越来越多的领导者意识到，控制好变革，以更有创意、更令人愉悦的方式来面对变革，才是最佳的途径。他们以沟通为核心，在变革开始前进行充分准备，让自己与公司做好调整工作。同时，他们在沟通方式上也进行积极的改革，通过更加有效的沟通来推动公司的变革，从而使公司以新的姿态迎接新的挑战。
公司改革中沟通的策略成功的改革，是一个全员参与的过程。成功的领导者，必须善用沟通的手段，来促成全体员工达成改革共识。
人们对于改革的习惯性反应通常由四个阶段组成：否定期、抗拒期、尝试期和认同期。成功的领导者要能够把一个公司从否定的阶段带到认同的阶段。在改革过程中，为了保证员工能够尽可能地保持平稳并维持创造力，领导者要针对员工对于改革的反应的不同阶段，设计出实现改革共识的沟通策略。其中的关键是要帮助员工清楚地认识公司改革的远大前景，并且如何去应对改革过程中的挑战。
◎否定阶段：主动沟通化解否定情绪许多员工对于公司改革的消息，第一反应是否定：“我们公司永远不会发生这种事……如果发生，也不会影响到我。”这不仅是个人的典型反应，也是整个部门乃至公司的反应。
在否定的情绪状态下，员工们渴望获得有关改革重组过程的种种信息：（1）谁将会留下来？他们会如何被告知？
（2）谁将会离开？他们会如何被告知？
（3）那些将离开的人会被如何对待？
（4）留下来的那些人又会发生什么事？
（5）为什么会发生这样的情况？
（6）还有什么也会改变？
（7）还有什么会保持原样？
（8）重组后的公司会是什么样子？
（9）这一变革多快就会发生？
（10）它会怎样影响我？
员工对公司内重大改革的否定是一种自然反应，领导者对此必须给予理解。但是，如果员工长时间停留在否定阶段，他们会将精力和情绪深陷在过去的状况里，而不去积极地思考和接受改革，这对于改革事业是极为不利的。
面对处在否定阶段的员工，领导者要主动地与之沟通，给员工以积极的有益的引导，使他们顺利地度过这个阶段，并且鼓励其面对现实，让他们意识到，改革将会带给员工更多、更大的个人成长的机会。
领导者要学会观察员工在否定情绪中的特征。一般而言，当员工处于否定阶
段时，他们会表现出退缩、专心关注过去的事物、付出劳动但效率甚低等特征。当领导者发现这些迹象时，应立刻与他们沟通，让他们知道改革将会发生，向他们解释改革的到来，给他们一些时间缓和情绪，然后再作出安排，慢慢地说服他们。
◎抗拒阶段：倾听感受化解抗拒
当员工从否定期间的没有知觉，进入因变革而感受到自我怀疑、挫折、恐惧与不确定的阶段时，抗拒就产生了。
一个公司被卖掉，或是被合并了，或是要裁员时，员工们会经受巨大的冲击。他们失去期待、希望与信仰，就好像经历一场灾难。员工们因为变革在自己身上所造成的冲击，或是因其他同事被遣散而自危，很难像往常一样努力地工作，生产效率因而大大下降。同时，意外、疾病以及缺勤的情况都会加倍地发生。处于抗拒情绪阶段的员工容易变得十分焦虑、错误不断地发生、工作常常被耽误。一位曾经历过这种事情的员工说道：“人们看到公司正慢慢地解体，他们把头低下来，将自己当做是办公家具的一部分。”
领导者必须认识到倾听员工感受的重要性，要给予员工表达感受的机会。帮助员工度过抗拒阶段的第一件事就是帮助员工预做准备。领导者可以事先与员工们谈论应该采取怎样的反应，鼓励他们提出问题，并且分享彼此的感受。有时，领导者也会说出自己的感受与抗拒，让员工们知道他们不是孤独的，原来别人也有着相似的反应与感受。这样，能够在感情上给员工以一定的安慰，有助于让这个阶段尽快过去。
领导者要积极地帮助自己的员工告别原有的状态并开始迎接新的挑战。为了帮助员工们度过抗拒阶段，有的公司采用了举行特定仪式的方法，来公开承认员工们所经历的损失。罗萨贝斯·肯特曾在其著作《当巨人学会跳舞》一书中，描述了美国西方航空公司在被德尔塔航空公司收购时所举办的一个盛会：“八位与会的经理分别被要求写下合并带给他们的最坏的三件事，并拿着自己过去所使用的信纸和名片，然后被引到一个木制的箱子前。经理们被要求一个接着一个将他们过去所使用的名片、信纸等丢入木箱中，与此同时，一旁的乐队演奏着哀乐。突然，从木箱四周推出很多石头，这些石头不断堆积并逐渐掩盖木箱。这时，乐队立刻改奏一首庆祝胜利的歌曲《在威斯康星》，人群开始尽情地欢笑。接着，八位经理再度回到室内，戴上方帽子，并穿上长袍，然后走进礼堂。在那里，总经理发表他的毕业典礼致词，并颁发给每一个人‘合并管理的博士’学位，
