执行到位，结果才不会错位。
在执行的过程中，管理学家认为八个到位可以保证计划的贯彻执行。
责任到位：责任一虚位，执行必缺位想要执行到位，责任意识是基础。强烈的责任感和事业心是提高执行力的内在动力，只有拥有“在其位、谋其政、尽其责”的责任意识，才能尽心尽责地做好每一件工作。有责任心的人一定会努力、认真工作；一定会工作细致，富有创新精神；一定会按时、按质、按量地完成任务，解决问题；一定能主动处理好分内与分外的相关工作，无论是否有人监督都能主动出色地完成工作而不推卸责任。
2007年8月20日的《报刊文摘》报道：国家重点保护文物、安徽凤阳县明中都皇故城午门修建工程7月9日大面积倒塌，引起当地群众普遍不满：“明皇故城历经百年风雨，整修城墙却因一场梅雨坍塌!”这不仅使国家数百万元投资付诸东流，也使这一宝贵文化遗产遭受损毁。
与此形成鲜明对比的是，午门西边不远，是600多年前修建的皇故城西华门，尽管已历经几百年风雨，但城墙整体仍相当完好。
为什么一边是历经600年而风雨不倒，另一边却是刚刚建成就已倒塌？
按理说，现在的建筑技术、材料远远超过600年前，但质量为什么反而不如以前？
答案只有一个：责任一缺位，执行必缺位；执行要到位，责任先到位。
在南京一面建于明朝的古城墙上，有一位细心的游客发现了一个非常特别的现象：每一块砖上，都标有名字。后来经导游介绍才知道，这面城墙建于明太祖朱元璋时期，砖上的名字就是负责砌城墙的工匠的名字。几百年过去了，城墙还保存得非常完好，恢宏的气势、坚固的墙体，依旧可以让人感受到当年工匠砌墙时的用心。
当责任已经刻入了每一块砖里，执行就不可能不到位，墙体就一定能坚固，就绝不会出现“豆腐渣”工程。
在古城墙砖上刻下名字的做法，确实值得我们借鉴和学习。不仅重大的工程要责任到位，工作中每件事都要责任到位。
令人遗憾的是，现实生活中的情形并不能乐观。
有一个人给一位企业老板发送电子邀请函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可4天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的。试想，不知这4天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有
重要的内容？如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。
人们还经常见到这样的员工：电话铃声持续地响起，他仍慢条斯理地处理着自己的事，根本充耳不闻。一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，他则回答：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，他就看着表不接。有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“下午5点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”
这些问题看起来是小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这些体现员工责任心的细小之事，却关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。那么，员工为什么会缺乏责任心呢？
首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这是经验少、智慧不够、思维能力不足的表现。
其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。
再次是源于人的懒惰天性。企业的规章制度原本执行得很好，可时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈，体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题均由此而生。
责任心体现在三个阶段：一是执行之前；二是执行的过程中；三是执行后出了问题时。怎样提升责任心呢？第一阶段，执行之前要想到后果。
第二阶段，要尽可能引导事物向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。
员工勇于承担责任是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得领导的尊重，成为同事行为的楷模和样板。员工如有能力以一种负责的、职业的、考虑周全的方式行事，对企业来说是一种竞争优势，对于个人而言是一笔财富，是提高执行能力的最佳途径。
勇于承担责任不是大家心中所想的那样，好像自己要付出多大的代价。
在企业里主动承担责任只会给自己带来好处，虽然有时候会牺牲自己的利益。此外，勇于承担责任是每一名员工的职责所在，是义不容辞的事。
责任不到位的执行，就像一盘散沙，散掉的不
仅是执行的效果，而且还会散掉人心，造就一支松松垮垮的团队。
那么，如何才能让责任不缺位？
第一，明白“所有人都有责任，实际上就是所有人都没有责任”。执行中最怕说“这是你们所有人共同的责任”。所有人都负责，结果往往是所有人都负不起责任：有了问题你指望我、我指望你，结果是谁都不去解决；出了问题则互相推诿。
第二，明确“这就是你的责任”。将执行的责任分解到每个人，明确告诉执行者执行的范围和标准，哪一点、哪一个环节出了问题，那么“就是你的责任”。
第三，出了差错，一定要有相应的惩罚措施。尽管南京明故都古城墙的砖上只标出了工匠的名字，但毫无疑问，这背后必然跟着相应的惩罚措施，哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。责任细到了每块砖上，谁敢掉以轻心。
如果有了上面这三点作保证，那么，责任就必然到位，执行就不再缺位。
纪律到位：有令则行，执行制度没有借口铁的纪律是团队全体成员行为保持一致的前提和基础。实际上，任何组织都一样，要使组织成员能够具有统一的行为，必须做到“师出有律”，这样才能让“许多人”有序高效地沿着目标前进，实现团队力量大于这些人力量总和的质的飞跃。
一个企业的成功，绝不仅仅取决于严密的制度管理，更取决于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多著名企业适应时代的要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”转化的现代管理方法，逐步实现由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。
微软公司从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8∶00整开始，8∶05以后才报到的就要在“英雄榜”上签名，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，第二天上班时间仍是早上8∶00。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国，有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
