引言
在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——艾尔弗雷德·斯隆（美国通用汽车公司总裁）严厉生畏，但是粗暴生恨，即使公事上的谴责，也应当庄重而不应当侮辱嘲弄。——培根大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。——罗伯特·凯利第40章制度是方，情感是圆
处理事务要公私分明
公私不分、假公济私或欠缺公正的领导者在下属的心目中不会具有威信。因此，切忌假公济私。公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性打击。
对一位领导者或者企业主管而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公！因私害公的领导或主管，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的：“经理，请你在合同修改书上签字。”
“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”
“可是我现在不是来告诉你了吗？”
“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。”
像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？
作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为领导者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。
作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏！相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？作出判断的要诀是无私，即不可只考虑自己的利益所在。
比如说分配任务，当遇到困难的工作，不要想着任用之人成功完成任务后，自己谋求得到奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信任大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能
知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。
就企业的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局，从企业的未来发展情况而做出考虑，你可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。
一个指导下属的主管，是应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时是于事无补的。最好的要诀是做个无私的领导者。
记住点滴才能成大事
真正的公私分明不仅要求切忌在大事上因私害公，也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。领导者在细节上也要严格要求自己。
年轻人对领导者的日常事物都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里，做一个领导者，只要有一点点不能公开向大家交代的地方，就无法获得新员工和下属的心。
有一个例子可以说明以上的观点。利用交际费使交涉有利的做法在过去向来很通行，但这也会产生很多问题，比如，新员工对上级领导所拥有的交际费，常常会产生怀疑。主管不管是为了工作还是为了公司的客户，只要在饭店或酒吧等地出入，新员工怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉领导有不廉洁的事，嘴里虽然不说话，却会牢记在心中。他们固然也会认为这种人很能干，但还是觉得不能太信任他们。以后即使领导跟他说一堆大道理，他也只会在心里反驳或冷笑。而且现在对这种做法怀有反感的年轻人也越来越多。所以这种人虽然很擅长与外面的人交涉，但是却不能做个好主管。因此，滥用交际费，或者在交易的对象身上花许多钱以达到自己目的的时代已经过去。今后，诚意和努力将成为交易的通行证。如果想要获得这些新员工的信任，就必须避免太过大方地使用交际费来进行公事上的应酬。
还有一个例子：在经济不景气的日子里，某一行业的一些小企业破产了，但他们的一些同行却安然度过了经济低落的日子。这其中的奥秘是什么呢？是因为这些企业一向都严守公私分明的规则，而且上自董事长，下至普通职员，每一个人都力行这种原则。这些企业的员工领导如此优良，怎么会破产呢？
也就是说，如果普通下属都认为：“在我们公司里，每一位都公私分明”，或者“我们经理没有不可告人的账目”，那么，这个公司在不景气时，劳资双方便能结成一体。即使员工被削减薪水或奖金，也会因
为相信公司的处境，而不会怀疑有什么“隐私”，反而会更加努力去帮助公司渡过难关。
但另外一种情况却是有的领导者会让人家怀疑：他是不是有收取回扣，他是否谎报交际费？虽然没有证据，但是行动可疑，一旦被人蒙上这一层阴影，大家对他的好感便会大打折扣。此外，用公费去交际、喝酒，也是造成表里不一的原因。还有，用公家的电话闲聊私事，或者写私人信件时贴上公家的邮票等，这些小事都能慢慢地使人对你的好印象变坏。
在往后的公司业务处理中，占便宜的想法是绝对无法行得通的。必须以合理的方式来利己，绝不能占公家的便宜。公司里的同事、领导的眼睛都注视着你，聪明的人是绝不会揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要让领导、同事和新员工都知道你是绝不贪私的人。
