在PDCA循环中，C（Check，检查）的环节主要包括的工作有三个方面：一是检查各项工作的实际绩效，从中发现实际绩效与目标中所包含的标准之间的偏差，然后纠正偏差；二是把检查的结果反馈给执行计划的人，以便及时调整执行过程中的行为；三是进行绩效考核，用于确定计划执行人对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的标准等。
本章分别来讲述以上三个方面的有关内容。
让员工自行发展是一个误区
管理意味着干预，但无论在管理者和下属的感受里，干预都是挺别扭的一件事。很多职场人士喜欢的工作环境是“我不想干预别人，别人也不要干预我”。
理解这种心理需要的管理者会对下属说：“工作要靠自觉，我可不想天天盯着你们干活儿。”或者传达一种理念：“愿意干就干，不愿意干就走人，我不强迫大家干活。”
不希望通过外在的干预和控制来实现组织目标的管理者，被美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈称为Y型管理者。
麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出：每一种管理方法或管理手段，都是以一定的人性假设为基础的，你认为人是什么样的人，你就会用什么样的手段来管理他。
回想一下这样的情景：有两个部下来找你报销差旅费，其中一个人的每一张票据你都要仔细核对并问清花费的细节，甚至会暗中检查是否属实，而另一个人的票据你只检查一下数目和额度，就签字支付。请问你对这两个人的管理风格一样吗？如果不一样，那这种管理风格的差异怎么解释？
用麦格雷戈的理论解释为：在你的意识中，倾向于认为第一个人是不诚实的，第二个人是值得信赖的。由于你对两个人的人性面作了不同的假设，因此你的管理手段就随着人性假设的不同而发生变化。
麦格雷戈比较了两种典型的人性假设：经济人假设和自我实现人假设。
经济人假设认为人性是这样的：①人类趋于天生懒惰、不愿多做工作。
②人们缺乏雄心、缺乏进取心，不愿意负责任，宁愿受人领导。③人们关注自身利益胜过组织利益，以自我为中心而忽视组织目标。④人们习惯于抵制变革。⑤多数人是愚笨的、短视的、无创造力的、盲从的。
如果管理者信奉经济人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：①只注重工作任务管理。②采用严密的控制、监督，常常表现为强硬、打压、独裁式的管
理。③在奖惩制度方面的主要手段是“胡萝卜加大棒”的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激下属的生产积极性，用惩罚（辞退、罚款）来对付下属的消极怠工行为。④认为管理工作是少数管理者的事，下属只是服从指挥。
简言之，经济人假设认为人的行为在于追求自身的最大利益，人是自私自利的人。该假设信奉人性本恶、人性本懒，因此管理手段以防范人性之恶和惩罚人性之懒为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为X理论。
自我实现人假设认为人性是这样的：①人性本勤，无论是脑力工作还是体力工作，都像娱乐和休息一样，是人的本性；在某些条件下，工作能使人得到满足。②人在工作当中能够自我指导和自我控制，外部控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。③在正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动接受责任。④人对目标是否尽力，取决于达到目标后所得到的报酬，在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。⑤大部分人都具有解决组织问题的想象力和创造力，但在现实工作条件下，一般人的智慧能力只是部分得到了发挥。
如果管理者信奉自我实现人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：①把管理的任务重心放在创造适宜的环境与条件上，以发展人的聪明才智和创造力。②重视员工获得知识，施展才华，通过满足员工自尊及自我实现的需要等来调动员工的积极性。③主张民主管理、下放权力，建立决策参与制度等，主张更多地满足人们的自尊和自我实现的需要，运用适量的激励，使员工把个人的利益与组织的利益结合起来。
简言之，自我实现人假设人认为并无好逸恶劳的天性，人只有潜力完全表现出来，只有才能充分发挥出来，才可以获得最大的满足。该假设信奉人性之善与人性之勤，因此管理手段以信任人性之善与引导人性之勤为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为Y理论。
X理论基于人性恶而防范、基于人性懒而惩罚，展现了一种浓厚的以外部控制和外部干预为色彩的管理风格。无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起反感和排斥。
Y理论基于人性善而信任、基于人性勤而引导，展现了一种浓厚的心灵关怀、平等关系、相互尊重和民主观念，无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起共鸣和接受。
“我不想干预别人，别人也不要干预我”的观点，通过Y理论也找到了支持自己的依据。但这是
错误的。
与Y理论相一致，彼得·德鲁克提出了目标管理的方法，简要步骤是：.
