计划和组织要周密
经营空间的广泛性、环境的复杂性、信息管理的高难度对国际化企业的经营活动的计划和组织提出了更高的要求，包括原材料采购、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织。
国际化经营企业原材料可能都来源于国外，产品也销往国外，远距离的运输是个难题。企业为了履行合同，保证及时交货，必须保证原料的及时供应，保质保量，按时根据国外订货的合同加工出产品，并及时运送给用户。
因此，对于国际化经营的企业来说，在原料供应、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多的经营里力量，对管理工作要求更高。
三、国
际化进军策略
1．分析国际环境
企业在决定将其业务向海外扩展之前，必须充分而全面地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略取得成功的前提和基础。
（1）国际贸易体制
国际化经营的企业的目标是针对国际市场，所以首先应了解国际贸易的格局和体制，需要考虑的因素有：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式。
（2）政治法律环境
国家的政治法律环境是否有利于外国商品进口和外国投资，各个国家有相当大的差别。企业在决定向某国扩展业务时，至少需要考虑的因素有：该国家对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定。
（3）经济环境
海外经营时，企业还必须研究相关国家的经济状况和经济动向，主要因素有：国家的经济发展水平、国民生产总值总量及其分布、国际收支、集团贸易与区域性经济。
（4）地理、社会、人文环境
这些因素比较杂乱，比如：该国的地形、气候、自然资源；人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰；另外，还有该国的生活方式，占统治地位的社会价值观、风俗习惯、审美观念等等，这些对于企业的产品销售起着重要的作用。
由于各国风土人情、社会文化背景不同，有些在一国常用或为消费者所喜爱的商标，在另一些国家就未必适宜使用。在商标设计方面，似乎已形成一种国际规范，即在选择商标的文字、图形和色彩时，避免采用销售国禁用的或消费者忌讳的东西。
2．选择竞争战略
国际化经营的企业具有多种可供选择的战略方案，下面讨论经常应用的一些战略：
（1）产品标准化战略
这种战略的是知识开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用这种战略的理由是充分利用在生产这种产品以及建立一个强大的世界分销网络等方面所存在的规模经济。
通过产品的标准化，就可以大量两地生产同一产品，降低产品的生产成本、从规模经济和经验效益中获益。可以从大量采购、大量的同一化的的促销手段中获得规模经济所带来的好处。
最成功地采用产品标准化战略的公司是可口可乐，它在世界各地所销售的可可饮料，柠檬水都具有同一口味，而且被国际消费者所接受。
（2）广泛产
品线国际战略
这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。
在广泛产品线国际战略中，重要的是应建立一个强大的世界范围内的分销系统。这种战略在于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道。
（3）国际集中化战略
这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并且在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。在这个部分，企业可以取得产品差异化的地位，或成为最低产品成本的制造商。此时，也可以采用产品标准化战略。
（4）国家集中化战略
企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。服务于该国的特定市场的独特需求，企业既可以获得产品差异化的地位，或成为的领先者。
（5）受保护的空间战略
这种战略时寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。东道国政府排除许多国际竞争者方式可能有多种，如要求产品中有较高的国产化水平、高关税、配额等。因此，为了使这种保护政策继续有效，采取这种战略的国际企业必须在政府的限制范围内来经营，而且也必须与该国政府保持紧密的合作关系。
3．选择进入方式
所谓进入国际市场的方式是企业将其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规范化的部署。
从经营管理的角度看，可以将这些方式分成三大类：
（1）出口进入方式
这种进入方式，是企业的最终或中间产品是在目标国家之外生产，然后运往目标国家。
（2）合同进入方式
是一个国际化经营的企业与目标国家的法人企业在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。主要输出的是技术和工艺。
（3）投资进入方式
投资进入方式涉及国际化经营的企业拥有的制造厂和其他生产单位在目标国家的所有权问题。在生产范围内，外资公司可能是完全依靠由母公司进口半成品的简单的组装厂，也可以使那些承担全部产品制造任务的生产厂。
在所有权和管理控制范围内，国外的生产分公司可分为两种：一种是母公司拥有完全的所有权和控制权的独资企业，另一种是母公司和当地企业共同拥有所