由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何公司内都无法避免。而一定价值观下的公司在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。冲突也是一种沟通方式，只要领导者能理性地处理冲突，让自己和员工从冲突中学习、成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。
冲突对于公司的利与弊
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。
冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。首先，领导者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，领导者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在公司中，冲突是很常见的，因为公司员工不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对公司目标的理解并不相同。
第二，有些冲突对公司员工和公司目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突。两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的公司和业务较例行性的公司是有帮助的，但对于富于知识性、技术生产性的公司（如从事研究发展的公司）就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的，太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对公司产生威胁。由于成员和公司对压力忍受的能力不同，故冲突不应该过大，最主要的是，冲突的本身并不危险，危险的是处理不当。
冲突管理的任务与方法
◎公司冲突管理是公司管理的重要组成部分据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名公司领导者的调查，解决冲突占用了领导者20%的管理时间。如果将领导者用于公司与政府、社区、顾客间冲突事件的处理所用的时间计入其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，公司管理过程就是冲突管理过程。
实践证明，公司冲突管理与公司管理中的计划、激励、决策等职能具有同
等的重要性。格雷夫斯对此作过专门的调查研究，他列举的25个相关指标中，领导者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的领导者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体员工同心协力实现公司的目标。可见，公司冲突管理是公司管理的重要组成部分。
◎公司冲突管理的任务
公司冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现公司的进一步发展；三是保持或制造公司中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现两者的统一，才是有效的冲突管理。
◎公司冲突管理的方法
面对公司冲突，领导者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。
简而言之，冲突管理有以下几种方法：（1）预防破坏性冲突的措施。①科学地进行思想政治工作。
②提高员工的心理相容性。
③满足员工的公平需求。
（2）缓和与解决破坏性冲突的方法。
①正视冲突，解决冲突。
②帮助双方转化。
③使用权威力量。权威可以是领导者、技术专家或其他德高望重的人。
（3）鼓励成员进行建设性冲突的措施。
①鼓励对立面。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给予有贡献者当众颁发奖状或奖金；沉默鼓励指对一个成为对立面的员工不予批评、指责或回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单地下结论，以利于员工提出更多的合理化建议。
②分别向冲突双方提供信息。
③适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。
④人事调整。
冲突管理中的沟通策略
沟通专家总结出了处理冲突的九种策略。
这九种策略可单独采用，也可组合使用。但要能恰当地运用这些策略，首先必须了解它们各自的用法，以及它们的适用场合。一般而言，领导者在确定其策略时主要考虑如下两个问题：“在我说出我的论点时，我要保持
多大的弹性？”“我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？”所谓“论点的弹性”，实际上就是领导者应不应该表现出自己的立场；而所谓“互动的强度”，则要看领导者希望建立一种什么样的人际关系。这些考虑的不同组合，就形成了下述九种处理冲突的策略。
◎按兵不动（弹性低，互动强度低）面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。
适用状况：当领导者需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使领导者能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静下来。
范例：××是公司资格最老的员工，但是他的能力有限。领导者不想对此采取任何措施，因为再过两个月，他就退休了。到时候，等他的继任者上任后，领导者再建议他如何提升工作效率。
◎粉饰太平（弹性低，互动强度中等）通过强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”领导者的观点。
适用状况：当领导者对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当领导者没有时间、精力长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当领导者觉得自己手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而领导者想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。
范例：领导者有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，领导者决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。
◎军令如山（弹性低，互动强度高）单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
适用状况：当领导者对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当领导者相信别人的意见不太可能改变自己的想法时，或是自己认为事情没有重要到需要讨论时。
范例：“这件事必须由我出面，才能妥善解决。”
◎订定规则（弹性中等，互动强度低）以客观的规定或准则（如抽签、抽票、测验等）作为处理不同意见的基础。
适用状况：当决定的过程比结果更重要时，当任何进展都是较原状为好时。
范例：小刘和小李都很优秀，在工人中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的车间主任呢？厂方采用了让车间工人民主投票选举的方式。
◎和
平共存（弹性中等，互动强度中等）在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间”路线，以达到共同目标。
适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。
范例：“我们先按自己的想法去做，试行3个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”
◎讨价还价（弹性中等，互动强度高）通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
范例：“你们互相谅解是获得双赢的最好方法。”
◎弃子投降（弹性高，互动强度低）即使领导者不同意对方的看法，可是领导者仍然不发表意见，并按照对方的看法去做。
适用状况：当领导者相信对方的专业能力的确高出自己许多时，或是当事情对领导者来说无关紧要，而对对方却非常重要时。
范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”
◎全力支持（弹性高，互动强度中等）虽然领导者不同意对方的看法，可是领导者仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而领导者又希望能帮助他时。
范例：“如果是我，我不会以这种方法来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是愿意让你们做做看。两个星期之后，看成效如何，再作决定吧!”