在现代的社会，用来获得别人信赖的，究竟是什么呢？是手腕吗？经历吗？请人家喝一杯吗？这对价值观多元化的新员工而言，是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以赢得别人的信任。
我国自古便强调廉洁的重要。做一个领导者，一定要戒贪，即使只是一个小小的主管，也是领导者。以往的社会，对才能和手腕非常重视，但在日后，清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量，成为新员工对你心服的原动力。所以，“水清无鱼”又何妨？在这个时代，能与众不同地散发出廉洁的芬芳，才是最重要的，也只有这样才能赢得新员工的信任。
所以你用的手腕和力量都必须清廉、强固，才会成功。如果不干不净的话，一切都等于零。而你的经历中如果稍有贪私的地方，便会使人觉得一无是处。因此，公私分明，应当从小事做起。
真心地关怀爱护下属
领导者与下属在工作中是一种上级与下级、领导与被领导的关系，但在实际生活中却是平等的。因为除了工作关系之外，人都是普通的人。人与人之间希望能互助和谐，因为人在世上不可能不需要别人的帮助。有人总是向往别人能给予自己帮助，但自己却付出甚少；有人抱着一颗利他人之心，时时处处帮助别人，最后在危急时刻，温暖的慰藉，无私的援手如雪花般纷至沓来，真是“无心插柳柳成荫”。
一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就是这样轻易地吹散了。
下属整天埋头于工作之中，与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果一旦提起家中的琐事，他便会立刻
想起自己在这方面关心太少了，自己倒还无所谓，倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。这时，他定会想，领导真是个热心人。家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心而记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心部下并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。
只有在“会照顾部属的上司”底下工作才会觉得有干劲。
所谓能照顾部属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司，是这样的：能亲切教导我们工作的上司，不仅教导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
能教导我们有关公司情形的上司，这种上司也会教导我们如何待人处世。
能赐予我们好好工作的机会之上司。
能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司，这种上司能考虑到部属的种种，即使不能做到也会直言不讳。
能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。
能经常招乎部属的上司，随时注意部属的健康，能悉心关照。
能注意部属进步情况的上司。
在日常生活方面能适切给予意见的上司。
以上这些上司就是所谓能照顾部属的上司，换句话说，也就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司总会永生难忘，拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰难复杂，都会有干劲的。
现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性，另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
同情心不仅满足其依赖心，能满足其独立要求，这也是同情心。你应培养部属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩，一方面要放任他们，并不忘严格监视使其完成责任，如此就可养成他们的独立性。
你要训练部属如何忍耐不满，如何处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成其独立性，也才会有优越感。
年轻人就是如此，让他渐渐了解独立作业，才能满足独立的欲望。
美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位有干劲的年轻人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多小时没有离开实验室，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像已老了10多岁。
此情此景，利维深受感动，他拉着比尔的手语重心长地说：“要是你再不改变一下工作方式，我要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里就有些紧张了。“因为像你这样不分昼夜地工作，不等产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。
比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作，很难改变。”
利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制一点。我知道你是竭尽全力地干这项工作，即使研究不成功，我也不会怪你。”
