21世纪是经济全球化的世纪，作为工业化社会的重要产业——汽车工业，其全球化步伐也会日趋加快。
生产的国际化意味着企业要组织好、管理好其世界性的制造网络，在全球内优化和配置资源，对于丰田也不例外。过去支撑丰田的或者说日本企业的终身雇用制在其他的国家可能不再适合或者根本行不通。那么如何保证在改变劳动契约的前提下还能保证员工的忠诚呢？
世界性的制造网络意味着国际化的企业在全球内配置制造资源，根据各地的成本、资源的可利用性、绕过贸易壁垒而在世界范围内寻找适合的供应商或者建造厂房。如今大型的制造企业没有一个完全依靠自己制造自己所需的全部的零件。“outsouring”在上个世纪的后半叶到今天逐渐成为许多企业的选择。丰田在过去可以在自己的国土上依照自己的情况安排好供应商随时供货，但是现在在国际化的今天，如何管理好供应商，建立更加紧密和有效的合作成为关键。
丰田在海外不可避免的会遇到各种各样的困难，最大的困难就是文化冲突的存在。日式企业更强调团队，个人的责任没有欧美的企业那样规定的非常详细。丰田更强调生产的柔性与和谐，欧美的企业可能因为过分详细的规定而丧失了生产的灵活性。因此过去在丰田成功的经验并不一定就适合在世界范围内移植，或要作些改动。但是，丰田方式的精髓是不会抛弃的，对丰田来说，这是他们的根本，是不可妥协的。
丰田成功的秘密——尊重人性，调动人的积极性丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：－－事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才；－－员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分；－－事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；－－全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。
可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。
特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人
的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一致的！这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。
企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。
【丰田成功的背后】
美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，换句话说，丰田公司高速发展的秘密就在于人——优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和充满激情与热情的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管理理念。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。
新的劳动契约——移植经验应注意的问题虽然丰田方式适用于各个国际，但是移植JIT方式需要很多改进的地方，其中讨论最多也是最重要的是劳资关系的差异。日本最初国际化经营是在开拓美国市场的时候，因此我们有必要来看看丰田方式在美国运用的情况。
1、弹性劳动体制在美国能否行得通？
在JIT方式之下，虽然工厂之间的调配可以另当别论，但是工厂内部的调配却可以自由进行，把能够采取弹性的劳动体制作为前提。在U字型设备布局的基础上进行的少人化就是这种情况。它来源于日本企业的教育训练制度、工资形式和劳资关系等制度方面的特殊性质。
关于教育训练，日本企业对员工并不限制在特定的工种，而是以近行培育各种技能的多能工教育为特色。
另
外，日本的工资形式采用了传统购年功序列制的工资形式。这就是所谓的“属人工资”。它不针对该人履行的职务而是评价该人的学历和连续工作年限这些人的属性，基于这些决定工资：虽然现在转变成了强化能力因素的职务技能工资和职务技能资格工资，但是基本上还是“属人工资”。所以即使接着需要弹性地向其他工种进行调配也不会出现问题。
美国企业的工资形式是职务工资。职务工资是针对某个人履行的职务而支付工资的工资形式。在JIT方式之下，如果把作业人员调配到其他工种的话，因为职务工资变了，所以就成了问题：特别是调配到职务等级低的岗位上去的话，因为这个人的工资下降了，也就埋下了纠纷的种子。于是，工会的职工代表——职工委员就要介入了。