①管理者与下属一起制定下属的工作目标。②在实现目标之前，约定彼此的责任、权力、奖励和惩罚。③在目标实施的过程中及时提供目标完成情况的反馈。④根据目标的完成情况按约定进行奖励和惩罚。
中国20世纪50年代开始的农村联产承包责任制，后来二十几年由于客观原因遭批判禁止，1979年后才得到恢复和发展。这种农业生产制度也叫承包制，承包合同中不规定生产费用限额和产量指标，由承包者自行安排生产活动，产品除向国家缴纳农业税、向集体缴纳公共提留以外，完全归承包者所有。即“交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的”。联产承包责任制就是目标管理的一个具体应用。
2002年6月22日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，获奖原因之一就是他提出的“目标管理与自我控制”思想对社会产生了持久的积极影响。
目标管理与自我控制，是紧密相关的。但是自我控制排斥外在控制吗？
换言之，Y理论、目标管理与自我控制，能够成为管理者不想干预员工的原因吗？
让我们来看组织目标是怎样产生的。
一个人加入一个组织——公司、政府部门或军队，意味着要接受三个前提条件：①和别人一起工作，即与别人合作。②接受组织的目标。③接受组织的行为规范。这三个条件来自组织的三要素：人群、目标和行为规范，三者缺一不可成为组织。
因此，目标管理中的目标并不是下属任意选定的，而是来自组织的特定目标，其第一步要求管理者与下属一起制定下属的工作目标，这句话的关键词是“一起制定”。既强调执行者要参与目标的制定，又强调管理者必须通过参与来外在控制下属目标制定的正确性，这是对目标选择的干预。
目标管理在达到目标之前要先约定彼此的责权利，事先预防目标实现过程中的责任不清、权力缺位或越位，以及通过奖励和惩罚来提供对行为的激励。这是一种事先的行为干预手段。
目标管理强调目标实现过程中的反馈和沟通。德鲁克认为管理者如果能及时向下属提供关于工作成果的反馈，就能让下属关注工作成果；管理者如果能帮助下属发现现有成果与最终目标之间的差异，就能调动他调整行为以缩小差距的积极性。反馈已被证明是行之
有效的过程干预手段。
目标管理要根据最终目标的实现状况进行奖励和惩罚，获奖者将在下一个目标期间再接再厉，受罚者将在下一个目标期间改过追赶。奖罚干预了下一个目标期间的行为。
可以说，Y理论与目标管理，不仅不反对干预，而且处处体现了干预的重要性。
此外，管理者不想干预的原因是不理解干预的真正含义。
干预、控制、监督，是含义很接近的一组词，都体现了外在的强制力。
管理者不愿意被人视为监工，不愿意因强制而制造紧张的工作关系，这是可以理解的。但离开了强制力，组织就不复存在。
孙武经吴国大臣伍子胥推介给当时一心想扩军建立霸业的吴王阖闾。吴王读完孙武的兵法后大赞，欲证实其可行，遂命孙武训练两队各90名的宫女，孙武三令五申后，宫女仍嬉笑不听军令，孙武即下令将两队为首的吴王爱妃斩首，吴王欲阻，孙武不听，其后两队宫女均遵令操练。成语“三令五申”即出于此。这个典故描绘了孙武要建立一个组织——宫女组成的军队，先要拥有力量——对宫女目标和行为规范的强制力，也就是要强制宫女接受成为士兵的目标和接受士兵的行为规范。如果没有这种强制力，组织就建立不起来。
观音菩萨为了帮助唐僧建立起取经团队这个组织，先对悟空说要想脱离如来佛的五行山，要等取经人来，给悟空指出了脱离苦境的明路——追随取经人，接受取经的目标。然后又传授唐僧紧箍咒语，当悟空不听话时，唐僧可以念咒——强制力有了！
在现代公司中，每个人都是独立的个体，都拥有自己独一无二的目标和行为方式。没有帝王，也没有神仙，公司（包括其他组织）如何拥有这种对目标和行为的强制力呢？