比尔被深深地震撼了。他不再是为工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当做他和利维的共同事业，怀着一种“士为知己者死”的精神夜以继日地工作。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。这一成果使利维的公司有了广阔的发展前景。
利维的成功说明要多关心爱护下属才能让下属拼命地为你工作。有的领导总是纳闷儿：我既加“大棒”又扔“胡萝卜”，而下属工作热情总是高不起来。可他素不知道规章秩序并不就能提高人的积极性，而扔“胡萝卜”的无效则是这世上还有不为钱而活着的人。人除了物质的需要之外，还需要精神的满足。
许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的，只有你对别人关心爱护，别人才会报之以李。总之，这一关心是体现在时时处处的小事之上，要热忱，要真心，让部下参与决策。
对于一项有重大意义的任务，下属大都渴望能够参与，这确实是一个展现自己能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓，但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了，心中定会是十分的失望，有时出于报复，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的就越多；反之，越多人被摒弃在外，就会有越多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见，让他们参与。”
每个人都有自我意识，这是一个不争的事实，不
管你是喜欢还是不喜欢他。所以，下属都希望得到领导的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处，必定会使聪明的下属感到失望，心想自己满腹经纶却无所作为，“此处不留爷，自有留爷处”，于是手臂一摆就走路，俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”海再阔，天再高，你不让鱼跃、不让鸟飞，人家断不会再死留在这里。
许多下属，特别是年轻的下属在工作中不仅是为了追求工资，更重要的是把自己的所学用到实际当中，并充分发展自己的才能。在一个人才济济的环境中可以说有的是机会。明明该选自己去做某些事，可领导就是不让你去做，不做事就难以展现自己的才华，就难以发展自己，更重要的是由于不被任用，意见不被听取，自尊心也因此而受到很大的打击，这是许多年轻下属频频离开的重要原因。
让下属参与决策，就会使更多的人参与此事，因而减少办事的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人积极性更高。
少命令，多商量
说到命令，人们可能会想到在战争故事中“军令如山”，领导下了命令，下级不得不从。于是认为以命令方式去指挥下属就办事最快，效率最高，但在实际生活中却不尽是这样。
日本松下公司前总裁松下幸之助说：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”他看到了领导与下属的沟通的重要性，因而在实际中身体力行，终于取得了成功。要达成领导与下属心与心的契合、沟通，关键的就是与下属一起交流商量。
一些领导人颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不看人家的意见如何，反正一句话：“做了再说！”一般来说这样的领导比较有能力，在下达命令之前是经过一番深思熟虑的。如果久而久之，下属对领导产生了信任，就会什么都不问，照领导说的去做，这样反倒失去了积极性和创造性而成为一件只会办事的机器。而有些下属呢，面对领导铺天盖地的命令，连问一句为什么的机会都没有，自己想不通当然就不愿去做了。不愿做的事要被迫去做是很难做好的。
要吩咐下属去办一件事，命令的方式是不可少的，特别是在紧急情况下，一分一秒都是宝贵的，没有时间给你详细的解释。但更多的时
候，最好还是以商量的方式。
如果采用商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而领导认为说得有道理，就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，你看这样行不行？”诸如此类，一方面吸收对方的想法和建议，一方面推进工作。这让下属觉得既然自己的意见被采用，自然就会把这件事当做自己的事去认真做的；同时由于热心，自然也会产生良好的效果。
另外，领导在要下属去干一件事时，也可以给下属指一个美好的前景，他们便会欣然去做。所以在实际工作的安排中，领导应做到：切忌凭自己的权力压制他人。
要仔细聆听下属的意见。
若同意对方的意见，就可以加以说明说：“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的决策而感到骄傲。
如果不同意，必须向部下说明理由，不然就是上级把命令下下去了，下属还是会我行我素。
智慧小背囊
公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性打击。
真正的公私分明不仅要求切忌在大事上因公害私，也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。领导者在细节上也要严格要求自己。
有句话是：予人方便，予己方便。那么借用一下就是，给他人以帮助，到时人家自然就会帮助你，即助人等于助己。
不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，最重要的，是在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。
