史密斯采用美国企业界通常的策略，“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去”，决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可。
丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联营似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出充裕的时间制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”。然而，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它们有机会深入研究对手，获得其技术和管理的第一手资料。
（二）新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方式。
1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理作了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示了他想在使命书中看到的东西——“3R”，即冒险（Risk）、责任（Responsibility）、回报（Reward）。他当即责成组织一个由各部门和会议选派的代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义了公司的使命“质量第一，赢利第二”。推翻了原公司创业者弗雷德·斯隆提出的、并且已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱”。史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。
以后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的
。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4～5年甚至更长的时间。
公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，并预计在20世纪80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名的，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。
通用汽车公司的土星计划则旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本来填补其小汽车生产线，而且通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去。这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃、一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。
史密斯更高的设想是企图把“土星”变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭档丰田在内的公司更具优势。用史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、凯迪拉克的时代告别。”
为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，这使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当做真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。
史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须具有高质量顾客服务记录、有足够的经济实力且愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起
家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其他部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做是因为他清醒意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。
重振通用汽车公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。
史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了，它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。
1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自20世纪50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车，这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面而周密地控制从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。
对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益损害，许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是制造新的隔阂。最终，他制止了公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。
随
着通用汽车公司经营结构的调整，多种经营也成为对抗市场风险的一个很重要的战略措施。然而，罗杰·史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直接相关，这就是：生产汽车并把它们推销给顾客。在机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面的投资，旨在帮助通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。
同时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使通用不再仅是个生产厂家。当然，公司与经销商的关系是一个方面，然而史密斯却更着重于另一方面：公司贷款——向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司——通用汽车公司期票承兑行（GMAC）已是全国最大的信贷公司，每年通过向通用的顾客贷款可获10亿美元的利润。但是，由于通用汽车公司的非汽车业务发展很快，非汽车项目贷款就显得越加必要。史密斯一直设法寻求一家有关的公司来扩大GMAC的经营业务。于1985年通用购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务延伸到其他金融服务业，为通用汽车公司发展提供必要的金融支持。
从1980年以来，在日本汽车公司凌厉攻势下，通用汽车公司最终还是在美国市场守住了阵地，保持了相当的市场份额，这是与罗杰·史密斯刻意改革创意分不开的。罗杰·史密斯不仅仅重新设计了通用的汽车，而且重新设计了整个通用汽车公司。正如美国管理学权威德鲁克所指出的：“任何企业都不乏真知灼见的人，但是有很少企业能使这种创意的见解得到发挥。”
第三十五章每天改进一点策略创意
第一节动力与阻力调节法
由于动力总是积极的、主动的，阻力总是消极的、被动的，因此，人们形成了一种常规的解决问题的模式：总想用增大动力来克服阻力，实际上这也是一种思维障碍。
分析阻力的积极和消极面，运用适当的方式将其积极的一面表现出来，使其战胜消极面。
不改变动力，用减小阻力或将阻力变成解决问题的动力，也是一种创意解决问题的方式。
（一）减小阻力法牛顿力学第二定律的数学表达式为：
F－f＝ma其意义是，动力减去阻力等于运动量的增量。其实，这个公式反映了生活中的一个普遍规律。即事物要想运动、发展，问题要想得以解决，都要处理好动力与阻力的关系问题。
按这一解题模式，为了完成一个目标，阻力越大，使用的动力也就越大。如要想移动室
内一张很大的桌子，一个人如果抬不动，人们就可能会想到去找更多的人来搬；更多的人如果还是抬不动，就要使用动力机器，以克服桌子的阻力（惯性）。
那么，这种常规的解题模式是否是唯一的和最有效的呢？当然不是。创意解决问题就是想找到一种打破这一常规的模式。从牛顿力学第二定律的公式可以看出，如果不改变动力，仅仅是减小阻力，同样也可以取得足够大的运动增量。由于增大动力往往要花很大的气力，可能会带来人力、物力及规模的增大，因此相对来讲，减小阻力所付出的代价可能买小得多。前一种思维方式可以称为刚性思维，而后者则称为柔性思维。
如果同样还是移动一张大桌子，用减小阻力的解题方式，就不需要增加更多的人，只要一个人就够了。怎么移呢？可以在地面上放些滑石粉或润滑剂，或者放一排小圆木，桌子在上面就很容易滑动了，无论滑动还是滚动，由于阻力大为减少，这样，一个人就可以推动桌子了。此外，如果允许，还可以将大桌子拆开，化整为零，搬到新地方后再安装上。上述这些办法都没有增大动力，只是从减小阻力的角度出发来达到解题的目的。