这就要求公司必须能够提供通过实现公司目标和遵从公司行为规范满足个人需要的途径。如果一个人需要谋生和获得社会地位，而通过实现组织的目标和遵从组织的行为规范能够满足他的需要，那么他就能够自愿接受组织的强制力。
公司等现代组织的强制力还来自受法律保护的契约。一个人加入公司时签署的劳动合同，明确了双方拥有解除合同的权力，因此可以通过解约让不接受组织目标和行为规范的人离开公司。
如果组织是建立在强制力基础之上的，那么强制就是管理者要面对的现实。管理者必须接受别人的干预、控制和监督，也必须干预、控制和监督别人。如果这些词汇让你产生了不愉快的联
想，那你暂时可以把这些不愉快放在一旁，本书接下来将要讲述的内容，会让你对这些词汇产生好感。
控制是纠正偏差的过程
现代管理学认为，管理共有四项职能，分别是：计划、组织、领导、控制。所谓控制，就是监督各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。
控制的过程分为三个步骤：
第一步：衡量实际绩效。
第二步：将实际绩效与标准进行比较。
第三步：采取管理行动纠正偏差或纠正不适当的标准。
控制的过程，如图4-1所示。
图4-1控制过程中的决策秘处理
图4-1中检查被定义为“用标准衡量实际绩效”，但在实际工作中，检查工作的内容却不仅限于此，还包括对检查结果的使用，如发现偏差、纠正偏差或者纠正不恰当的标准等。
衡量实际绩效的方法
在管理学领域的理论和实践中，“绩效”的基本含义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。
绩效的一般概念是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。
绩效可以分为行为绩效和结果绩效两种。
行为绩效关注的核心是“怎样做的”，这种绩效无法量化，但是可以描述、可以定性、可以观察的，也被称为过程绩效。
结果绩效关注的核心是“做了什么”，这种绩效是可以量化的，也被称为产出绩效。
衡量绩效的方法有以下几种。
1.个人观察法
个人观察主要关注三类行为：
yy正面行为——积极事件，对这类行为的处置措施是赞扬、鼓励和奖励。
yy负面行为——消极事件，对这类行为的处置措施是教导纠错。
yy正常行为——既不是积极事件，也不是消极事件，对这类行为可以不干预。
个人观察是非常重要的一种了解实际绩效、衡量实际绩效的方法。中国古代的皇帝和高层官员采用的微服私访，就是一种了解民间疾苦的个人观察法。
在个人观察法的基础上，现代管理学形成了一种管理方式叫走动式管理。这一管理概念，经过管理大师汤
姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中具体化后，名噪一时,被无数企业誉为“圣经中的圣经”。走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制,要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题，听取客户反馈的意见，检视员工的执行力。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“走动式管理”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝电器公司已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝电器公司设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。此气氛感染了员工，促进了他与员工相互间的沟通，士气大振。不久，东芝电器公司的生产恢复正常，并有很大发展。
2.工作记录法
工作记录法是一种以员工的工作成绩记录为基础的检查方法。
