点燃下属的梦想
有三个关于成功的故事是值得所有管理者学习的，同样也值得所有管理者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。
第一个是关于梦想的故事：雷?克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。
第二个是关于生存状态的故事：有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常的好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在他面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”
第三个是关于理想的故事：远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么
地方。
管理者要想激活员工的工作热情，带出一支有战斗力的团队，应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。
火不拨不亮，人不激不发
火不拨不亮，马不催不奔，人不激不发。领导的作用在于建立各种激励机制，激励部属
兢兢业业地工作。给下属一点动力，正确地激发下属的干劲，是达到有效领导的重要途径。
员工工作时间一长，很容易对工作失去兴趣，失去热情，造成工作效率降低。这时，领导就必须想办法激起员工的干劲，让整个团队保持生机和活力，从而带领团队全力以赴地实现目标。
员工不好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一种口头禅，也会由于误解激励而采用了无效的方式。
管理者不了解激
励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质，只在嘴巴上说说，却缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，不能激励员工好好地表现。有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励看待，结果也没有适当的激励。更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计。当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为争相指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是有效的驱动力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。不激励的主管，下属懒洋洋，主管自己也不好受。缺乏激励可能产生的不良现象，例如，士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新。种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好。反之则可能伤到自己，危及组织。管理者更须保持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。“激励”部属的第一课，是首先要建立一套正确的激励理念。
（1）下属的动机是可以驱动的。
（2）绝大多数的下属会喜欢自己的工作。
（3）下属都期望把工作做好、做对，而不会存心犯错。
（4）每位下属对需求的满足有完全不同的期待。
（5）下属愿意自我调适，产生合理的行为。
（6）金钱有相当程度的激励作用。
（7）让下属觉得重要无比也是一种激励手段。
（8）激励可以产生大于个体运作效果的绩效。不激励不行，有时候，激励是领导给员工注入的“兴奋剂”。
好员工是“激”出来的
管理者要想有效激励员工，激发员工的积极性，不妨适时采用激将法。
什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。
一般来说，激将
法有如下几种：
明激法
就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，从这激将的过程来观察识别对象的真正的志气和志向。
暗激法
就是不就事论事，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属、刺激下属。有一次，查尔斯?史考勃手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作。
“像你这样能干的人，”史考勃问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率？”
“我不知道，”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有。他们还是无法达到预定的生产效率。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔，”史考勃说。然后，他转身面对最靠近他的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”
史考勃不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字：“6”，然后走开。
夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问制造了几部暖气机，我们说6部。他就把它写在地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个更大的“7”。
日班工人早上来上班时，当然看到了那个很大的“7”字。
原来夜班工人认为他们比日班工人强，他们当然要向夜班工人挑战。他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“10”字。情况显然逐渐好转。
不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。
原因何在？让史考勃用他自己的话来说明就是，要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，指的并非是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。
超越他人的欲望！挑战！是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
自激法
就是一味地褒扬对方光荣的过去的状态而不提及其现在，无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。
导激法
激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又
要指明奋斗方向。
在管人过程中，采用激将法要注意分寸。“反话”容易使人泄气，所以，采用这一方法时出发点一定要正确，并且要注意语气，口气不要太过激，以免伤了员工的自尊，否则将起到反面的效果。
薪酬激励，给员工一份好礼物
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年。他非常习惯于这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打乱了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍。他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。不久，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。
上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一块好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在如今高度商品化的社会里，人人都得为了钱而工作。我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它
还能满足员工的价值感。薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
员工不同，激励有别
激励是管人带人必不可少的一项措施。管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
竞争型员工的激励
竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在
大会上表扬他们。
对员工进行分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：（1）建立超额奖金制度。（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。（3）与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产。要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
对于科技人员的激励，首先要为他们创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。其次要尽可能多地给科研人员提供优厚的工作条件，比如尽量提供先进的仪器设备，给予观摩学习深造的机会。
让员工更敬业的五个技巧
管理者要想带好人，就要善于激励员工，掌握激励员工的技巧。
激励员工，可以让员工更加敬业。管理者激励员工，需要从以下五个方面努力。
规划员工的职业生涯发展
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。在2003年中国最佳雇主ＵＴ斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作，从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
以职业发展为导向的培训
通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源领导的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元／人，一般公司只有421美元／人。
公平公正的薪酬体系
影响员工敬业度的另外一个重要潜在因素是现实的薪酬待遇。在员工看来，如果公司的薪酬和福利与行业中的其他公司相比较并不是很有竞争力的话，那么，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其他方面的因素，如学习、培训机会和工作环境。但是随着他们工作能力的提升，他们一旦有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。
选拔和培养优秀的管理者
盖洛普通过调查20多万名经理和300多万名员工，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
营造以人为本、追求卓越的企业文化
对员工来说，当工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，这时候，企业文化就显得越来越重要。
考核，考核，考出绩效
为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在单位中的工作表现，公司领导应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是公司领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
带人就要带出绩效，要让员工产生绩效，绩效考核必不可少。
一级跳：量化考核标准，有的放矢
进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职
位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
二级跳：你“考”我“考”大家“考”
一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和下属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。
绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为单位效力。
三级跳：让绩效考核真正产生绩效
单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与单位管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或
是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。
只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助单位更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。
引入“鲶鱼”，激活“沙丁鱼”
台湾糖业公司（以下简称台糖）作为一个古老的国营事业机构，在台湾经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入（1949年）就占整个台湾地区外汇的70%以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非公司长久发展之计。
台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公倾（约为台湾面积1/30），变成今日的5.8万多公顷（约为台湾面积的1/60）。因此，20世纪90年代初期，台糖公司推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。
新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1000亿元的营业额挑战。而台糖公司作为一个崭新的国营事业机构，给他人的印象不再是个古老封闭的事业体。
台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经营功力，为其公司的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。
有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