以及公司股票作为毕业贺礼。”
领导者要善于观察员工愤怒、责备、焦虑、挫折、怨愤、工作进度减慢、悲观等处于抗拒期的信号，并以有效的沟通来化解，要能倾听、接受员工的感受，并且设身处地作出反应，然后再鼓励、支持员工迎接改革。在这个阶段，要能容忍员工在一定程度上的负面反应。
◎尝试阶段：鼓励员工尝试并接受改革在尝试阶段，由于员工们已将注意力放在未来以及环境上，所以工作活力再度被释放出来。此时，领导者的任务是鼓励员工，让他们对未来充满憧憬。
领导者要为公司改革描绘出远大前景，并向员工传播，告诉员工公司正往哪个方向前进，告诉员工他们目前所在的位置，他们需要达成的目标，以及工作中的种种机会。
领导者要及时把握员工在尝试阶段的特征：困惑、混乱、充满精力、很多的新想法、失去努力方向等。此时领导者可以举行计划未来的会议，讨论新的公司理念，并且帮助员工找到自己与公司融合的种种机会。有些领导者以设定短期目标的方法，激发员工的工作潜力。
◎认同阶段：设定长远目标
最后一个阶段就是认同阶段。在这个阶段，员工渐渐愿意承认自己与新公司之间的新关系。现在员工已了解公司新的发展方向，他们已做好完全的心理准备，随时可以学习新的工作方式，并调整自己的预期和目标。员工再一次关切组织机构，以及它所负有的使命，他们相信努力工作是有价值的，而他们是达成公司目标的重要动力。
此时，员工又开始寻求新的挑战。
在认同阶段，管理沟通的重要任务是设定长远目标，领导者应将精力放在团队建设上，并且帮助员工培养创造性解决问题的技巧。利用质量管理小组、任务分解，或是采用员工提案制度来促进群体的参与，同时对积极参加改革的员工进行肯定和奖励。
公司改革中沟通的类型
在公司改革进程中，领导者必须在宏观上把握如下几类不同层次的沟通，努力使各类沟通向良性发展，从而为公司的改革事业奠定坚实的基础。
◎面向改革顾问的沟通
在公司改革前和整个改革进程中，公司可以从外部咨询公司等机构聘用改革顾问。
改革顾问的贡献可以归纳为“头、心、手”三个方面。
首先，咨询顾问能为公司改革行动带来知识和脑力。对多数公司而言，改革是进入未知领域的旅程，而咨询顾问身居公
司变革的浪尖，其职责就是开拓公司思维的新天地，向顾客提供激动人心的新概念。因此，咨询顾问尤其有助于改革中较为概念性的层面，包括澄清改革的实质、形成对未来的构想、制订新的公司流程模式、剖析现有流程、创建突破性概念、设计沟通与推销方案。
其次，咨询顾问也要起到改革方案的“心”，即情感核心的作用。献身改革理想，以及超脱于公司旧的运作方式，能使他们变成改革的热忱倡导者，其奉献精神能在公司前景暗淡时强化顾客的决心，并能让犹豫不决的公司下定决心。“心”的工作包括劝导领导者积极参与沟通，支持改革小组，以及帮助试点部门摸着石头过河。
最后，咨询顾问也是“手”的作用。一些公司经过缩小规模、裁减人员或其他变化之后，经常缺乏改革的人手。这种情况下，改革顾问可以组成改革设计队伍，充当方案领导者，开发信息系统。制订改革方案也经常需要具体的技能，特别是在多数公司从未涉足的变革管理方面。
但是，公司领导者必须从本公司改革事业的实际需要出发，来决定是否需要聘用外部顾问，并考虑如何挑选合适的顾问。最为关键的是，如果公司选择了外部顾问，就要与之建立一种密切和长期的关系，并且管理好自己的顾问。聘用顾问之前，应订立一份合同，规定各方的作用、关系和职责；写明质量控制、业绩的衡量、冲突解决的机制和确保成功的方法。
◎改革小组的内部沟通