在第二次世界大战期间，德国空军改进了原来的歼击机，大大增大了新式飞机的速度。苏联红军为对付这种飞机，也加紧研制新型的战斗机，这个任务落在了著名飞机设计师雅可夫列夫的肩上。他首先从原来的雅克型飞机入手，企图对它进行改进，以提高速度。按照一般的做法，这就需要改用更大功率的航空发动机。但是，这样不仅会提高成本，而且会增加飞机的总重量，同时，机翼的面积也得增大，会使阻力变大，反过来会妨碍飞行速度。
怎么办呢？雅可夫列夫经过几天的思考，终于想出了一个办法，即以减小阻力的方式成功地解决了问题。他首先设法减轻飞机的重量和减小机翼的面积。由于减少了阻力，即使利用原有发动机，飞行速度也有了明显的提高。速度提高了，又增大了机翼的升力，也提高了飞机的载重能力，有利于增强武器火力和增大航程。这样，苏联的飞机制造厂就在不使用新型发动机和基础上不改变生产流水线的情况下生产出了大批新型战斗机，为战争的胜利作出了突出的贡献。
利用减小阻力的方法时，首先应从多角度来认清阻力。有时一个事物的发展过程中存在着多方面的阻力，只有全部认清它们，才会知道从什么方面消除或减少它们。其次，还要善于分析阻力，将一种阻力转化为另外的阻力，从而找出克服这种阻力的办法。
韩国的李昌镐是世界围棋界的顶尖好手。专家们认为，他下棋的特点和制胜武器是“几无破绽”。他本人所追求的境界正是不增大动力而减少阻力（即失误）。他说：“棋局如人生，下棋时，布局越华丽，就容易遭到对手攻击，生活中，少犯错误的人，要比华而不实的人更容易成功。”
李昌镐的“减小阻力”思路是，不求锐利进攻，只求自己绝不犯错误，只等待他的对手犯错误，一旦他发现这一苗头，就抓住不放，置对手于死地。正如《孙子兵法》所言：“先为己之不可胜，以待敌之可胜。”
（二）变阻力为动力法减小阻力法本身也有不足，因为阻力小了，动力并未增大，另外，阻力减小并不等于阻力消失，剩下的阻力仍要与动力抗衡，阻碍某种设想的实现。如果我们再进一步解放思想，不仅尽可能将阻力消除，而且还将其变为解决问题的动力，这样一来，按牛顿力学第二定律的公式，阻力已不再是负值，而是取正值，成为动力的合力。两者加在一起，当然会使物体的运动量产生大的变化。
同样是移动一张大桌子，如果我们有可能将地面倾斜，这时，桌子就会自动向倾斜处滑动，阻力则变成了动力。当然，在室内地面是不易倾斜的，但是可以这样设想：“变阻力为动力”还表示将阻力这一“坏事”变为“好事”看待。对移桌子的问题，可以这样设想，为什么偏要移桌子呢？桌子不动可能是件好事。或者可以调换一下，把室内别的东西移到桌子旁边，是否会产生比移动桌子更好的效果呢？
1936年，日本帝国主义不断扩大对中国的侵略，蒋介石坚持不抵抗政策，继续进行内战，并调张学良、杨虎城将军到陕甘宁地区进攻中国工农红军。当时，红军面临的形势是：自身力量有限，既要对外抗日，又要对内扫清阻碍抗日的力量。这时，从创意解题角度看，增加动力（即增加自身实力）或减小阻力（即保证国民党不打内战）都不是解决问题的上策，最好的办法就是让国民党与共产党合作，不仅不打内战，而且团结起来一致对外，化阻力为动力。后来，由于受中国共产党抗日民族统一战线的政策及人民抗日运动的影响，张学良与杨虎城将军发动了著名的“西安事变”，中国共产党利用“西安事变”的机会和平解决了这一事件，推动了国共两党再次合作。这正是化阻力为动力的典范。
中国古代也有许多这样的案例。吴越同舟之计，是孙子首先提出来的。他说：“夫吴人与越人相恶也。当其同舟而济遇风，其相救也如左右手。”苏秦的合纵
谋略，用的就是吴越同舟之计。他分别对燕王、魏王、赵王、韩王、齐王和楚王所下的说辞都贯穿了这个意思：我们都在一条船上，我们都遇到了秦国这阵狂风，我们若不团结起来，不同舟共济，秦国的狂风就会把船吹翻，我们都得完蛋。于是，阻力化为了动力。
变阻力为动力的解题方法应用得相当普遍。生产上的废物利用，军事上的“将计就计”，日常生活中的缺点逆用等都属于此类方法。
有这样一个问题：怎样让猫吃辣椒？
按照常规的增大动力的办法，可以让几个人强制性地把猫按住，向它嘴里将辣椒硬塞进去；按照减小阻力法，可以让猫连饿3天，再将辣椒藏在好吃的食物中，猫就会很听话地将藏有辣椒的食物吃进肚子里，这时，即使它知道已吃到辣椒也迟了。如果想得再巧妙一点，将辣椒绑在猫的尾巴根上，由于辣椒会刺激猫的屁股，所以，猫会心甘情愿、自觉自愿地回头将辣椒咬掉。这就是将阻力变为动力的方法。
运用这种方法的关键是要对阻力有清楚的认识，分析它积极的一面和消极的一面，通过适当的方式，将其积极的一面表现出来，从而战胜消极的一面，成为推动事物向前发展的动力。
（三）借用外力法借用外力法是指在不增大自身的力量以及阻力不变的前提下借助外部力量，以增加动力来创意地解决问题的方法。借者，借用、利用也。借力法之“力”，泛指人力、物力、财力、名声、声势等。大家都听说过青蛙和老虎赛跑的故事，青蛙跑不快，这是它的短处。可它却敢和跑得飞快的老虎赛跑，它用的是智慧。那就是借助老虎的尾巴，当老虎狂奔的时候，青蛙坐在它的尾巴上享清福，就在它跑到目的地前的一刹那，青蛙跳到老虎前头，轻而易举地拿了冠军。