第41章威信为方，魅力为圆
不要将权力等同于权威
权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。无权的人同样可以有威信，而有权的人却未必拥有。领导人希望自己的权力给他带来威信，然而权力不等于威信，领导者如果明白这一点将会给自己及别人带来很大的好处，如果不明白这一点其结果可能是灾难性的。让我们来看看有权威的人是怎么产生的。
1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。那天，在亚拉巴马州的蒙哥马利市，一位名叫罗莎·帕克的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就座的命令，这个命令符合当时盛行的公共汽车种族隔离法令。结果，由于冒犯了蒙
哥马利市的种族隔离法令帕克太太遭到拘捕。
这件事引起了当地浸礼会教堂一位牧师——马丁·路德·金的注意，他认为这种情况可以而且必须得以纠正。随之，他在蒙哥马利市号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。
马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利市抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，而受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民族平权运动领导者的形象成为全国瞩目的人物。
马丁·路德·金在没有人授予他职务，自己也没有特意去追求权力的情况下，为什么仍然可以成为民族平权运动的领袖呢？罗伯特·塔克在他的著作《政治领导论》中称这种人为“非委任领袖”。
“非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为政治领袖领导他人。他人愿意、也乐于接受他们的领导乃是受“非委任领袖”的个人权威所影响。
罗伯特·塔克还认为“非委任领袖”能否最大限度地施展领导才能以政治自由为条件的。因为政治自由可为他们提供足够的机会以便公开提出他们对局势的判断和他们对政策制定的设想，并动员群众支持。
还有这样一个例子：1995年11月4日，历史将永远记住这一天。这一天对全世界，尤其是对以色列人来说，是一个让人悲痛不已的日子，总理拉宾于该日在国王广场遇刺身亡。
拉宾遇刺受伤之后，以色列电台和电视台都中断正常节目，不停地播出从医院和国王广场发出的最新消息。当拉宾去世的消息公布后，守候在伊奇洛夫医院门外的数百名市民禁不住失声痛哭。数以千计的人伫立在国王广场，久久不愿离去。拉宾在特拉维夫市的住宅四周很快也围满了人，许多人自发地在街头点燃一支支蜡烛，以悼慰拉宾的亡魂。
按照犹太人的传统习惯，拉宾的遗体应于11月5日下葬，但因为有很多的外国元首、政府首脑或他们的代表要远道赶来参加葬礼，以色列政府临时决定推迟一天安葬。6日下午，拉宾的葬礼在西耶路撒冷隆重举行。参加葬礼的除以色列总统魏茨曼、代总理佩雷斯、拉宾夫人利扬和成千上万的市民外，还有来自世界80个国家的代表，其中有44位国家元首和政府首脑，包括美国总统克林顿，俄罗斯总理切尔诺梅尔金，英国首相梅杰，法国总统希拉克、总理朱佩，德国总理科尔等。此外还有包括美国前总统卡特、布什在内的数以百计的世界知名人士。埃及总统穆巴
拉克、约旦国王侯赛因也参加了葬礼。他们是继埃及已故总统萨达特1979年出访以色列后首次踏入以色列的阿拉伯国家元首。他们的出席使拉宾的葬礼成了有史以来极为罕见的超级葬礼。拉宾作为以色列总理，其权力不可谓不大，但权力只有在有生之年才起作用，在他不幸去世之后，权力自然不复存在。是什么力量让如此多的国民对他恋恋不舍，难抑悲痛呢？而又是什么力量使其他国家的政府首脑和世界知名人士对拉宾如此肃然起敬、扼腕长叹呢？很明显，这里存在着权力之外的另一种力量，便是权威。
拉宾和马丁·路德·金在权力上可以形成鲜明的对比，但是他们在群众中的威信上却有着他人不可比拟的相似，这一点可以猛烈抨击那种权威带来权力、等于权力的说辞。
领导者有权力，但千万不要认为同时就拥有了权威，权力可以说只是获得权威的一个小小的优势。
将领导威信影响到每一个人
要树立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位实业家曾经这样说：“权威是从内部自然产生出来的，从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。”
1870年3月17日夜晚，法国最漂亮的邮轮之一“诺曼底”号，载着船员和乘客在从南安普敦到格恩西岛的航线上行驶。凌晨4点，它被全速行驶的重载大轮船“玛丽”号在侧舷上撞了个大窟窿后，船体迅速下沉。顿时，人们惊慌失措地涌向甲板。这时，船长哈尔威镇静地站在指挥台上说：“全体安静，注意听命令！把救生艇放下去，妇女先走，其他乘客跟上，船员断后，必须把至少60人救出去！”船长威严的声音，稳定了人们的情绪，当大副报告“再有20分钟船将沉没海底”时，他说：“够了！”并再一次命令：“哪个男人敢抢在女人的前面，就开枪打死他！”于是，没有一个男人抢在女人前面，更没有一个人“趁火打劫”，一切都进行得井然有序。在生死关头，人们很可能不大会服从船长的命令的，而正是船长的威信使局面得以控制。在他要抢救的60人中，竟把他自己排除在外！他自己一个手势没做，一句话没说，随船沉入了大海。这就是权力所无法比拟的威信的力量。
试想，如果哈尔威船长在危急关头只顾自己逃命，那他的威信又从何而来呢？同样作为领导者，如果对自己的个人利益斤斤计较，那他在下属心目中不可能有威信可言。
人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。作为领导者，必须建立自己的权