丰田正是通过持续的现场改善来杜绝浪费并不断降低成本的。持续改善的动力和发现问题的机制是有效的目视管理。
无论多么完美的制度都需要人去完美地执行才有效果。丰田的持续改善的一个重要前提是全员参与，积极献计献策，不断改进作业。
丰田的持续改善是一个不断上升的循环，从标准作业到发现问题，改善，再到发现问题，再改善……从而使得生产线的布置更加合理，工序的衔接更加顺畅、紧凑。从而进一步减少生产的浪费、人员的窝工等等。
全员参加的现场改善活动
丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑——全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。
准时生产的动态自我完善机制
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。
丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。
当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每
一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，这样便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不断消除隐患。
一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
彻底了解现场
“在大房间的生产管理部的一角占一个座位，比坐在副经理的办公室里冥思苦想，更能直接掌握活的经营情报，又能得到良好的感受。只有呆在这里，才有可能具备随时深入生产现场的条件。”
——大野耐一如果通过目视管理能够做到正确认识现场作业的内容，了解作业中的浪费，利用看板控制生产过量的浪费，清楚地知道窝工就是浪费等。那么，下面减少工时的工作（减少浪费·作业再分配·减少人员等），就很容易进行了。
为此，作为减少工时工作的方法，首先必须从分析现场作业开始。
只要仔细观察就会发现，任何现场的作用或多或少都可以如下图那样划分。下面分别举例说明。
·待料
·不必要的搬运
·堆放中间产品
·倒换
·两次搬运
·取工件时走动
·拆卸外来零件的包装
·从大货架上零星地取下零件
·操作电钮
（1）浪费
操作上毫无必要的动作，因而可以立即去掉。例如：待料，不必要的搬运（堆放中间产品、两
次搬运、倒换，等等）。
（2）没有附加值的作业
虽然没有附加值，可是在目前的作业条件下不得不做的（这也可以认为实际上是浪费）。要省去这部分作业，必须将作业现场的条件部分地加以改变。例如：取工件需要走动，拆卸外来零件的包装，从大货架上零星地取下零件，操作电脑，等等。
（3）提高产品附加值的有效作业所谓产品提高附加值的作业就是加工（改变形状、改变性质、组装等）。也就是说，为了生产零件或产品，对坯料或半成品等加工对象进行加工，赋予附加值。可以说，附加值的比率越高，作业的效率就越高。
例如：组装部件，锻造坯料，冲压钢板，焊接，齿轮淬火，车身喷漆等。
此外，在现场还有不包括在标准作业以内的额外动作，如机器设备、夹具的小修理或修理发现的不合格品等。
从上述可以看出，提高附加值的有效作业比率很低，这是出乎人们意料的。而且除有效作业以外，一切因素都会提高成本。
减少工时的目的在于提高有效作业的比率，而理想的比率是百分之百。我们的目的就是尽可能地接近这个理想。
【丰田的“工作”观】
为了降低成本、提高效率，丰田汽车公司给“工作”下了一个不同寻常的定义：推动工序前进、创造附加价值的动作才是真正的工作。如拿取工件、放置物品、集中零件及寻找工具等，都不能称为真正意义上的工作，应称为无用功，称为徒劳。
如果以这种观点来区分现场作业的话，一般人所说的工作只有一半可以叫做真正的工作。同时还会发现．尽管看起来某人是多么忙碌地在劳动，但实际上却至少有一半不是工作，只不过是身体在活动。
仔细观察现场作业之后，便可以分清作业人员的动作中，哪些属于工作，哪些属于徒劳了。对于操作上完全不必要的动作，如待料、码齐半成品、两次搬运、倒换等等动作，应该马上去掉。对在目前的作业条件下不得不做的，如为取工件走动、打开外来零件的包装、操纵电钮等，要省去这些动作，就需要对现场的条件作部分修改。