还有，日本的工资形式不管是采用日工资制还是采用月工资制，总之改变不了是固定工资。美国的大多数工人是小时工资制或者是周工资制，而且采用刺激工资制的情况很多。刺激工资是确定一定的作业标准，如果工人达到了这个作业标准，就支付按比例增加的工资的工资形式。
虽然这种作业标准以时间研究和动作研究为基础，但是在美国的劳资关系中，它却成为厂和工会集体谈判的对象。如果调配到其他岗位的话，就必须就新岗位的作业标准与职工代表进行交涉。另外、还有把禁止工种之间调配的原则写入协议的情况。汽车装配工与生产零部件的机械工，因为被认为是需要特殊技能的特殊工种，所以禁止工种之间的调配、即使在允许工种之间调配的场合，在先任权规则写入劳动协议的情况下，也是从在这个岗位上连续工作年限长的人开始，按顺序获得调往所希望的岗位。
2、对现场改善活动的看法不同
丰田公司的管理人员以发现问题为目的，有意识地从生产线定员中抽下一两个人拉开距离。于是，哪个地方作业迟延了，就在指示灯牌点亮黄灯；通过这种方法使发生问题的部位显现出来，分析作业产生迟延的原因，通过采取消除这些原因的对策解决问题。在具体的工作中不间断地改善作业方法、改善机械设备，谋求质量和生产率的提高。另外，在看板方式之下，管理人员为了减少安全库存、减少零部件箱的数量，同样使问题暴露出来．采取解决问题的行动。
在日本的劳资关系之下，这种情况下的削减定员和作业方法、作业标准及机械设备的改善等生产内部事项，即使成了劳资协议的对象，但它却不会成为集体谈判的对象。相对于此，美国的劳资关系
基本上处于敌对的状态。当想改变车间定员的时候，就要进行车间的工会代表——车间委员与厂长和课长之间的集体谈判，劳资双方如果达不成一致意见，就不能实行。减少定员作为导致劳动强度增大的原因，工会可能抵制。
还有，作业方法的改善和机械设备的改善、自动化等对质量和生产率的提高具有重要影响的生产内部事项的变更，也作为车间劳动条件的变更成为同车间委员集体谈判的对象。
(参看下图10.1日美劳资关系比较)。
能够弹性适应需求变化(FlexibleManufacturing)的方式通过人的调配进通过改善活动行的人员弹性化提高生产字日
本多能工教育年功序列工资企业小集团活动劳资协议固定工资制工会（QC小组）（协调约）美
过细的职职务工资、小时工种工会务划分小时工资、周工行业工会（从来没有）（集体谈判）国资、刺激工资近年职务层次分类的通过“工通过QC小组在工作方法，作的变简化(工种尽可能作银行”经营小组等的业标准、设备改化一体化，在大集明确雇佣自主管理善问题上取消集团工种中调配)体谈判。
图10．1日美劳资关系的比较
3、考虑多能工的问题
多能工并不是丰田公司特有的制度，它在日本许多企业中极其司空见惯地存在着。于是就出现了一个疑问，那就是“为什么美国的企业中几乎没有多能工”·在探讨这—区别的原因时，提出能很好地表现美国商业环境的公司进行个别调查，会更容易理解。这里，我们举履带拖拉机公司的例子来看一看(参看田中博秀[1978])。该公司的D—8型拖拉机的大型零部件加工生产线设有各种各样的职务，很多的作业人员在这里工作（参看下图）。
【履带拖拉机公司的案例】
职务等级职务作业人员人数
A清扫工1
B洗净工1
C切削工2
D研磨工5
E复式钻工1
F复式钻工1
F摇臂钻工10
G钻孔工5
H补焊工5
H补焊工5
图10-2履带拖拉机公司机加工生产线上的工种该表左侧的字母A—H表示该公司的职
务等级，各职务等级的地位随着字母的顺序越来越高。而且，每个职务等级都确定了小时工资。
到了复式钻工这个工种，虽然是同一工种，但是职务等级和工资却不—样。E和F也是如此。图10-3表示了各职务等级一个小时的基本工资。
正如从图10-2中了解的那样，还有专门作为清扫工、洗净工劳动的作业人员。在日本，这种事情由每个钻工和焊工在做好自己本职工作的同时干好，成了极应该做的事情。这种作业人员的存在，在日本人的眼里是非常奇怪的事情。
但是，在履带拖拉机公司镗床工仍然只干螳孔作业，他的工资已经严格地按照职务等级被确定了。
这样的事实可以说表现了美国产业社会的下列特性。
1．美国公司与日本公司相比，过细地划分了职务。这被认为是立足于重视标准化的美国的意识形态的东西，其结果，自然就极其过细地划分了职务。
2．美国的上人几乎都是单能工。每个作业人员即使多才多艺，也只能作为特定工种的特技人员工作。该工厂里实际存在着各种各样按职能划分的工会，这种情况被认为占一半的理由。
这样，过细的职务划分和专业化增加了生产成本。例如，假定在电焊作业中，处理一个单位产品用20秒完成，而且焊接作业必须在指定的焊接工序进行。在必须用一分钟的循环时间生产一个零部件时，因为焊工只用20秒就能加工一个这样的零件．所以焊工的等待时间竟有40秒。