◎携手合作（弹性高，互动强度高）通过一连串坦诚的讨论，将所有参与者的意见系统地整合在一起。
适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。
范例：“我认为，我们可以坦诚地说出自己的想法，加以整合，以期得到最佳结果。”
如何处理员工之间的矛盾冲突
◎处理员工之间的矛盾冲突的原则一个公司领导者在调解员工冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。
具体处理矛盾时，公司领导者应注意以下几个方面。
1．要冷静公正、不偏不倚
公司的领导者在
对员工冲突进行仲裁时，应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护领导者；可是在另一方心里，领导者将不再有权威性，他对领导者的裁决将会产生成见，从而为将来的冲突留下隐患。所以，一碗水要端平，这是领导者在处理员工冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
但要注意，有些员工因为与公司领导者有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导者，使其作出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个公司领导者尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威。当其中一方到处炫耀他与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当方式向另一方澄清，消除不良影响。对于员工的观点分歧，公司最高领导者最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。
如果公司领导者介入一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会再服从领导者的仲裁；相反，还会对领导者所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导者的地位将下降，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导者只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，员工产生不同看法是很正常的现象，公司领导者必然会有自己的看法，这种看法与某一部分员工相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的员工绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免员工的意见分歧演变为派别对立。
2．要充分听取双方的意见
中国有句成语：“兼听则明，偏信则暗。”领导者在处理员工之间的冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断裁决。这种做法，很容易出现“冤案”，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所作出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导者偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。所以，一个高明的领导者在处理员工冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。
◎调解员工之间矛盾冲突的技巧
根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种。
1．晓以大义，帮助员工树立全局观念这种方法主要用于
在为了维护局部利益的员工间所发生的冲突。现代社会化大生产带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些员工往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，公司领导者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个公司生产经营的过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
2．换位思考，促进员工间相互理解在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。我们仍以上例来说明。调节冲突的公司领导者首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商出一种积极的解决冲突的方法。
同时，交换双方位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，对之前行为道歉，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误，但如果要使双方心甘情愿地让步，最好的办法是双方交换立场，对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计提问：“如果你是推销员，等着拿钱去付款，你急不急？”
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人角度看问题而得出的体会。
3．折中调和，求同存异求和谐
在很多情况下，冲突的双方各有道理，但又各执一词，很难明确地判断谁是谁非。
在这种时候，折中调和、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡“中庸”确系他的精明之处。例如，在公司某些制度改革的问题上，公司内部分为激进派和稳健派。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，便又都各有偏颇。身为公司最高领导者，既不能拉一派打一派，也不能两者皆处罚，聪明的办法是指出：无论激进的观点也好，保守的观点也好，在公司的发展中均有它们存在的价值。
折中调和方式解决冲突可谓一石数鸟，它具有以下优点：首先，既揭示出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方的积极性。其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情结，造成一种百家争鸣的局面。
最后，公司领导者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己最高裁决者的地位，并且可以从各种观点中，取其精华，去其糟粕，汲取各家之长。一般来说，冲突调整的结果是“各得其所”。
4．创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。在气氛比较严肃的场合中，冲突的双方都会处于紧张状态，有着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方没有防备心理，比较容易倾听双方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的裁决者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。
5．冷却降温
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上浇油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，缓和情绪，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是一样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
6．注意给双方留个台阶
在冲突中，经常发生如下的场面：冲突的双方均已知道自己的错误（或有一方意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为裁决者的公司领导者要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。领导者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，公司领导者可以承担部分责任。例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为公司领导者要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到的内容之外，调节冲突最关键的技巧是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消除所有的冲突。！
听说和异性朋友讨论本书情节的，很容易发展成恋人哦