创造附加价值的真正工作是指，改变形状、改变质量以及组装等某种形式的“加工”。“加工”在于赋予价值，也就是说，在制造零件或产品时，对原料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加的价值。这种附加价值占的比率越大，作业效率也就越好。由此可以看出，创造附加价值的真正工作所占比
例要比人们想象得低得多。
正因为如此．大野先生一再强调，生产现场的作业人员必须把自己的“动作”改为“真正的动作”，尽力减少无效劳动，从而减少浪费，降低成本。
重新分配作业
现场作业中没有附加价值的作业，花钱不多、但对前道工序影响不大的作业，要立即加以改进。
例如，在取零件走动时，可以移动零件架来减少走动时间。这样，在调整生产线以后，再重新分配每个人的作业。分配是在周期时间内按顺序给定的只是有效作业和目前无论如何也省不掉的作业。
下面用简图8-2来加以说明。
0.91.0周0.8现0.7期0.60.4状时间1.0周再期分0.4时配间
0.850.850.850.851.0周坏期的
例时子
间图8-2节约工作人力的示意图
在分配时，特别要注意的是，不能像坏的例子那样将“工人④的余力（浪费）由4个人平均分配。”
好不容易才弄清楚浪费的现象，也知道问题的所在，感到需要改进，可是由于作业的平均分配而将这一切掩盖了。如果全体人员都以平均0.15的余力（窝工的浪费）连续工作，那么即使是10天，也会养成那种固定作业的规律。因此，对下一步的改进，常常产生一种抵触情绪——工作量一增加就更累人了。
从图例上看，由5个人做的工作，去掉工作的浪费，顺序地节省下来，最后计算起来，有3、4个人就可以完成。但是，因为不可能有0.4人所以还得算一个人。也就是说，可以减少一个人，但是另一个人只做40%的工作。
如上所述，通过工作的再分配，先减少一个人即工人⑤。其次，重要的是，工人④只进行半截作业。从结论来说，下一步改进作业的目标是达到节省0.4人工。
为了不占人手来完成0.4人工的作业，该怎么办呢？
以此为中心提出了各种方案。在这些方案中，既有实现设备自动化而需要花钱的方案，也有制作一个小溜槽而减少走动时间，或者把货架改小放于眼前，而不需要花太多钱的方案。
在这一过程中，要注意不可选择过大的方案。目的在于节省0.4人工，所以要采用符合这一目的的最省钱、最容易实现的方案，这样一来，用比较少的钱就能够把过去5个人做的工作减少到3个人。下面，我们再来看
看生产线。经过仔细观察，也许还会发现没有注意到的浪费或没有附加值的作业。这种作业使人“不放心”，但目前是无法避免，不得不做的。如果把上述问题归纳起来并采取措施，那么摆在我们面前的任务就是：再减少一个人。
这次，当然不象前面那么简单。无论采用哪种方案都要多花钱，或者对前后工序都有较大影响。有时也许不能很快实现。但是，如果坚定不移，认真对待这个问题，有意识地每天观察现场，也可能得到某些启示，想出好的方案。
另外，根据销路如何，还需要改变周期时间，或者因产品更新而需要改换设备。这种新的需要一出现，就一定要抓住时机，促其实现。
因此，对目前还不能马上做到的事，也不要失去信心，而要耐心地坚持做下去，这是很重要的。
先作业改善再设备改善
无论什么样的制造工序，应该改善的对象都有两种，就是作业的改善和设备的改善。前者包括标准作业的制定、对作业人员的作业再分配、零部件以及半成品存放场的变更等等，后者包括引进机器人和自动机之类的新设备。
在丰田公司，这两种改善方法当中，作业改善比设备改善先行．首先要进行手工作业的改善。这是基于以下的理由：1、从费用对效果的观点看，设备的改善可能不支付工资。不要忘记无论什么样的改善，它的目的都在于削减作业人员人数。这个目标如果通过作业改善能够实现的话，实施新计划就不需要费用了。
2、虽然作业的变更如果有必要的话以后还能够恢复过来，但是设备的变更却不能如此。因而，如果设备改善以失败而告终，那这台设备就整个损失了。另一方面，改善作业所需要的费用至少能够部分地挽救回来。
3、设备改善如果在作业改善之前进行，常常会失败。因为自动设备不具有操作上的灵活性，所以只有在全部作业都实现标准化的情况下才能首尾相应地编入生产线中。
如果产品加工和设备操作不合适的话，只会产出很多不合格品，设备本身也可能常常出现故障。例如，在材料管理不善的现场使用自动化冲压机，有可能把不对路的材料混入自动冲压机，模具就可能会破损，设备本身也可能被破坏。结果，就有必要在设备上设置监视人员，作为以省力为目标的改善措施的价值就丧失了相当一部分。
根据上述理由，丰田方式强调这样的顺序：先改进作业，后改进设备。