公司总裁盖茨是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，从不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必定排除万难，全力以赴，不看到最后结果绝不罢休。盖茨严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务部门，甚至到行销部门，每件事情都
有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都以此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有盖茨强调纪律胜于一切，这种注重公司自主管理的经验和方法，使微软公司的企业文化独树一帜。
由此可见，企业管理制度体现的是一种秩序、一种纪律。为什么秩序、纪律对企业那么重要呢？
举例来说，有一家工厂，其存放钢锭的院子里的物资堆放得很好，甚至排列整齐、很清洁，给人一种井然有序的印象。再仔细看时，可以发现，同一堆物资包括五六种制作不同产品的钢材，所有钢材混杂在一起。
无效的操作，既浪费时间，又存在出现错误的危险，因为每件物品都不在它的位置上。
相反，也有这样的事情，表面看起来混乱而实际上是有秩序的。比如，有一堆按总经理意愿放得散乱的文件，一位好心但不懂行的助理把文件进行整理并堆放得齐齐整整，而总经理却很难再利用这些文件了。
完善的秩序包括正确选择的位置，表面秩序仅仅是真正秩序的一个虚假的或不完整的表象。清洁是有秩序的必然结果，肮脏是没有被指定的位置的结果。
一张显示划分为许多由雇员专门负责的部门的整体结构图非常有助于建立和控制秩序。因为要在企业中建立起社会秩序，必须做到每一名雇员都有一个指定位置，并且每一名雇员都在他的指定位置上。完善的秩序还要求位置适合于雇员，雇员也适合于位置。正如英国的格言所说：“合适的人处于合适的位置上。”
一个善于协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
一位父亲以水只有放在杯子里，受到杯子的约束才可能被人喝到为例，告诉儿子：人只有通过自我约束才能获得成功。
德谟克利特曾说：“和自己的心斗争是很难堪的，但这种胜利则标志着这个人是一个深思熟虑的人。”这句话正是对“自我管理”“自我约束”的一种肯定。
一个员工，如果能够做到自我约束和管理，自觉遵守公司的纪律，那他就是一名合格的员工。拥有这样员工的团队，才能保证自己的战斗力。
有一位企业培训师经常问周围的人这样一个问题：“每天早上起床是为了什么？”最常听到的答案总是一个样：“
我必须起床，我得……”这是推卸责任的一种回答。它是说，如果一个人想要谋生并照顾自己和家人，就必须要起床。事实上，大部分人早上并不是非起床不可。如果他们决定就这么躺下去，无论生活还是世界都不会因此翻天覆地。或许他或她的工作会有些耽搁，第二天必须加紧补上；会议可能错过，约会得重新安排，但依然不会有什么大事发生。“我必须”并非起床的强制理由。
第二个最普遍的回答很诙谐，然而饶有意味：“因为我要上厕所。”这个答案是否能让你更了解自己的同事？你问：“为什么你今天早上到办公室来？”同事：“嗯，我6：30起床上厕所，然后想反正也起来了，索性来公司瞧瞧。”看起来，很多人的驱动力来自压力，而不是真正的自律。
我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的，像这样的遵守，怎么可能在工作上有更大的贡献和突破。我们所说的遵守纪律，不仅仅是在行动上不违反公司的规章制度，光做到这点远远不够，遵守是一种发自内心的对纪律的重视。
员工对纪律的遵守应该是自觉的、发自内心的，不应该是由来自外界的约束力驱使的。
对于自我管理的问题，诙谐作家杰克森·布朗曾经有过一个有趣的比喻：“缺少自我管理的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断，可是却搞不清楚到底是往前、往后，还是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自我管理的能力。
有一位电器公司的销售主管，他一直保持着将文档做得很工整的习惯，无论当时他有多忙，甚至在周末也不例外，这个习惯让他受益匪浅，他很清楚所要完成工作的时间表和要采取何种方式去做。在他的个人电脑里，他会跟踪每件事，从而确保不仅按时完成自己的任务和落实各项细节，而且兼顾顾客和同事。如果他们没有承诺及时和他联系，他就会给他们发电子邮件。
事实上，有一天，一个人告诉这位主管：“我还不如主动跟你联系，因为我知道你如果听不到我的消息，一定会在我的语音信箱里留言的”。
这位销售主管如此辛苦地跟踪每件事，以确保工作质量，倒不如把这些时间用来培养员工的自我管理意识，把外在的约束力转化成内在的自我管理和自我约束。源于自我的力量才是长久的和可靠的，才能永远保持它的战斗力。
全球“IT代工之王”郭台
铭曾说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”意思是说，除了那些基础实验室的研发人员，其他像做主板和笔记本电脑的研发人员也要靠严格的纪律来管理。正是要求员工必须执行这些纪律，郭台铭才能把企业越做越大，创造出更多的价值，后来成为台湾的首富。
当你具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口，如质量问题、对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。
对企业和员工而言，遵守纪律、敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。这些品质不是员工与生俱来的，没有哪个员工从一开始就是严格遵守纪律的，也不会有天生就不找任何借口的好员工。
“纪律”的英文单词是discipline，这个单词还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。
一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。换言之，可用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则：yy预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清楚地看到并认识到，一旦碰上会被烫着。
yy即时原则。如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。
yy一致性原则。简单地说，就是你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。
yy公正原则。即任何人，不论男女，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵，也不会因人而异。
管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。
要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
流程到位：执行环环相扣，与制度完美对接无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。
除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外