工作记录法的一个简单例子是打卡机存储的考勤记录。我们想要了解和检查员工的出勤情况，可以通过调阅和统计考勤记录来实现。
常见的工作记录有：
（1）财务记录：会计人员通过记账的方式，能够记录下企业的经营活动，因而通过阅读相关的财务报表就能够了解和检查实际的工作绩效。
（2）客户记录：信息支持部门、销售部门和售后服务部门的工作也能够留下很有价值的工作记录，如发货量的记录、客户访问量的记录、退货的记录、投诉的记录等。
（3）测试记录：不仅在生产部门会留下产品质量的测试记录，而且在销售部门也会留下顾客对样品的消费体验记录，这些记录也可以帮助管理人员了解和检查实际绩效的状况。
（4）个人纪录：对基层工作人员，可以根据工作需要，要求其写每天的工作日志。在海尔集团，这种工作日志被称为工作台账。工作台账不仅能让工作交接变得一目了然，而且也提供了最一线的工作记录，有助于管理人员了解和检查实际工作绩效。
3.工作抽样法
如果你想了解一批产品的质量如何，逐一检查每件产品的质量可能因为费时费力而成为一件无法完成的任务，可行的办法是逐一检查这批产品中的一部分。这一部分就是一个样本，如果样本的质量是99%的合格率，我们就大致可以认为这批产品的合格率也是99%。这是统计学中抽样检查思想的具体应用。
4.口头汇报法
通过听取下级的口头汇报，领导不仅可以在短时间内掌握下级工作的进度、主要成绩、存在问题及其意见建议，而且还可以通过听取汇报了解下级的个人素质和表达能力，做到知人善任。
常见的口头汇报法包括：
yy述职。
yy工作汇报。
yy会议。
yy谈话。
yy电话交谈。
5.他人反馈法
当员工的工作是为他人服务或与他人发生关系时，采用此方法。
常见的他人反馈法包括：调查表、电话访谈、座谈等。
很多企业会设置意见箱、投诉电话、投诉信箱等，都为通过他人反馈了解和检查实际工作绩效提供了便利条件。
把检查结果反馈给执行人
反馈是指把与当事人相关的信息告诉当事人，如工作成绩、检查结果、你对他某种观点和行为的看法等，分为积极反馈、消极反馈和中立反馈。
积极反馈是指告诉的内容是当事人喜欢听到的“好”消息，如表扬、鼓励等。人们在对待“好”消息时通常都能够快速而积极地提供。
消极反馈是指告诉的内容是当事人不希望听到的“坏”消息，如批评、指责等。人们在提供消极反馈时要么因为不情愿而延误，要么因为方法不当冒犯了当事人的防卫心理而效果不佳。
中立反馈是指告诉的内容是一种客观事实，既不属于“好”消息，也不属于“坏”消息。请比较以下的反馈形式：yy你是最早交报告的人。（积极反馈）yy你是晚交报告的人。（消极反馈）yy你是晚交报告的人，但所有的人都晚交了，在晚交的人当中，你是最早交报告的人。（中立反馈）
有效的反馈具有三个特征：语义明确、心灵相通和探究咨询。
1.语义明确
语义明确的反馈是较为详细的，而且应该是被核实甚至有记录的。要防止过于抽象，或者带有某种成见的感情色彩，更重要的是，它可以避免把指出错误变成对对方的人身攻击。
比如你对你的下属说：“你写的字像小鸡刨米一样，重做之后，争取在最后期限内把它交给印刷商。”这样的反馈不仅没有明确地告诉下属，你要他怎么完成命令，而且还令他感到难堪和羞辱。不如这样说：“我在考虑你手写的字是否不够清晰，把你的观点打印出来给印刷商好吗?”后一种说法更
清楚地指示了下属该如何操作，不留有误解的余地。
明确的反馈可以是积极的，也可以是消极的，但都可以使评价更具有建设性。比如说，你想对同事的工作给予积极、肯定的反馈，你就可以说：“你工作干得好极了!”他也许会搞不清你究竟想说什么，因为这样的反馈太不明确了：好在何处?好到什么程度？同样的，一个人被评价说：“你任务完成得可不好啊!”这是个消极的反馈，但却同样含义不明，它不是负有责任感的、有明确目标导向的评语。
在这里，人们实际上犯了单向反馈的错误，只顾说自己的结论或感受。