前面已经将减少工时的做法，按如下顺序作
了说明，即通过消除浪费进行作业再分配·改进半截作业工时·进一步进行观察。如按上述划分，则为：（1）立即消除浪费；
（2）不产生附加价值的作业，则从简单易行的着手改进；（3）保留有效作业。
但是，在减少工时方面，第（2）项可能遇到困难，需要花钱而中止；第（3）项的有效作业，采用自动化可能节省人手，必要时必须迅速实行。换句话说，（1）（2）（3）项中的任何作业都是改进的对象，必须根据情况进行各种工作。
在现场进行减少工时的工作时，如果事先完全想到从改进作业到改进设备这样的顺序，就不必拘泥于前项的顺序。往往同时进行，反而收效更快。
改进方案大体上可分为：决定操作上的规则，重新进行作业分配，明确工件放置场所等的“作业改进”和引进装置，设备自动化等的“设备改进”。进行改进时，不可忘记一定要从改进作业着手，这项工作完成后，再进行改进设备的工作。
这种想法在推行自动化的情况下也是适用的。本来自动化就是改进设备，而改进设备是以降低成本为目的的。关于减少工时的一种手段这里特意加以说明，似乎可笑，但实际上自动化已经成为一种目的，因为有较多事例可以说明它与现场作用改进的进行情况毫无关系。
由于作用改进不充分，煞费苦心花高价来的自动化机器却成批地生产不合格品，或者总是发生故障，可动率非常低。有的在无人看管时还发生停车现象。关于自动化的方法还需要充分加以研究。
“改进作业，就是在现有设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具（设备），而是考虑工作的方法。”——大野耐一以人为本，保持对人格的尊重
在推进作业的改善时，应遵守一些规则，保持对人格的尊重：“赋予作业人员有价值的工作”据说削减作业人员人数时，缺乏对作业人员人格的关照，就会被认为是强化作业人员的劳动。但是这种批评不是误解了作业改善的本质，就是出现在采取了不正确手段的情况中。每个作业人员必须理解，在作业场所里进行作业改善时，排除无效作业绝对不会带来劳动的强化。不是这样，作业改善计划的目标是用同以前一样的劳动量增加有附加价值的实质件作业。
例如在装配线上，作业人员必须在每个循环时间里走五、六步拿起零部件，并且必须数次在汽车中钻进钻出。
作业改善的目的在于消除这些无效动作，而代之以在完成有
附加价值的实质件作业时使用这些时间，并通过它削减总标转作业时间和作业人员人数。如果不充分地理解这一点，有效地利用丰田生产方式是很困难的。在工会的力量很强时，尤其是这样。
所谓尊重人格，就是把人的能量与有效作业结合起来。就是把它放在排除无效作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上。如果作业人员感到自己的岗位很重要、自己的作业确实有价值的话，这个作业人员的现场士气就高涨；反之，如果感到自己的时间花费在毫无意义的岗位上的话，这个作业人员的现场土气就受到损害，履行职责也不会百分之百了。
“经常进行上下级职务之间的交流”某个作业人员可能怀有不满，说自己的作业场所狭窄不便作业、设备难调整有漏油等等。但是．这名作业人员把这些问题向自已的监督人设诉说时，有时监督人员对此没引起注意，或者修理上也没有及时去解决这些问题。
在这种场合，如果是一部分特别优秀的作业人员，虽然想自己解决这些问题，但是也有失败的时候。特别是在需要对设备重新设计或者改造的情况下更是如此。但是，大多数情况，一般只是单纯向工会诉说不满，开始与管理人员抵触。
与此相反，如果监督人员迅速而有效地对待的话，这个作业人员就信任监督人员，感到自己在作业场所的改善当中发挥着活跃的作用。依赖关系在推进改善方面才是最重要的。但是，为了构筑这种信赖关系，从下层的一般作业人员，到中层的组长和工长，再到更高层的厂长，工作职务上的交流渠道必须十分畅通。无论什么样的问题，都必须通过这个渠道解决。
如果监督人员和IE工作人员尊重来自作业现场的合理化建议并和作业人员共同推进改善的话，工厂的每个人就都士气高涨，在改善活动中也充分认识到自己的作用。任何人也不抱有疏远感，每个作业人员都感到自己的工作是自己人生重要的一部分。
以人为中心安排作业
根据需要量算出周期时间，在周期时间内如果人能够百分之百从事工序的劳动，那么一个工人就能进行看管多台机器的作业。认为机器闲着是一种损失，这是不对的。如果生产能力超过需要，机器开动率就会降低，这不是浪费而是一种有效的使用方法。
因为超过需要量的生产会造成许多浪费，所以不能以机器为中心，而是应该以人为中心来考虑作业的分配，安排标准作业，有利于降低成本。