先秦时期著名思想家荀子，在《劝学》这篇脸炙人口的文章中有过这样的论述：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟揖者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”荀子的论述生动形象，寓意深远地揭示出借助外力的作用。
宋代名将种师道做县令时，想修缮山上的一座破庙。有根巨梁十分沉重，光靠工匠们无法挪到山上。按常规做法，县令可以下一道命令，让老百姓帮助搬运。但种师道没有利用权力，而是想出了一个办法：他让身高体壮的衙役扮成摔跤手，从闹市中穿过，声称要到山上庙里进行摔跤比赛。他自己也跟在“摔跤手”们的后面。县太
爷都跟去看，比赛一定精彩，很多百姓也跟到了山下。种师道要摔跤手先把大梁扛上山，他们当然扛不动。众人为了尽快看到比赛，争先恐后地帮他们抬，大梁就这样上了山。
陈胜、吴广准备在大泽乡起义，但又怕众人意见不一，难以统领，于是，他们想了一个办法。他们将事先写上“陈胜王”三个字的帛布块放入鱼腹，然后再将鱼买来，从当众剖开的鱼腹中取出那块有字的帛布，出示给大家看。同时，吴广又于夜里伏在祭神的厅堂中点起篝火，发出“大楚兴，陈胜王”的叫声。这本来是陈胜和吴广早已商议好的行动，当他们借用“神”的力量表达出这个大胆的造反思想时，在场群众的情绪立刻被鼓动起来，最后，起义获得了大家的一致支持。
诸葛亮的“草船借箭”也是一种借力的方式。本来，周瑜要孔明临阵造箭10万枝，是破坏孙刘联盟之举，其结果，按常规解题方式无非三者选一：造不成箭，杀掉诸葛亮；诸葛亮明知这是陷害，偷偷逃走，孙刘联盟从此破裂；诸葛亮先发制人，先动手干掉周瑜，或用计先攻东吴。无论哪种情况发生，都是亲者痛，仇者快，加速曹军胜利，促进孙刘灭亡。
谁也没有想到，诸葛亮能到敌对方“借”箭，让曹营水军赠送了10万枝箭。
在现代经济活动中，借力法也是常用的创意经营方法。当自身经济实力不足又要发展自己时，就常要利用“借鸡生蛋”“借船出海”的办法。
世界闻名的麦当劳快餐店的创始人为麦克唐纳，但真正使麦当劳走向世界，成为世界最大跨国食品企业的却是雷蒙德·克罗。克罗早年曾经当过食品机械厂的推销员，他立志要改革快餐业，但他连办一家快餐馆的资金也没有。怎么办呢？
用常规的办法不可能实现他的理想。他采用了“借鸡生蛋”的办法。他要求留在麦克唐纳兄弟的快餐馆里工作，既当店员，又兼做食品机械厂的推销工作，并把销售收入的5％让利给快餐馆。麦克唐纳爽快地答应了克罗的要求。克罗在麦氏快餐馆里不断地把自己经营快餐的改革设想付诸实践。
经过6年时间，克罗的工作经验已非常丰富，新设想也越来越多，于是他于1961年买下了麦克唐纳的餐馆。80年代后，麦当劳的名字已在世界家喻户晓。
当年，张艺谋导演的《红高粱》电影获国际电影节“金熊奖”后，电影主题曲《酒神曲》立即传遍神州：“九月九酿新酒，好酒出在咱的手……”山东一家高粱酒厂厂长很敏感，立即决定生产一种新产品，借用《
红高粱》的名气和热潮，趁势推向社会。他们酿出了一种微黄透红、芳香浓郁、醇厚凉甜的高粱酒，这种酒能使人饮后心旷神仪。他们给这新酒取了个与电影中一样的名字——“十八里红”。经过各种媒体宣传，“十八里红”酒吸引了大量消费者，在国内很畅销。后来他们仿照电影里的样子，用一种古色古香的包装盛着这种酒，出口到欧洲、东南亚，也受到热烈欢迎。
第二节活用知识法
在某一领域灵活地运用其他领域的知识，或将几个领域的知识组织在一起来解决问题，这就是活用知识法。
活用知识法也称变知为智法或智慧交错法。
每种知识都有其常规的适用范围，谁掌握了这些知识，谁就有可能解决常规的问题。但知识的运用不是僵死的，而是灵活多样的，富于变化的。对于同一问题，如果能灵活地运用各方面的知识，就会提出多种多样的解答。诺贝尔在研究安全炸药时，遇到的难题是硝化甘油的稳定性无法保证，常规的办法都无济于事。而最终问题的解决却是利用了土壤学的知识。他发现硅藻土吸收硝化甘油后，硝化甘油变得很稳定，于是最终找到了使火药安全的办法。
“知”与“智”是不同的概念。所谓“知”是指对事物的道理或规律的认识；“智”则是智慧、聪明，善于解决问题。过去，人们常将知与智等同，认为通过学习而增长了知识，就等于获得了智慧，其实不全然。知与智是有差异的，两者不能互相取代。智慧是对知识的灵活运用，掌握了知识的人不等于就聪明、有智慧。利用活用知识法可以使人有意识地调用各种知识，来解决所面临的问题。
（一）成语、典故中的智慧我国的成语、典故源远流长，可称为中华民族智慧的结晶。许多故事实际是讲述一种道理，这些道理可以广泛地活用于各种活动之中。比如，“竭泽而渔”“引蛇出洞”表面是讲人对生物的控制方法，而活用到人与人的关系上则会产生创意的思路。“背水一战”“暗渡陈仓”虽然是一则具体典故，但活用到现在的军事或经营领域也不失为一种创意。
以“竭泽而渔”为例。鱼在水里，抓不住，用网打，用钩钓也是一种思路。但水中的鱼钓不完，虽有一网打尽这个词，不见得有一网打尽这种事。要想把所有的鱼都抓住，就要有治本的办法，把水淘干。
三国时期的名将张辽受曹操之命去长社屯兵，汇集兵马的当夜，军营里有人造反。一时火光冲天，喊声震地。张辽登高一呼：“谋反的肯定是少数人。不反的都坐