丰田在1999年投放美国高档次车辆市场的“苔原地带”(Tundra)卡车和与其共享底盘的“美洲红杉”(Sequoia)多用途越野车在2000年第一季度的全美顾客调查中双双获得历史上从未有过的100%“顾客满意指标”和“0失误”。
全面质量管理是以预防为主的质量管理体系，它是成功的一个关键因素。
产品的优良品质来自于生产线的精致和准确，来自于高品质的生产设计和工艺，而不是事后的质量检验；同时应确保员工和机器在加工时候的安全，在安全的前提下进行生产，这就要求企业将生产现场和工艺流程标准化，安排好机器、人员和零部件的位置，做好现场监督。
质量是企业的生命。在推行全面品质管理前，企业必须先建立稳固的基础管理。卓越的现场管理--5S的推行可作为企业推行全面质量管理重要的第一步。在各组织里，5S是用来维持环境品质的一种手段。5S包括了"整理"、"整顿"、"清洁"、"清扫"及"素养"的含义。
优化生产，每个生产环节都要达到整体优化标准，实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
高质量从设计开始
质量管理的核心在于运用系统的设计分析和风险管理技术，在设计验证阶段最大限度地预防制止潜在的故障和风险，从而在未来的生产中能够严格保证产品的故障率在预定目标之内。因为设计阶段如果除了问题而没有发现的话，那么到了生产的程序中再来返工的话，一是耽误了时间，二是浪费了大量的资金，因为设计人员是要拿工资的。同时还会造成设计部门和生产部门的相互埋怨。
在设计时，应考虑设计本身的问题之外，还要考虑本厂的生产加工能力、制造工艺的水平，有的产品虽然设计的好，但是如果本厂的加工工艺不能达到设计的水平，那么也是无用的。同时还要考虑实际成本的问题，也就是考虑所设计的产品面对的是什么样的市场。要考虑在市场上客户的接受能力等等。
在现在的工作实践中，我们看到越来越多的设计部门都采用了并行工程的技术，同时设计部门设计的时候会会同工艺、制造、检验以及市场部门的人员在一起组成工作小组。充分采纳各个部门的意见和建议。有利于及早发现设计中的缺陷，从而为以后的生产和销售做好最初的前提。任何企业都不能例外。如福特。
【福特的R&D】
福特公司一直推广的福特产品设计及验证管理体系(DVP＆R)和福特产品开发系统(FPDS)里重要的基石部分。在福特的所有工程中心里都有专门的质量和可靠性管理部门，其质量管理工程师被编制到每个项目中，从一开始就参与项目开发管理，并运用不同阶段所需的质量管理工具和技术来协助产品开发工程师在追求功能目标的同时，也达到公司最高的质量标准。
质量第一
对于制造工业来说，生产优质产品是高于一切的目标。不管产量多高，如果都是质量低劣的产品，即使削价顾客也不愿意购买，况且，汽车的安全性能特别重要，如以任务急、价格低为理由，向市场出售偷工减料的产品，那是违反社会公德的，对于公司来说，也无异于自取灭亡。
经常听到有人说：“由于削减工时，不合格品增加了”，“因为减人过多，质量出了问题”。从丰田方式来看，这些说法是本末例置。
确保质量是生产作业中首先必须考虑的问题，这一点自始至终都不能改变。
丰田关于质量的基本思想、是以丰田的创立者丰田佐吉先生和丰团汽车公司的创立者丰团喜一郎先生的思想作为公司的基本方针而发展起来的。即如何创造“高质量的丰田”。
也就是说，丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。
作为方法，从1961年开始引进全面质量管理(TQM)。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”这种思想指导下，通过科学的、有效的质量管理，进行了积极发现问题、促进改善、查明质量不良的原因、防止其再发生、严格按数据进行管理、促进全员参加等一系列活动。
作为质量管理(QM)在全公司各车间形成一个有联系的生产体系，还是从战后才开始的。
1965年获得了质量管理的权威学者W·E·戴明博士奖，而在获奖之前，在所有工厂推行全面质量管理体制时，通过对全公司进行监查的结果．把质量管理的工作分为“质量保证”和“成本管理”，以使这项工作便于理解。“质量保证”和“成本管理”二者，都是在产品完成前的一个预防工作，这是个很大的特点。
在制造过程中保证产品质量
作为最后工序的组装生产线，如果生产不合格品，那么，不合格品可能到达顾客手中。但是，通常在不合格品到达
顾客手中以前，通过检验可以发现并加以修正。绝对不出产不合格品的决心越大，检验就越严格，修正工作也进行得越频繁。不过，这样做会增加成本。