领导者是改革成功的关键，但是，改革中要做的事千头万绪，绝不是一场独角戏，所以，领导者需要率领一个能够坚持改革、领导改革并且是团结一致的改革小组去完成此项使命。一般而言，小组的成员包括公司中来自业务不同的重要部门的经理。例如，在美国通用电气公司中，总裁韦尔奇成立了一个由三十位高级领导者组成的“GE公司领导者委员会”来行使改革小组的权力，其成员包括各个部门的领导者和高级幕僚。
改革小组肩负双重使命，一方面他们要进行改革方案的设计，即努力完成创新的流程设计，重新安排公司业务的方方面面；另一方面他们要向广大领导层和员工推动改革，必须创造性地组合信息，并熟练地运用媒体将信息传达给领导层和员工，使他们理解并拥护改革。
领导者首先要将改革小组建设成一个坚强的有活力的团队，改革小组才有足够的能力去推动整个公司的改革事业。改革小组的建设不是一锤子买卖，它从第一周开始，在整个小组工作期间都必须不断
强化。在改革小组建设过程中，内部的沟通将发挥巨大的作用。改革小组要使自己建设成为一个相互照顾、敢于作为、共同命运的团队。
相互照顾，是指构建一个允许开诚布公地进行交流的环境，发言人可以畅所欲言，大胆地宣称支持什么观点，反对什么观点，而不必有所顾虑。相互照顾意味着相互支持，小组成员之间打成一片，相互关心。
敢于作为，是指鼓励小组中的每个人善于创新、敢于冒险，敢提棘手的问题。不过，追求创新不能转化为互相竞争，所有卓越的想法都应标为集体的成就。一个改革小组应该牢记牛顿的格言：“如果说我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”
共同命运，是指一个改革小组有一个共同的目标。俗话说：“输队当中无赢家。”共同命运也需要对每个人如何融入改革小组有个清醒的认识。如果小组有一个领导者，就必须承认其地位。同时也需要明确操作流程，改革小组中，每个人都应当清楚什么是人们期待的，什么是可以接受的，什么是行不通的。
在小组内部沟通中，要努力避免以下几种不良倾向：（1）不加倾听。最让人痛苦不堪的是某个成员正讲述着关于某个激动人心的想法或者一个有趣的看法，可环顾四周，却发现一半的小组同仁在睡大觉，其他人不是在乱涂写就是在看报纸。认真倾听不仅是起码的礼貌，而且也是团队合作的关键。
（2）扼杀想法。经常发生的是，某个小组成员提出一个不同寻常的想法，却被其他人攻击为愚不可及、无法实行。当然，挑剔地思考和严厉地分析是重要的；但与此同时，过快地扼杀想法却是个错误，即使是稀奇古怪的建议有时也包含着一些很有价值的内容。
（3）人身攻击。批评一个想法绝不应涉及提出这个想法的人，一个充满敌意的环境会让大家相互设防，从而争论不休。
（4）沉默不语。一个不参与讨论的小组成员会使改革小组丧失影响力和洞察力，此外，小组其他人会进而厌恶或害怕这个沉默的伙伴。
（5）分享过头。有些人简直不知道何时闭嘴，他们什么都要拿出来说，甚至包括最好闭口不谈的个人琐事。
小组成员必须对自己和他人身上的这些行为保持警惕，在某些极端情况下，流程主持人甚至有必要出面干预。
此外，小组内部沟通中还须注意避免其他几种不良的倾向。例如，民主会轻易地蜕变为无政府状态，虽然不受限制、随心所欲的风格对改革是合适的，但是其危
险是小组将为确定如何运作而浪费精力。同样，有些小组讲话没完没了，他们会反复讨论一个问题，永远议而不决。其他人则陷于某种虎头蛇尾的境地，他们花大量的时间讨论第一个议程，而其他议程只得草草收场。
为避免这些问题，许多成功的改革小组采用一些老生常谈的手法，如时间窗口法，即为解决某个问题限定一个时间段；安排一个协调人，保证讨论的运转；指定一个主题监督员，由他确保讨论不至于游离既定范围；确定一个记录员，由他记录一切内容，这样不至于出现因记录而妨碍思考的现象；拟定明确的议程；保证会议按时开始与结束，包括惩处迟到者。
