通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到这一目标的产品就应该淘汰掉。——通用电气前董事长兼CEO韦尔奇
方太不争第一，甘当老二。我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。——方太集团董事长茅理翔
张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。
因此，竞争战略的中心问题之一是企业在其产业当中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。
竞争地位可以按行业分：行业内的主导着、挑战者、跟随者；可以按国家地域分：国内第一、第二、第三，如中国500强等；按全球地域分：世界第一、第二、第三，如世界500强等。
第一节主易者地位战
一、什么是主导者地位
主导者地位一般是指处于市场领先地位，信誉较高，收益可观的企业，这类企业的市场战略目标一般是：保持领先地位的优势，扩大与挑战者、追随者的差距，对待市场占有率比起对待利润来说要更加重视，以高投资保持高质量，以高质量保持高价格，以高价格维持合理的利润水平。如：信息行业的美国的微软、英特尔、中国的联想，胶卷行业的柯达、富士，饮料行业的可口可乐、百事可乐，微波炉业的格兰仕，中国汽车行业的一汽、上汽、东风等是名副其实的行业领导者。
主导者地位战略主要适用于大型企业，因为该战略要求企业必须有较强的科研开发能力，有雄厚的的资金，有能力承担风险。
主导地位企业的战略往往是不以企业现有的技术优势为满足，全力以赴追求产品技术的先进性和最终用途的新颖性。甚至冒“翻船”的风险，把技术重大突破作为开发工作的中心，在一个时期完全依附于一两个方面的科研成果。并且，往往先声夺人，在其他企业新产品开发尚未成功或尚未上市前抢先开发投放，使企业在市场竞争中处于强有力的领先地位，以取得持续的技术优势和垄断利润。
主导者地位的优点
是企业研制的新产品在技术上独占领先地位，领导市场，不易被别人模仿，具有强的竞争力。其缺点则为投资大，风险高。
二、如何保持主导者地位
对于行业、地域占统治主导者地位企业来说，为了保持市场第一地位，以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，主要采取两种战略：
1．进攻战略
（1）这种战略所依据的基础是：最好的防卫就是进攻。
保持市场份额的最好办法是主动出击，通过持续的创新活动保持行业的领先地位。比如开发新产品、增设服务项目、提高销售渠道效率、降低经营成本等。企业应当更加注重产品的质量，维持目前的广告投入或适度增加广告投入，进行产品创新和品牌创新。主导地位企业不断推出不同型号、不同规格和不同档次的产品，尽快满足目标市场的不同需求，不给竞争者留下可乘之机。如英特尔公司微处理器从386、486、586，从赛扬各型号系列，从奔腾I、奔腾II、奔腾III、奔腾IV产品，再到迅驰，根据摩尔定律“以10倍速”的速度向前推进，相信“只有偏执狂才能生存”；微软公司从DOS系统、视窗系统到NT系统全系统全方位的主导、控制世界计算机操作市场，以致美国司法部判令其违反《垄断法》要将其分解，微软不得不打长达两年的垄断官司，虽然官司以微软取胜告结，但微软的比尔·盖茨反复强调“微软离破产永远只有18个月”。
（2）进攻战略的主要方式有：
正面进攻：正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。
侧翼进攻：侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。
包围进攻：包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时
，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞳目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。
迂回进攻：这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
2．防卫战略
防卫战略的核心是使新公司的进入难度提高，使挑战者扩大地位的难度提高，使跟随者出奇制胜的可能减小。加强防卫其目标在于紧紧主导控制现有市场份额，加强现有市场地位，保护公司已拥有的一切竞争优势，而不被挑战者、追随者所替代。
其防卫途径有：加强研发，开发新产品、扩大产品线；购并技术领先企业，减少竞争威胁；申报技术专利；开展品牌经营，扩大广告投入力度，提高知名度；开展延伸营销渠道网络，优化服务、个性化服务，获得忠诚度、美誉度；获取高额利润后，降低产品价格，进行规模化竞争，打击新进入者；通过发现新用户，开辟新用途扩大市场需求量。与供应商、分销商、服务商建立同盟军。
例如，当日本富士公司进军美国市场的时候，忽视了柯达公司在日本市场上的反击。柯达在日本直接设立工厂，生产柯达胶片，并利用日本的经销商进行市场营销，取得了成功。在中国市场上，柯达公司除乐凯公司外全行业购并中国胶卷行业企业，推出廉价照相机，在全国开展柯达彩扩连锁店等，几乎上主导控制了中国的感光胶卷行业。在中国市场上，微软公司采取的防卫打击金山公司（WPS操作系统）等开发操作系统的中国软件公司的进攻与防卫策略。
3．跟随领导者战略
让跟随者乐于做跟随者而不是去做挑战者，甚至变成主导者。