由检验工进行的工序外的检验，根本不产生附加价值。因此，在各值工序中，从事制造的工人必须保证全部产品都是优质品，不必在夹具上对不合格品进行加工，或者用量规进行检者。
修正工作本来是不应该有的。从事工序外的检验和修正的人员增加得越多，工厂的附加价值比率就会下降，而成本则会上升。
“这种产品检验了十几遗，所以价格高”，这样的说法在市场上是完全行不通的。可见，不创造附加价值的作业是浪费。
即使在直接作业的工序中煞费苦心地减少了浪费，缩短了工时，如果出了不合格品，随之而来的就是检验和修正，还要增加工时。从降低成本的角度来看，不仅没有盈利，而且，由于工作的缺陷还会造成亏损，这就远远背离原来的目的了。
基于上述理由，工序外的检验和修正，作为作业来说，都是浪费，因而应尽量省去这些作业。
此外，检验工是通过抽样检验确定合格品的：假如几千件产品里有一件不合格，从顾客的角度来说，这样做是决不允许的。从这个意义上来说，所产的产品都必须通过某种形式进行全部检验。
于是，便产生了取消专职检验工，在制造过程中保证产品质量的想法。
所谓在制造过程中保证产品质量，就是要使每个工人负责，完全了解工序内各项作业的质量，在工序内检验次品，当场挑出不合格品，即“把不合格品作为罪犯当场抓获”。
这样做，就能对下一道工序进行“质量保证”，真正依次传递到装配完成线。最后就能做到对用户的“质量保证”。这样，也就确保了丰田产品的质量。唯有严格遵守“不向后一道工序送次品”的规则，才能进行“丰田生产方式”的有效率的工作。
在上述情况下，必须各方面研究检查的方法。除了目视和用量规的检查方法之外，还要考虑安装质量保险装置。
另外，在用高速自动冲床分批进行作业时，总有50个或l00个产品停在溜槽上，这时就检验第一个和最后一个，如果两头都是合格品，就把产品移入托盘。如果后面一个是不合格品，就要查明不合格品是从何处开始发生的，在把不合格品剔出的同时，还必须制定不再出不合格品的措施。这是一种全数检验，不能认为，因为是高速度，就只能进行抽样检查。
这样做了以后，如果在下道工序仍然出现不合格品．这时，该工序就应迅速地通知前道工序，得到通知的工序应停止加工，追查原因，并采取措施加以处理。如不立即通知，将继续出产次品。
其次，应由出产不合格品的工序来修正不合格品．这是绝对必要的。如果认为毛病不大，就不声不响地由下道工序修正了，那样就会出更多的不合格品。不管不合格品到哪里，都要追查责任和返修。
质量保险装置
为了保证各工序向下一道工序输送的是l00％的正品，保证在工序中生产优质产品，工人必须考虑检查哪一点，测定哪个地方，以及何时更换刀具为宜等问题。这些问题要在工夹具、安装工具上动脑筋想办法，以便对前一道工序的产品自然地进行检查。也就是说，要在工序内安装质量保险装置，又叫消除差错装置，以便发现不合格品。
同时，在质量保险装置标准化、工人轮班的情况下，也要以较少的工时生产质量稳定的产品。无论是边作业边测定，还是按项目进行检查，不管多么注意，有时也难免会有疏忽。
因此，需要创造这样一种能够发现故障的装置，它在出现不合格品、操作失误、工伤以及其他各种故障时，即使作业者没有一一注意到，也能自然排除。这就是“质量保险装置”。
这种装置，具体说来有以下一些功能：(1)如操作失误，夹具就夹不上工件；(2)如工件有缺陷，机器便不能开始加工；(3)如果操作失误，机器使不开始加工；(4)自动修正作业差错、动作差错，继续进行加工；(5)后道工序发现前道工序的缺陷，防止出不合格品；(6)如果操作有误，下道工序便不开始进行。
丰田汽车工厂，不论是新车，还是旧车，都采取了这样的措施。
当发生不合适的情况时，要用眼睛看得见的标志加以表示。指示灯亮了，而且指示灯也有不同的颜色，用以告知出现了什么样不合适的情况。在现场，根据指示灯来进行“事故管理”就行了。所以，作业者对次品、作业失误以及发生其他事故，就不用一个一个地去细究原因了。在机器停车时，对“事故”进行处理即可，所以，用一个人就能看管每台机器，这样还可以节省人力。
全面质量管理（TQM）
全面质量管理一词，是美国的法依根巴乌姆博士在《产业质量管理》杂志上(1957年5月)首先使用的。法依根巴乌姆说，包括销售、设计、生产、检验和搬运，—个公司的所有部
门都必须参加质量控制（QC）活动。
但是，相对于法依根巴鸟姆把推行QC的中心任务交给QC专家，日本的TQM不依靠QC专家推行。如果那样的话，各部门生产线上的员工拒绝QC工作人员提案的可能性非常大。因为在日本的公司，生产线上的职务制度里上下之间的联系非常强。QC是组织内部各阶层以及各部门员工们自己的责任事项。