或者采取批量生产的形式？但是这时就会导致在焊接工序产生大量的库存。因此，整个生产过程时间也会延长。当多能工把焊接作业作为工作的一部分进行时，这种等待时间或者延长生产过程时间的问题就不存在了。
在美国的公司没有培养多能工的理由，除此之外还可以举出以下几点：1．以职务等级为基础的工资制度；2．缺少将蓝领工人培养成多能工的工作场所内训练计划（OJT）；3．将蓝领工人调配到工厂内各种职务中去的困难程度如果说到这些原因中第一位的原因，就是各职务等级的工资一旦达到提薪的最后阶段就不再增加了。存在着提薪阶段充其量三四年就结束的问题；提薪阶段
职务等级1234
A4.69
B4.694.77
C4.774.86
D4.864.96
E4.864.965.07
F4.965.075.35
G5.075.195.35
H5.075.195.355.57
J5.195.355.575.83
K5.355.575.836.15
L5.575.836.156.49
图10-3各职务等级每小时的基本工资（1976年，单位：美元）如果在这个阶段以上还有可能提薪的话，那纯粹是以调整通货膨胀为目的。蓝领员工如果想要超越这个界线确保提薪的话，必须在两条途径中选择其一。那就是，在同一工厂里改变自己的工种，或者是换个公司。
在同一公司内部改变职务这个所谓的第一条途径有两个否定的侧面。首先，美国公司对蓝领员工上几乎不进行在职培训(丰出公司的工作岗位轮换制就是这种训练)在履带拖拉机公向，例如清扫工想要成为钻孔工和镗孔工，只要个人不学习，就会停留在现在的岗位上。
履带拖拉机公司的经营者从以下理由出发，对采用调配制度全然不感兴趣，①只要该职务不缺员，就不能调配；②只要不是某个作业人员提出申请或要求，经营者不决定该调配谁。
③作业人员的调配，通常在希望调配的作业人员中按照先任权的顺序自动决定。
④希望调配的作业人员中的多数人，往往希望换一个更简单、更容易的岗位。
作为这些否定性侧面的结果，要求增加工资的美国工人多数情况是选择去其他公司这条路。如果比较一下日本和美国的劳动移动率，这种情况就很好理解了。所渭劳动移动率，基本上是改换公司(重入公司或离职)的劳动力总数的比例。1978年一年中日本月平均劳动移动率是1.4％，而美国却是3.9％。
也就是说，美国的劳工转移率，如果用年率计算达到了47％，几乎是日本的2.8倍。从这个数字就可看出美国大约半数的劳动人每年要转移别的公司。
【丰田方式在国外的应用】
曾任丰田北美汽车服务公司(TMCS)总经理的永志健，曾于1971年被派到美国，为公司寻找一个生产卡车底盘的公司，他选中了一个设在长滩的小企业“阿特拉斯装配厂”。这家工厂为海军制造鱼雷弹壳，还生产一些军用零部件，而且“具备生产卡车底盘的足够的设备和技术”。到1971年年底之前，它已开始生产装配进口到美国的丰田卡
车上的行李架了。
这就是在美国首次应用丰田生产方式的经过，冲压件和卡车行李架的零件就在这个TABC公司里生产。这里的主管每天早晨都到仓库中察看存货中有什么部件、然后再决定将要生产什么部件，这样做是为了让仓库里总有充裕的存货。他们建立了一种即时生产方式，使产品不会出现生产过剩，这样做也减少了存货。还将看板生产方式引入生产线。通过使用看板方式将几种生产过程结合到一起，使生产流程进行得更加顺畅。后来又对装配工作系统进行研究并重整了油漆车间的工作程序。
起初工人们都抱怀疑态度，大家都不明白这种变化的目的，也不知道丰田生产方式是什么。那是在1979年。但当他们看到了这样努力的结果时，就开始接受这种方式并十分地合作。后来TABC已完全为丰田公司的分公司，为NuMMl生产卡车底救、冲压件和催化器。
丰田汽车公司英国分公司（TMUK）。在这里实施丰田生产方式容易些，但是，公司的成员在汽车制造方面的经验有限，所以我们不得不建立—个培训中心来传授。
TMUK一直保持着良好的劳资关系，原因之—是很早就与英国汽车界的5大工会组织进行了谈判。公司负责人之一的布莱思·杰克逊说：“我们把公司的与众不同的地方，毫无保留地介绍给了工会组织的代表，并明确表示，我们正在寻找签约的对象。于是，其中的两家工会组织表示了合作意向。一家是AEU(联合机械工人工会)，一家是EETBU(电气工人工会)。本来我们可以和他们中任何一方合作，但AEU与我们行业的关系最为密切，所以我们与AEU签订了协议。受令人高兴的是．在这之后，AEU又与EETBU联合了，因此我们就等于与两家工会都签约了。于是我们一起制订了劳动合同，用以往不同的方式开始经营TMUK。”
“我记得—次工会主席前去与其他公司进行谈判，他们问道：‘为什么你对我们的态度和对丰团公司的不一样·’他的回答是：‘没问题，只要你们能像丰田公司那样对待我们就行了。’”