◎最高领导层面向各级领导者和广大员工的沟通最高领导者在改革中面临的最核心的问题是，让各级领导者和广大员工理解改革、支持改革、参与改革，从而形成整个公司中有利于改革成功的环境。这里的改革环境，指的是公司中有利于改革的舆论氛围、风气特点及其成员的精神状态和思想态度。例如，假如公司的环境中充斥着担忧、怀疑、自满、退守等，改革就将困难重重。人们只会勉勉强强、断断续续地参与改革，他们会轻易许诺而不加遵守，对改革也只是半信半疑，而且普遍对改革抱有悲观态度，创新与热情则无处可寻。
最高领导者必须加强和改善面向各级领导者和全体员工的沟通，把自己的改革理念传递到整个公司中去，重塑大家对改革的态度与感情。在此，我们不妨看一看美国通用电气公司的领导者韦尔奇是如何利用克顿维尔学习中心来传播他的改革理念的。
克顿维尔是通用电气设在纽约州克顿维尔市的管理发展中心，它被《财富》誉为“美国公司的哈佛”。韦尔奇在刚刚接掌总裁的职位后便说：“我真的想用克顿维尔和克顿维尔式的学习过程，在这个公司掀起一场文化革命。”每个月至少一次，韦尔奇会到克顿维尔的“洼坑”演讲厅发表学说与回答问题。
“洼坑”演讲厅的设计式样十分特别。在这里，听众的座位高高在上，演讲者要被迫仰头对听众说话，演讲的人会觉得自己陷在一个洼坑之中。如此的设计旨在鼓励一种施与受的行为，使得员工能俯视位于“坑底的高级领导者，能够有勇气去表达自己的不同意见和发泄自己对领导者的抱怨”。
就在这个“洼坑”中，通用的高级领导者们说出他们的心里话，相互辩论，相互质疑。在“洼坑”里，韦尔奇直言不讳，自得其乐地阐发他的理念，和通用人大声地争辩。
这个地方让韦尔奇
有最好的机会说服员工认同他的看法，同时也让他明白通用员工间存在的问题。
为了获得参与者的回馈，每一名参与者都要填写一页评估表，同时回答三个问题：（1）你觉得这场会议建设性的清晰度如何？
（2）你是否觉得哪里不清楚或有问题？
（3）你认为参加这场会议最重要的收获是什么？
人们对克顿维尔学习中心的作用给予了高度的评价：“有时它是一个论坛，或是一个信息通信站，有时又是一个辩论的机制，或是一个布道坛。这个过程让所有高级领导者，不仅是韦尔奇而已，在任何时候都能够追踪公司动向。”
“我们最想完成的一件事，是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良队伍便是组成今日通用的关键因素。”
事实上，每个公司的领导者都需要一个类似于克顿维尔的地方，以此向各级领导者和广大的员工传播自己的改革理念和远大目标，以及了解自己公司所存在的问题。
◎各级领导者面向一线员工的沟通高级领导者最担心的是，公司内的沟通渠道会在层级的某一处发生中断。如果改革的理念不能传递到一线的员工身上，则改革注定是要失败的。所以，高级领导者必须重视各级领导者和一线员工之间的沟通。只有全员参与式的沟通，才能为公司的改革事业真正注入成功的活力。
在美国通用电气公司的改革中，公司经常召开一些被称为“群策群力”的会议来实现基层领导者和一线员工间的沟通。在会议上，领导者和员工面对面地沟通，员工可以提出各种各样的问题，依规定，领导者对于员工提出的问题必须立即回复。一般来说，有80%的问题立即获得答复，其他需要再研究的问题，领导者也必须在一个月内给以答复。
在一次“群策群力”会议上，一位工厂工人说：“我已经在通用工作20多年了，我有着良好的出勤记录，也曾获得管理奖项，我热爱这家公司，它让我有能力送孩子上大学，有能力过好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”
他的工作是操作高价值的设备，这个工作必须戴手套才行，而且每个月会损坏很多手套。可是为了要申请另一副手套，他必须请别人代班，但是如果没有人有空来代班的话，他就必须关闭机器，然后走到另一栋大楼，去物料房填写表格，之后，他必须找到一位
有足够权限的人在此申请单上签名才行。当他将签好的申请单送回物料房后，他才可以拿到一副新的手套，通常这样的手续要花费一个小时。
“我认为这是相当愚蠢的。”
领导者站在会议的前方说道：“我也认为这是件愚蠢的事。为何我们要如此做呢？”
后方有人回答说：“这是因为我们在1979年曾遗失了一箱手套。”