以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致。“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。
为了创造“高质量的丰田”，丰田公司于1961年开始引进全面质量管理(TQC)。
TQC引进的初期阶段，重点放在公司方针的推行与管理上。以经营者、管理者、职员为中心，在全组织系统内实行重点管理，一个一个地改善，最后加以综合。为此，从高级管理者到一般职员，大家都尽力学习掌摆全面质量管理的思想以及质量管理方法。
这点达到之后，开始对现场的被称为工段长、班长、组长的监督者进行质量管理教育。井于1962年开始举办质量管理学习会，其目的是为了使他们掌握质量管理的思想和方法，并用于现场实践。
大约在1962年的后半年，日本的质量管理小组开始产生并制度化。丰田在1964年以质量管理学习会为母体，组成了质量管理小组。在学习质量管理的同时，进行现场的改善活动。通过这一活动，大家相互启发．自我启发，体会到了创造性劳动的乐趣。
随着汽车事业的不断发展，顾客对质量的要求越来越高，一点小毛病也会招致顾客的激烈批评。因此，很有必要启发职工们自发地、积极地参加质量管理活动。于是，在1967年，把质量管理活动改名为消灭次品运动，同时开始了以消灭粗心大意现象为重点，以组长为领导者，职工为主体的自主活动。
在1971年以前，质量管理活动的开展是由事务部门来负责的。虽然它也是全面掌管质量管理活动的，但是考虑到与直接监督者们的关系，如果不是以
有组织的全体参加为前提，这一活动就不易进行。于是，于1971年成立了质量管理委员会这一全公司性的组织。
可是．在开展以组长为首的消灭次品运动的过程中，又发生了工段长、班长与质量小组的关系问题。尽管他们也负有有指导质量管理小组的责任，但有渐渐与这个活动脱离的倾向。
开展自主管理活动
1974年再次把消灭次品运动改为质量管理活动，重新组成了以工段长为领导的质量管理小组。题目也从质量管理为主，扩大到保全、成本、安全等领域，使质量管理活动更加充实了。虽然活动主体仍是人数不多的小组，但以工段长为领导的质堡管理小组却使编制变得庞大了，与本来的自主活动的意图不相适应。于是，1976年再次进行了调整，即质量管理小组由组长和职工组成，在自主管理下开展活动，工段长和班长作为顾问，这就是现在的质量管理小组。
质量管理小组虽然以组为中心，以组为单位组成，但并不限于每个小组只有一个题目，二个、三个都可以。因此也有比这更小的小组或与其它小组一起活动的联合小组。
在全公司质量管理委员会之下，设有以厂长为中心的工厂质量管理委员会。在本公司，被任命为厂长的是公司的常务董事或董事。因此，质量管理委员会的最高负责人是公司的董事会成员，这样等于形成了一个强有力的支援组织。
并且，在本公司，质量管理小组在选定题目时，可以不限于质量问题。因此，不仅在质量、成本、安全等方面，就连与公害和代表性资源有关的题目，也都在积极地进行探讨。
质量管理小组活动的目的在于，通过互相研究、讨论与进行改善的反复过程，用自己的力量，使大家都能深刻体会到：(1)负有使命、责任的喜悦感；
(2)成功的喜悦感；
(3)受人重视、尊崇的喜悦感；
(4)技术、技能的提高，成长的喜悦，创造一个心情舒畅、工作积极性高涨的环境。
小集团在相互讨论时，把学到的东西用在解决问题上，在这个相互研究讨论与改善的反复过程中，每个人都能体会到上述的喜悦感。从而，创造出使工作积极性高涨、心情舒畅的工作环境，这也正是质量活动小组的最终目的。
【质量管理小组】
质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究
解决质量问题和现场改善问题的小集体。
质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、库存、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。
丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。
【质量管理小组活动的实例】
质量管理小组具体是如何开展活动的呢·下面以丰田公司高岗工厂的“白鹰组”的活动实例来进一步说明这一问题。
白鹰组的作业场所属于组装电动机、加速踏板的第一装配车间。其工作环境的特点是手工作业、协作作业较多，机敏性动作相全体人员的协作很重要，逐步积累以秒计算的细微改善也是必要的。