当然，进攻战略是动态的积极的战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防卫战略是相对静态的保守的战略，如果掌握不好，易受后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争优势又能保持、控制整个行业协调发展。
三、通用电气的“数一数二”战略
韦尔奇1981年就任通用首席执行官后明确提出：通用电气要想在激烈的竞争中保持
强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到这一目标的产品就应该淘汰掉。
所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。
通用电气哪些产品能达到这一目标呢？公司当时有350个产品业务部，它们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环发展战略”，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环：核心业务环集中了通用丰厚的服务业务上。这些投入主要分两种途径：一是直接投入于某一产品、业务的研究开发和扩大生产。以1990年为例，公司投入到产品研发的经费就达43亿美元。另一种投入途径是兼并和购买其他公司的产品线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司，加快了通用电气核心业务的发展。
不过，最引入注目的是他对美国无线电公司的兼并。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇以每股份作价“66.5美元、总价62.8亿现金兼并了该公司。12月11日，两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。
图4-1通用电气“数一数二”地位图
随着市场的变化，韦尔奇对进入三环以内的13大业务随时还可能根据需要做出新的调整，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国经济界，他以30.5亿美元将通用电气公司的航天技术事业部整个卖掉了。
1989年，通用电气的14个战略业务单元中的12个在美国和全球都取得了数一、数二的市场领导者地位（金融、通讯市场过于分散，无法进行排名）。
第二节挑战奋地位战略
一、什么是挑战者地位
挑战者地位指那些在市场上处于次要地位的，而又想占行业主导地位的企业。如可口可
乐与百事可乐、柯达与富士、青啤与燕京等主导者与挑战者的竞争。
二、挑战者如何发起挑战策略
挑战者可以采取四种策略：
1．市场空白点战略
市场空白点战略是聚焦化战略的变形。它是将公司的人财物力集中到市场领导者忽略的消费顾客、市场空间、产品技术，以发展壮大，最后挑战主导者。一个理想的市场空白点应该拥有足够的规模和范围为公司赢得利益，让公司有发展壮大的成长空间，很适应公司自己的规模实力和能力，还不足以激起市场主导者的兴趣，还不足以把自己扼杀在摇篮中。
微软公司当年的发展就是采取了市场空白点战略：它利用IBM等行业巨头对计算机操作市场的忽略，集中精力重点发展了DOS系统及视窗系统，并且成功地和IBM等国际巨头配套供应，最终成就了微软霸业，挑战了IBM等信息业的国际巨头。
2．聚焦化战略（集中一点战略）
聚焦化战略是指企业将它们的挑战竞争行动集中在一个细分的市场上，通过客户的集中性，产品的单一性，生产的规模性，价格的低廉性，服务的优化性，资源的集中性来竞争制胜，最后挑战行业主导者。
格兰仕的发展战略就是典型的聚焦化战略：专攻微波炉产品，超低廉的价格，规模化的生产制造，狂热的促销活动，良好的质量保证，使格兰仕从名不见经传成为世界上最大的微波炉产销基地。在微波炉成为第一后，再开始向空调、冰箱等产品领域进军。
3．差异化战略（出奇制胜战略）
差异化战略也可以说是出奇制胜战略、不战而胜战略。
差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足客户的需求，从而形成竞争优势的战略。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些因素在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种产品特质，并为其创造一种独特的地位以满足客户的要求，并从这种独特的地位中获得溢价的报酬。
企业在实施差异化战略时，会面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差异化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件发生变化时，企业不能保持差异化。由于差异化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品差异化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。
海尔的小小神童洗衣机就是典型的差异化战略产品：在洗衣机行业产品的质量、产品的容量、产品