这位领导者听了之后即刻下令：“将手套箱移到靠近使用者的楼层中。”
另一个“群策群力”的例子是在斯克内塔第的研发中心，由一位参加“群策群力”会议的员工所提出的。他问道：“为何领导者有专用的停车场所？”由于没有人能回答出该问题，于是，领导者的特权就此被取消了。
在联系人员的“群策群力”会议中，一位秘书问道，为何她必须中断手边的工作，去领导者桌上拿发文盒内的东西，领导为何不能在走出办公室时，顺便将这些东西放在她的桌上？
对此，没有人有好的答案，因此，原属于秘书的一些不见生产效益的例行性工作就此被去除了。在电力发电人员的“群策群力”会议中有人提出，采购部门在买热熔机时，并没有和实际使用热熔机的人员讨论，结果，买回的热熔机无法应付某些特定的工作。“采购部门在拜访供应商和选购机器时，可否让使用热熔机的人员一起参与呢？”
领导者毫不犹豫地说：“没有问题。”
总之，在“群策群力”会议中，员工真正参与了公司的改革事业，焕发出了巨大的活力，从而推动了公司改革事业的持续发展。
◎公司面向顾客的沟通
顾客是公司改革成果的最佳评价者，只有面向顾客进行沟通，才能对公司的现实问题有更全面、更深刻的认识，才能根据顾客的要求和建议，进一步搞好改革。
美国通用电气公司下属的一个火车头生产公司，举办了“认识顾客之旅”。公司领导人佩因特集合一百五十名左右的员工，包括工人、领班和少数领导者，然后租一架飞机，带他们去参观购买通用电气公司火车头的铁路公司。这个主意的重点在于质量，它让负责维修火车头的技术人员有机会和通用电气公司员工谈话。通用电气公司的员工可能会问“你们为什么那样连接电线呢？”一旦他们讨论到类似这样的问题时，显然就不难发掘出最佳的生产方式。
公司改革中沟通的障碍
在公司改革过程中，沟通会面临如下问题。
◎公司中缺乏信任气氛
一般而言，公司员工对领导者的不信任，是由领导者自身的言行不当造成的。例如，尽管公司产品样式陈旧、市场滞销、成本过高、财务亏损，但领导者在向上级领导者汇报中，仍然是盈利如何如何高，搞浮夸风；在向社会宣传中仍然是产品如何如何供不应求，管理如何如何完美无缺；而在对公司内部员工的宣传上，仍然是公司形势一片大好，目前只是在经历短暂的市场低潮。又如，尽管公司连续亏损、负债重重，但公司的领导者却仍然公款消费、美酒名车、大肆挥霍，当这样的领导者去号召员工加强内部核算、开源节流、降低成本时，谁会相信呢？
虚假的信息沟通给公司带来的是怀疑气氛。在这样的氛围中关于改革的一切消息只会被看做是“谎言的宣传”。
◎员工对改革的错误理解
由于以往公司中大多数的变革是轰轰烈烈开场，虎头蛇尾收场，形式主义泛滥，所以，员工认为新一轮的改革也不过是领导者在喊喊口号、赶赶时髦而已。所以，员工对改革持旁观者的态度。◎员工对裁员的敏感，使得员工视改革等同于裁员由于经济杂志上和大众传媒上所报道的公司裁员消息比比皆是，今天A公司裁员一千人，明天B公司裁员三千人，所有这些都使员工产生随时面临下岗威胁的不安全感。所以，裁员问题应放在上下信息沟通的首位，忽视它的结果只会使人们往最坏处想。如果没有计划裁员，就应该大声、明确、反复地阐明。如果有，则应赶在焦虑蔓延之前发布通告，有消息总比没消息要好。有些领导者害怕一旦公布裁员，员工们会有过激的反应，这就太幼稚了。改革所产生的现实会冲淡人们对它的想象。另外，将员工当做成人来看待会给领导者带来前所未有的尊敬和声誉。如果领导者不清楚是否要裁员，那怎么办？公开承认。百事可乐公司的总经理克莱格·威斯罗普在改革推行之初就承认他不清楚是否需要裁员。
可是他保证如果有的话，被裁的员工肯定会得到妥善安置，并提前得到通知。
◎谣言而非官方渠道成为公司中大多数消息的来源员工在咖啡间和电梯里的谈话远比新闻简报上的消息管用。小道消息常能带来与官方消息截然不同的效果，而且经常如此。
尝试保密往往失败。重要决定一旦作出，消息就会传开，试图保密全然无效，每个人最终总能得到消息。企图保密只能增加公司员工的不信任。一位著名的传播专家曾说：“如果你想保密，人们知道的恰恰就是你不想让他们