诸如“小王，你的计划不管用啊。”或者“小林，很抱歉我们不能采纳你的建议。”却丝毫不认为有义务提供更多细节和原因，使自己的反馈更加有效，同时也可使对方知道自己做得不好的原因。
如果我们接收到这样的不明反馈，可以采取措施引导谈话向更有利于信息交流的方向发展，如上例中的小王，可以这样反馈性地问到：“你认为好的计划应该有些什么特点呢?”或者“你能提供一些指导性建议供我重新编制计划吗?”进行这样有效的反馈是双方共同的责任，也可使双方受益，我们能共同获得对事物的更深认识，并改进我们的行动。
2.心灵相通
心灵相通意指交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见，它体现出反馈过程中人性化的一面，建立起理解和信任的关系。
比如，一位内部简报编辑当着众人的面对一位投稿职员反馈道：“我不能用你这篇文章。看了两遍我也不明白其中心思想是什么，而且仅第一页上就有两个拼写错误。”这样的评论是够明确具体的，但未免太不照顾对方的感受了。
欲体会他人的感受，与对方融汇思想，你必须将心比心，从对方的参照系出发，来体会对方在某个特定情形下的想法和感觉。能与他人心灵相通的人善于建立坦诚、开放的人际关系，他们将对方视为同等的个体，而不是客体或定型。
两个心灵相通的人在一起谈话，彼此可分享信任、分享共识，这是一种真正的双向反馈交流，不会有任何一方试图主导或评审彼此的交流。特别需要注意的是，要想真正地达到沟通的目的，必须要把对方置于与自己同等的地位。任何先入为主的、盛气凌人的做法都是不可接受的。
3.探究咨询
探询就是探求对方的观点和看法。它在反馈的三个特征中最接近双向沟通的实质。提一些诸如“你对我的
评述有何看法”或者“我的建议可行吗”
之类的问题，借此打开双方沟通的渠道。
“探询”应该是开放性的。它必须给予对方足够的空间自由发表观点。
通过探究和咨询，可以了解到别人是否理解和赞同所谈问题，如果不赞同，他们的看法如何。
如果会谈的气氛较为紧张的话，有些人会对他人的行为、语调或话语产生防卫性反应。解决方法之一就是用开放性、友好的问句代替“为什么”型的问题。简单地问一问“为什么”，易被看成是威胁性的。换句话说，为避免造成紧张的防卫气氛，我们可以不用“你为什么没准时来?”来责备对方，可以说：“由于你没能准时到场，我们误了车，以后如果再有类似情况，你事先通知我们一声好吗?”
防卫性气氛没有积极作用，它往往将人们导向批判的、对立的价值体系中去；相反，支持性气氛却是建设性的，它鼓励人们用积极的态度，努力寻找解决问题的思路。
开放坦诚的探询还有助于调解冲突矛盾，因为在建设性的、满意度较高的气氛中，尽管人们持有不同意见，他们可以对事不对人，共同向需要解决的问题挑战。与你观点和经历不同的论点，往往是增长新知的慧机，探询和反馈的过程常常也是向旧观念挑战的过程，最终可能成为变革的催化剂。
通过“行为矫正”塑造出员工的好行为行为矫正是心理学中强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。
从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。
组织行为矫正具体分为五个步骤，如图4-2所示。
图4-2行为矫正的步骤
第一步：识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义不同，因此，行为矫正要先确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5%~10%，但绩效的贡献可能高达70%~80%。
第二步：测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要到行为的基础效率水平。
第三步：识别行为的权变或绩效结果。采