的价格、产品的服务、产品的品牌都极度类似化而难以区别开来，客户购买随意化程度上升，众电器厂家进入肉搏战之时，海尔则避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。结果，全国排起了长队争相购买小小神童洗衣机，并且连日本家电大国也从海尔购买了技术专利。
4．联合联盟
为了进攻、防御行业领先者，挑战者可能需要进行联合，形成联盟以获得必需的规模、资源、技术、市场渠道或其他力量，从而实现资源共享、成本共担、优势互补、强化力量的效果。联合联盟可以通过战略联盟、兼并重组、合资合作的等手段来实现。如上海将上海一百集团、上海华联集团、上海联华集团、上海物资运输集团等四家在国内百货业、连锁超市业的龙头企业统一合并为上海百联集团，目的就是为了抗击国际商业巨头沃尔玛、加乐福、麦德龙等对中国零售市场的进攻与控制。世界500强第一的沃尔玛公司本身也是靠大量的兼并重组世界各国其它商业公司、连锁公司才成为世界第一的。
这四种挑战战略模式并不相互排斥。挑战者可以把一个方向上较窄的范围和另一个方向上较宽的范围结合起来，进行多种重新确定。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时集中在一个细分市场上（行业内的范围）。以此来进攻领先者。结合较宽和较窄范围的一个例子是，企业可以集中在一个行业内但却利用与相关产业的相互关系。同时以几种方式重新确定带来的竞争可以叠加起来。在70年代的汽车行业，通用汽车公司采用包含全部汽车型号的多目标战略进行竞争。虽然通用汽车公司及在美国国内也在国际上竞争，但它的战略主要还是以美国为中心，全球范围战略协调很少。而丰田则决定集中在小汽车生产上并采用协调的全球战略。在此过程中，他们获得了超过通用汽车公司的重要竞争优势。
三、挑战者应具备的资格能力
领先者的市场份额和利润率会吸引其他企业考虑进入或改变在行业中的地位。但行业领先者保卫自身方面较有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及优先接近供应销售或销售渠道。此外，大多数行业领先者、主导者拥有对挑战者进行持久、有威力的报复所需的资源。因此，可以说，挑战行业主导者是一件令人生畏、且充满风险的工作。因此挑战者应具有一下资格能力：
1．有一种持久的
竞争优势
挑战者无论是在成本还是差别化方面，必须有超过主导者的明确而持久的竞争优势。如果优势是低成本，企业就可以通过削价来获得对抗领先者的地位，或在行业平均价格的条件下获得较高的超额利润，以使企业能在营销或技术开发上再投资这两种方法都能使挑战者获得市场份额，但是，挑战者所拥有的任何一种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者能在领先者进行模仿战略前有足够的时间来填补市场份额的差距。
2．战略协同性
挑战者必须有某种办法完全地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用差别化战略，他还必须部分地抵消领先者由于规模、首先行动者或其他原因带来的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本近似于领先者的成本，否则领先者就将使用它的成本优势抵消或越过挑战者差别化优势。同样地，如果挑战者将进攻建立在成本优势的基础上，他还必须为顾客带来可接受的价值。否则，领先者将维持超过挑战者的价格差额，为领先者带来积极报复所需的大量超额利润。
3．有一定的自我保护能力
挑战者须有一些能削弱领先者报复的自我保护能力方法。必须利用领先者自身的环境或挑战者选择合适的战略，使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。拥有资源和稳固地位的领先者一旦投入战斗，就能通过进攻性的报复迫使挑战者付出高昂的经济和组织代价。
四、百事可乐四次挑战可口可乐
在饮料行业，可口可乐1886年成立，1898年成立的百事可乐宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，向可口可乐这个“饮料日不落帝国”发起了挑战，那么过程如何？结果如何？我们详细分析一下。
1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐迅速成长起来。自1886年问世以来，可口可乐发展到像今天这样一个的资产雄厚的大帝国。
百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年。虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特，价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖。
在二次大战以前，百事可乐销售量一直远远落后于可口可乐。二次大战以后，百事可乐在敢于与可口可乐争高下的董事长唐纳德·肯特的主持下，开始了与可口可乐激烈而持久
的较量。
第一战役：同样5分钱
从1929年开始。当时可口可乐忙于开拓国外市场，百事可乐抓住时机，发动了一场战略进攻。
当时美国经济增长缓慢，进入了30年代经济大萧条时期，由于消费者对价格很敏感，所以在这次进攻中，百事可乐主要向公众灌输这样一个概念，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可买到12盎司一瓶的百事可乐。同时，百事可乐利用电台大做广告宣传“同样价格，双倍享受”的利益点。这个策略成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。