尽管TMUK拥有一支庞大的劳动大军，但是公司并没有用打卡机控制上下班时间。杰克逊会在周末会见每一位新雇员，交流相互尊互相信任的重要性。“要建立起与工人的信任关系，我自己首先要信任并尊重工人。这与职位高低无关，必须经过努力才能实现。约定的事情就必须做，大家都应该配合。我们相信工人们会按时上班。即使迟到两三分钟也不会扣工资。这是
公司的基本方针。我们想告诉工人的是，我们不想把工人当成机器用，也不会惧怕或限制工人们自己结成工会团体。而这样做的结果，使工人们更安心地去工作。知道公司很重视自己，发生问题的话会有人站出来说话。”
欧洲市场与美国市场不同，欧洲大陆有13种主要语言，许多国家以及多种文化交织在这里、这就要求我们用特别的办法解决复杂的问题：欧洲人既相似又不同，既有连带因素又有分裂因素。丰田的商业战略的关键是“放眼全球，着手眼前”，这与跨国公司经常使用的“用全球观点看待问题，用地区观点解决问题”相一致。
欧洲人经常作一些与众不同的事，在创造力和不遵守纪律方面可谓世界第一。他们每个人都要争作与众不同的人，作什么，消费什么，去哪儿等等，处处都要体现自我。也许在其他地区人家都希望融入群体中，而在欧洲人家都标新立异，以“自我”为中心。这又要求丰田作出新的变化。
新劳动协议的动向——弹性生产管理的基础丰田公司和GM公司的合资企业NUMMI（新联合汽车）同全美汽车工会(UnitedAutomobileWorkersUnion)签订的劳动协议，真正成了以排除引进丰田生产方式的一切障碍为宗旨的东西。
让我们通过该公司生产管理部长索普逊的报告(Thompson[1985])看一看)NUMMI的现状。在NUMMI，从1986年初开始实行了完全的两班制，全部员工大约是2，500人，其中85％到90％以小时工资制的现场作业者的身份参加了UAW。剩下的人们是固定工资制员工，不是工会会员。
新劳动协议的要点有以下三点。
1、虽然UAW把职务类别(jobClassfication)细分为31类，但是在NUMMI却只把小时工资制的员工分为以下两类。
A．第—类(Division1)……正式的直接工B．第二类(Division2)……间接工这些人是熟练工人，由担任—般保全的、担任工具和模具制作的以及负责动力工作的三种人组成。这样使职务分类简单化的结果，可以使各个工种内部的调配变得自由些．也能实现多能工化。
2、员工被编成作业队。所谓作业队，相当于日本的QC小组。
各作业队由五到十名成员组成，其中也包括小时工资制的队长。队长就好象是体育选手的教练员一样。三到五个作业队合在一起的团体要接受团体
领导的监督并向他报告工作。团体领导是第—等级的固定工资制的监督人员，他接下来就要向经理或助理经理汇报。
这里值得注意的是各作业队各自独立地对自己车间的制造、质量、成本、安全以及其他事项负完全责任，进行自我管理这一点。也就是说，作业队自己设定目标，为了实现这个目标一起劳动。队长是作为作业队原始动力的成员，具备圆满处理作业队所有工作的能力和知识；他训练作业队成员，对他们进行照顾，作安全和训练方面的记录，在作业队的管理和使其发挥作用方面辅佐团体领导(作业队长在日本车RJ汽车公司担任第一线的监督者——班长，在NUMMI也一样)。
为了更好地理解丰田生产方式和日本经营方式的一般内容，曾经把全体作业队长和团体领导(总数在300人以上)达到日本，在丰田公司的装配工厂进行了实地研修。丰田公司方面也从日本的工厂派遣200多人作为指导员派到NUMMI。他们在NUMMI工作三四周的时间。另外，还把24名管理人员送到NUMMI，作为协调人安排到各位经理身边，使他们切实习惯于应用丰田生产方式：3、原来在同工会的谈判中被当做必要内容的生产方式的变更和标准的变更被认为是完全可以自由进行的东西，使弹性的生产管理成为可能，与此相关联，改善活动也在NUMMI通过作业队成员的思路或合理化建议制度自觉地进行，设备、材料、灵活性用作业人员或者一直到生产方法的细节，都可以不与工会的车间代表谈判而自由地进行了。
除此之外，一般所说的“企业文化”(CorporationCultrue)乃至经营习惯也变成了日本文化和美国文化的混合物。这也可以说是一种相互信赖和相互尊重的氛围。
例如在事务所里设置开放的单元、食堂变成一个、引进按先后顺序停车的规则、以队为单位做晨操、穿制服(工作服)、工厂内设置体育设施、作业队的会议宝和作业队的更衣室等在工厂内到处都有等等。
这样的作法，比起称之为日美混合方式来，就是日本式的根深蒂固的全员参加方式，是引进丰田生产方式的打基础的东西。
为了巩固丰田生产方式．当然也要进行例行的入厂教育和训练，每天也举行作业队的集会。而关于下面这些丰田生产方式的独创性概念，则分别按原样使用日语召开学习会。说zidouka(自动化)、kaizen(改善)、bakayoke(防止错误操作方式)、muda(浪费)、huaibu“