白仓降博是白鹰组的组长，他是1967年进入公司的，1970年作为某质量管理小组的负责人曾在全公司大会上获
得过金奖，1975年调到第一装配车间。
当时这个组被视为这个车间的老大难组，组员们各自抱有一种“只要自己的工作做好就行”的思想，几乎没有相互之间的交流相团结感这种横向联系。在这样的环境中，年轻的A君与年长的B君还曾出过事故。
白仓认为：“在这种状况下，工作效率肯定低下，不改变是不行的。”于是，他就开展质量管理小组活动一事，与上司进行商量．上司表示全力支持他。
开始时，大家反应不太积极．持一种“试试看”的态度。白仓首先以“和·研磨(学习和灵活运用知识)·自律”为三大支柱，促使管理小组不断前进。
第一年度以“和”为重点，以建立个人记录卡片，开展演讲活动、聚餐会为活动目标。但演讲活动参加者觉得QC活动太难，因此参加者不多。
于是，白仓挨个调查、弄明白了他们是因为对质量管理不了解，所以没有信心。那时T君和K君对所有与质量管理有关的事一概反对，总是用一些不协作的言行使周围的人难堪。白仓在和他们取得相互了解的同时．召开质量管理学习会。
但大家的反应并不象原先想象的那么好，特别是T君强烈反对，甚至在学习时挂出了一幅漫画；“我很笨，不想读那么难的质量管理书，干活已经很累了，还是让我早点回家吧！”其他人也说：跟T君一块无法开展活动。
白仓决心把停留在表面上的“和”转变成真正的“和”。他再次查阅T君的个人记录卡片、发现他喜欢喝酒，于是就邀他一起去喝酒。白仓了解到，T君因为性格粗鲁，因此其他人都避开他，在班里他比较孤独。后来，他逐渐地变了，态度变得和缓了，开始试着和其他人接触，抵触情绪也大为收敛。白仓还从T君的说的“要是有漫画一样的质量管理书就好了”这个意见中得到启发，开始在学习中使用漫画。
1978年把重点转移到自律上，决定让每个人都掌握自主性。但K君却依然如故，老是一付无精打采的样子。K君的工作要求热练度较高，而且也是公认的高难作业，所以他对别人的指责特别反感。
有一天，K君连续出次品，被上司警告，他却大叫大嚷：“那你们谁来干干看！”
白仓就对他说：“能教教我吗·你也学学我的活儿，我们俩每天用半天的时间互相交换着干。”
从那天起，他们俩每天有半天时间互教互学。K君的工作比较难，白仓虚心地向急躁的K君求教。终于掌握了他的工作。随着这
种半天交换的顺便进行，K君也体会到了互相帮助的可贵，体会到了共同完成一件事情的喜悦，也开始理解质量管理活动了。
1980年，由日本科技联合会主办的全日本优秀质量管理小组选拔大会上，白鹰组获得了金奖的桂冠。
全面质量管理要求全员参与
据日本QC运动的推行者石川馨博士说，全员参与的QC有三个特征（1）所有部门参加QC活动；
为了确保产品质量，公司内所有的部门——产品计划、设计、试验、采购、外协厂商、制造技术、检验、销售、服务等都必须参加QC活动。
例如，产品开发以及产品设计阶段的质量分析，在确立总体产品质虽方面是最重要的。如果—旦产品到了制造以及检验部门的话，在这两个阶段所犯的错误就难以挽回了。但是，同时其他部门也各自起着重要的作用。
所谓质量管理(QC)或者质量保证(QA)被定义为：用尽可能最低的成本满足消费者需求的产品开发、设计、制造和售后服务。
满足消费者的需求，是出色的新产品开发以及设计的任务。也就是在进行开发、设计的时候，要区别燃料效率高、性能没有故障这样的顾客需求，必须让产品满足这样的需求。
通过这种水平的质量管理，日本的汽车能够在世界巾场上连续获得好评，最终的结果，才能以销售以及利润上也连续保持着高水准。
制造期间的质量管理，通过减少不合格产品等不正常情况降低制造成本，结果相当程度地增大了消费者的利益以及公司的利润；最后，在修理领域里对顾客服务的质量管理，在保持汽车的良好性能、确保顾客对公司生产的汽车以及对公司本身的信任方面是很重要的。
（2）所有阶层的员工参加QC活动；组织中所有层次的人都参加质量管理。也就是，从社长、董事、部长、课长直至作业人员以及推销员全员参加。更进一步，全体供货厂家、流通商以及其他的关联公司也参与QC活动。“QC小组”一词，虽然在日本之外的国家也在非常普遍地使用，但是应该认识到如果没有最高经营者、部长、课长以及这些部门的干部的明确参加，QC小组的效力会大打折扣，恐怕过不了多久就会烟消云散。
（3）同公司其他相关职能(成本管理、生产管理等)完全统一起来这三点为了使质量管理更有效果，必须把它与成本管理和生产管理技术一并推进。这些技术中，包含利润计划、价格政策、生产以及库存管理、日程计划