在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙入（Associate）。这一术语始用于1973年。山姆认为，顾客、员I和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身I作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。
独特的合伙关系……
沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是，管理者与员工之间良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆的个人经历有关。当山姆还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于山姆在英格兰的一次旅行。那次山姆和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是J-M-刘易斯合伙公司。
山姆目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：
“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆年轻时未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆激动不已。
于是，一回到家，他就做出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
1971年，沃尔玛采取了第一大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。
这个计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，并且每年至少工作1
000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益。也因此使员工的工作热情空前高涨。
在此基础上，山姆又制定了一系列行之有效的计划。
例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙原则。1980年山姆I做出决定，让员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。
结果，到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发一生，他们及他们所拥有股份的公司都得到了好处。
由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年30300万美元，1987年45300万美元，1988年52500万美元，1989年64900万美元。
1990年，沃尔玛公司的退休金总额达到81000万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。
沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力——他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。
善待每一位员工……
在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙人（Associate）。
这一术语始用于1973年。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。
在公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
随着公司越来越多地在大中城市郊区开店，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在沃尔玛工作，认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念。而大城里新进店的员工则不大容易融入公司的环境。对于山姆来说，这也是一种挑战。山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域之分。而且，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。这种“大家庭”意识特别受到来自较贫穷的州，如阿肯色、密西西比等州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高、又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。
山姆本人就很尊重每一位员工。山姆特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。比如，80年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送
中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
在其他方面，公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等，这样做虽然有可能使内部信息外泄，但员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作。因此相比之下，还是利大于弊的。
还有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，正像上面提到的大学生那样，并给予奖励。这表现出山姆对每一位员工的价值都很重视。
山姆在公司里强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们相信，在本顿威尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是最好的建议来自第一线的员工。现在，沃尔玛在全国拥有的3000多家分店和几十个配送中心共有90万员工，是全美雇员最多的公司。对于员工的价值，公司认为，员工是最了不起的资源。
沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。
沃尔玛善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。早期零售行业有这样一个流行观念，认为“男性经理可以干更多体力活”，女性则适合作店员，因为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。山姆则认为女性仅适合做店员的看法有失偏颇。实际上女性也可以成为出色的零售商。所以沃尔玛公司已经开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参加重要的职位工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。
还有一个观点
，就是对待大学生问题。早期的零售商店经理，认为大学生不够刻苦，工作不卖力，沃尔玛的经理也有这样的观点。但大学生们出色的表现消除了这层偏见。其中有一件事例可以说明：
后来担任沃尔玛商品和销售执行副总经理的比尔·菲尔兹就是一名大学生。在他刚进公司五天，就负责俄克拉荷马州的艾达贝尔分店开设重任。公司只给13天左右的筹备时间。第一个星期，比尔埋头工作了125个小时，差不多每天干17个小时，第二个星期更加辛苦。但比尔咬紧牙关，就是要做点成绩出来。结果，比尔开设分店的时间是公司有史以来最短的开设时间。
事实证明，沃尔玛公司最早的三个大学生：比尔·菲尔兹，迪安·桑德斯，科隆·沃什伯恩，尽管刚进公司时受到各种各样的偏见误解，但这三位大学生还是没有令公司失望，干得十分出色，也使公司的人员逐渐消除了对大学生的偏见。如今，沃尔玛公司从员工到经理，很多人都是大学生。
每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现对员工的尊重，正像沃尔玛自己所说，“我们要善待每一位员工”。
利润分享计划……上文我们曾提到沃尔玛公司激励员工的一项重要措施——利润分享计划。它究竟是什么含义，从何而来，又是如何发挥作用的呢？
所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。这是山姆自己最引为自豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。
山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关。而如何提高利润呢？有一个简单的道理，这就是：你与员工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式，公司的利润就越多。因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。因此，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为他们的员工比其他商店的售货员待他们更好。
山姆在自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到懊悔不已，他回忆到：
“很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事
业中的最大缺憾就是，当1970年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展，因而忽视了这一点。”
但山姆很快意识到这些问题。于是1971年，利润分享计划全面实施了，不仅是对高层人员，而且是包括大部分员工。1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：（1）凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。（2）公司根据利润情况和员工工资数提取的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。而公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%o结果计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达1.25亿美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。
让我们以一些实际的例子来说明这一计划的有利之处吧！
L由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班，山姆在培训时对他们说：“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。
因他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去，他的利润享金不是10万美元，而是70.7万美元。
乔伊斯·麦克默里，是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：
“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部
门的负责人。起初，我每小时最低挣1.65美元。
1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运的。
还有一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司的“利润分享计划”中的一员。
到了1981年，她的利润分享数字是8000美元；而1991年这个数字变成了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。
琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理：如果忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
以上的故事主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆的“合伙人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的贡献，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆的远见卓识和他因为为员工着想而进行的这项计戈IJ。
随着利润分享计划的成功，山姆又有了许多新的想法。
例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
他们还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员
积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80%的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到。但由于还有大约20%的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。
损耗奖励计划……
损耗，是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6%的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启示。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很轻，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆严厉地评价这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并
以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆去那里视察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆也从埃德的管理中获得启示。
那就是减少损耗。埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都有偷窃行为，这种现象出现的原因完全是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
山姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好的成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定——与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即将奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
沃尔玛尊重和信赖员工，而员工也以同样的热情来回报沃尔玛。
业务运转透明化
在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况，是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径，因此，沃尔玛业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。
沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后