结果可口可乐陷入了进退维谷的境地。改变包装？市面上6.5盎司的瓶子多达10亿个，不容易放弃。降价？放在自动贩卖机里的销量数量太大，重新设计价格十分困难。可口可乐在犹豫中失去了反击的最佳时机。
第二战役：你是百事的一代
60年代，二次大战后的新一代已步入社会，成为社会的主要消费对象。许多迹象表明：谁赢得青年一代，谁就会取得成功。百事可乐敏锐地发现了这一变化，把广告战略的重点放在朝气蓬勃的战后成长起来的年轻一代身上。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做同样的事、喝同样的饮料。老一辈的人比较倾向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐。也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来觉得过瘾，成年人则喝不了那么多。从1961年开始百事可乐的广告代理商BBDO就策划在广告中强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”。1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，使这个观念明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。
BBDO成功的广告设计，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鳖”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶有趣味的CF，特别是以流行音乐制作CMCON-G，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如迈克尔·杰克逊、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，百事可乐还与《迈阿密风云》男主角唐·约森签约演出新CF，声势更大。
60年代的青年人有谁能忘记BBDO精心制做的百事可乐的这样一个广告画面呢：数百名大学生在海上的皮筏里跳舞。一架直升飞机上的摄影机调整焦距放大镜头，发现每个人手上都拿着一瓶百事可乐。他们合着音乐的节拍对着太阳饮着可乐放声歌唱。阳光
、蓝天、白云，旁白接着说：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友。”然后合唱声唱出节奏活泼、歌词反复的曲子：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻的人就喝‘百事可乐’；他们选择正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己年轻的人现在就喝百事。”
这一系列广告片，风靡了全世界的新一代，使百事可乐的品牌形象不断上升。到60年代中期，美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐。
第三战役：进军海外市场
可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地。百事可乐经过营销决策分析，决心乘1959年在莫斯科举办美国博览会之机，打开苏联市场的大门。经过一番精心策划，他们决心让百事可乐在博览会上充分亮相，抓住时机大肆宣传。在博览会上，百事可乐国际部经理拿出百事可乐，请赫鲁晓夫鉴定口味，并将此事在报上大肆渲染，掀起了一股品尝百事可乐热潮。事后百事可乐又在苏联建厂，始终垄断着苏联市场。
这场战役并没有到此结束，当可口可乐准备在以色列建厂而遭到阿拉伯各国联合抵制时，百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展开角逐。
1980年，在莫斯科举行的奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传有法，盈利超过可口可乐的1/3以上，使百事可乐在海外名声大振。
第四战役：百事可乐的挑战
百事可乐在70年代中期进一步对可口可乐采取正面攻坚行动，发动“百事的挑战”宣传活动。
百事可乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一个公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后赠送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，以3：2的强势战胜可口可乐。从品尝的第一印象来看，百事可乐比较占优势，因为它的含糖量比可口可乐多出9%。这一场面被百事可乐在电视上反复播放，在美国这个喜欢直截了当的国家里，产生了令人兴奋的攻击性效果，引起许多一直选用可口可乐的老主顾纷纷改饮百事可乐，许多零售商也改弦易张。百事可乐声誉猛增，销售量直线上升。
70年代的百事可乐广告都是以“微笑的大多数”为特色的，这些广告感情色彩浓郁，充满了“亲切温暖的朦胧美”。在电视广告中经常能见到这样的场景：可爱的小女孩在院子里与小狗嬉戏；全家人欢乐地聚在一起为慈祥