工时是以人工为标准确定的。在计算
上工时有0.1或0.5人工的可能，但是实际上，即使是0.1个人工的工作，也是需要一个人的。
因此，一个人的工作量即使减少0.9人工，但是还是不能降低成本。只有减少人数才能降低成本。因此，减少工时要始终以减少人数为中心。特别是引进自动化装置后，即使能减少0.9人，还剩下0.1人，结果很可能是花了钱，却减不了人。
由省人化到少人化
1973年石油冲击以后，汽车行业也了解到汽车生产数量已经到顶，自动化却不能随着汽车产量的减少而减少工人，因为普遍认为自动化是定员制。
在丰田公司，把削减作业人员人数叫做省人化。
为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性，在丰田公司称为“少人化”。也就是，在丰田公司，所谓少人化意味着在生产上的需求产生变化(减少或增加)的时候变更(减少或增加)作业现场的作业人员人数。
少人化，在根据需求的变化必须减少作业人员人数时具有特别重要的意义。例如，在某一条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品。如果该生产线的生产量减至80％的话，作业人员也必须减到四人(等于5x0．80)。假如需求减至20％的话，作业人员就要减至一人。
正如从这件事可以看出的那样，少人化通过人的资源的调整和再配置，具有与提高生产宰相同的意义。为了实现少人化的概念，作为它的前提条件，必须满足下面三个要求：1、合适的设备布置的设计；
2、要有具备多方面能力的训练有素的作业人员，也就是多能工；3、标准作业组合不间断的再评价和定期修订。
在丰田公司，实现少人化的设备布置是连接起来的U字型生产线。在这种布置之下，每个作业人员所负责的作业范围可以非常容易地扩大或缩小。但是，为了使这种设备布置充分发挥作用，作为它的前提，作业人员必须是多能工。
“省力化”，即使实行省力化，把1工时减少0.5人工，也没有意义。只有做到节省人力，才能降低成本。因此，我们必须进行的是“省人化”，而不是“省力化”、“少人化”。
我们虽然以省人化为目标推行了自动化，但在减产时却不能按减产量的比例减人。这是因为自动化采用定员制的缘故。在稳定增长时期，需要开动脑筋打破这个定员制，建立即使是几个人也能按照生产辆数进行生产的生产线。
如能做到这样，即使只
有70%的人，也能完成100%的产量。
——大野耐一
人员配置
某工厂总人数计划以循环时间为基准制定。每半月在生产线上进行一次人员调配。
生产计划表从1日到15日大体每天为250辆，但是从16日到31日减到了200辆。从1日到15日被分配到这条生产线上的总人数为54人，但是16日到31日总人数为44人。
但是，例如假如在上半月某一天，总人数54人中有2名缺员，当天的实际人数就变成52人。主要因这两个人休息的原因出现了生产线停产，3月2日整天中出现了80分钟的生产线停车。如果缺勤的人数增加的话，生产线停止的时间就有延长的倾向。
那么，如何应对需求的增加呢，
该月份上个月的后半月，每天的生产量按种类通知到了各生产线。这条信息与其他各种各样的生产计划数据一起，由中心生产管理部门的计算机计算出来。
在接受了确定每天平均生产量的月度计划的生产工序，必须让作业与这个计划相吻合。
例如，某台机械设备应该消化的负荷(工作量)通常设定在它具有的全部生产能力的90％左右，作为多能工发挥作用的每个作业人员有可能必须操作十台设备。
如果需求增大的话就雇用临时工，这时每个作业人员就负责10台以下的设备，因此，机械设备能力就可能发挥100％。
但是，这时必要的是，即使是新雇来的不熟练工人，也必须在3天内够熟练地操作设备。例如，用—名作业人员在装配线上处理循环时间为两分钟的作业时，如果增加临时工人数的话，同一个作业人员用一分钟的循环时间就可以处理同样的作业。结果，生产量就可以增加一倍。这样的作法，也应用于增加作业人员或扩大设备制造能力时的长期计划。
另一方面，对于比较短时间的需求增加，丰田公司用提前上班(早出)和加班就可以适应。因为由此可以把第一班(上午8时到下午5时)和第二班(下午9时到上午6时)之间的空闲时间利用起来，生产能力最高能扩大37．8％(等于增加的作业时间6÷规定的作业时间16)。
更进一步，由于各工序进行各种各样的改善活动挖掘出余力，在需求增大时可以灵活利用这些余力。
当需求减少时如何灵活使用剩余劳动力呢·
另—方面，当需求减少的时候，虽然适应这种情况一直是比较困难的，但是