，还经常说某人能办事，某人善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人做得更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。
因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。
同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难以成事。
任何组织或者个人，要想执行到位，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程，执行工作就无法到位。很多工作执行不到位，就是因为不按照流程办事造成的。
微软中国研究开发中心一位部门经理曾经对媒体举了个例子。有一次，他乘坐的飞机在深圳机场出了故障，乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机，可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个“超时”？
深圳方面做不了主，便频频请示北京航空总局，时间被一拖再拖，机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说：“这明显是缺乏办事流程。”乘务员超时飞行是个老问题，在国外，这类事早写到规章制度里了，“一二三四五，照着条文上写的办就是了，不管谁当班都能处理”。我国这里却是“乘客和航空公司都急得团团转”。
其实，用不着在美国待10年，只要与西方企业打几次交道，对他们那种“按流程办事”的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈，因为对方的某些做法所表现出来的“流程意识”，几乎到了刻板的程度。一个会议日程表，能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏，连早上有“电话叫醒”，10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上，而且执行起来绝不走样。
有人会不以为然，认为按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？事实上是从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。
即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规的规定事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所
以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行，而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫作尊重流程。
还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。
原因就在于我们大部分人，执行观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。
事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而节约管理成本。
建立流程有以下几点好处：
（1）使得工作有序进行，不致杂乱。
（2）在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。
（3）由于每个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。
（4）在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。
（5）可实现“傻子工程”，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。
“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，更意味着企业运行的基本环节被控制在一种“秩序”之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八支枪，老板不过是个班排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个道理。还有一个也许是更重要的道理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用“文本”固定下来，就成了企业的流程了。
但问题也随之出现，企业内部流程过于繁琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行
者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。
有一个例子很能说明问题。美国的办公设备生产巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰，施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。
对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”的杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看做是一个复印机公司，仅此而已。”可见，繁琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。
20世纪七八十年代，美国人对流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国企业落后于日本企业的原因，结果发现本国企业的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国人发现导致两国企业出现差距的根源在于双方业务流程的不同。日本企业的业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。在认识到这一差距之后，美国人才真正开始重视流程问题。为了保持流程的连续性，美国企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。
反观中国企业，大多没有竞争力，执行力偏低，这在很大程度上与业务流程的繁杂有关系。业务流程繁杂问题得不到解决，即使投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言，由于业务量大而且内容复杂，部门也多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候，问题就会像“雪崩”一样，变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，但仍是错误百出，企业的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型企业越容易出现流程繁琐的问题。