通过营销运作成为有影响力的品牌
上海，徐家汇闹市区。在韩国偶像安在旭（流行韩剧《星梦奇缘》男主角）广告牌下，一家手机专场店，标价４４２０元人民币的三星Ａｎｙｃａｌｌ手机，卖到断货。三星电子全球行销主管ＥｒｉｃＫｉｍ称三星塑造的是“诉求高价位的顶级消费形象”。美国《商业周刊》“年度设计奖”一向是欧美公司的天下，２００２年被三星包揽电器类金银铜５大奖。自１９９８年邀请前ＩＢＭ设计师ＴｏｍＨａｒｄｙ以来，三星已经共获１７项该奖，居亚洲公司之最。当李亨道（从１９９３年起任ＣＥＯ）把三星电机的规模做大６倍的时候，三星却在中国经历着发展之痛。虽然目前三星已经在中国投资２３亿美元，但是在亚洲金融危机前，三星的各个部门，从洗衣机到录像设备都严重亏损。过去，曾在相当长的一段时间内，三星只是廉价产品的代名词。１９９６年就在三星中国工作的战略企划部经理朴青石记得，１９９７年尹钟龙执掌三星电子大权后不久，三星清点中国的业务，撤换了大部分的中国主管，关闭了２３个销售网点，７家工厂要生存的话就必须扭亏为盈。后来，三星也不再推出其全部产品，而是精心选择一些高档产品，如豪华型洗衣机、香港明星陈慧琳作形象代言人的超薄笔记本电脑等，大力进行营销，并且集中在大城市而不是在全中国铺开。在其他领域如ＣＤＭＡ手机、ＭＰ３、ＬＣＤ显示器等，三星也如法炮制，抢占高端市场。“在中国经营的教训给人们一个明确的信息——要想成功，必须另辟蹊径。”能在２００１年销售额达到３８亿美元，并在２００２年超过６０亿美元，三星的高端路线起了很大成效。“三星必须做到跟国内企业的错位，不与低端竞争。”李亨道说。而“选择和集中的战略”，其实也是三星和其他韩国企业成功渡过金融危机的切身经验。
金融危机使亚洲满目疮痍，韩国大企业集团都未能幸免，它们急剧地多元化扩张，从造船、半导体到汽车，也因此元气大伤。但是，前所未有的危机使这些具有魄力的公司抓住了良机。经过大刀阔斧的改革，三星、ＬＧ等率先走出阴影，成为企业改组的楷模。它们还走上了数字时代的前沿，具有了国际竞争力，中国的同行也因此转而学习韩国的经验。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，ＥｒｉｃＫｉｍ说。最明显的是手机。２００１年推出的色彩鲜亮、售价３６０美元的三星Ａ２８８手机在中国卖出了３０万部，买主多为年轻的职业女性。４２
０美元的Ｎ６２８手机以其鸟鸣、流行音乐等个性化的铃声吸引着消费者。三星的目标是到２００５年在中国的销售额翻３倍，并成为与索尼、摩托罗拉一样有影响的品牌。
首尔，三星工厂操场。当着所有员工的面，会长李健熙把回收来的一批有问题（信号不好）的手机，点火烧了。１９９３年，李健熙提出了“新经营”理念，三星必须以质量而不是数量为中心经营，并在２１世纪成为世界超一流企业。
当时摩托罗拉手机的销量在韩国市场占８０％，为了超过它，三星做过一个调查，得知手机的使用要适应本国的地理条件，韩国山多，保持通话质量就很重要。加大此功能后，三星手机现在本国占有率为５５％。还有一个关于手机质量的故事在三星津津乐道：１９９１年，李健熙去美国考察市场，发现日本的录像机摆放在柜台中间，三星的却被冷落在一个角落，一摸还有灰尘，价格上三星上也比日本的便宜。他就把两台录像机都买了，拿回饭店拆开来看，发现三星的零部件比日本的要多，却笨重又卖得不合算。与之相类似，现代汽车ＣＥＯ郑梦九１９９９年上任后不久，一走进蔚山市的工厂，就要求打开一辆索纳塔轿车的引擎盖。他看见里面电线松垮、胶管凌乱，螺栓被涂成四种不同的颜色，大为不悦，要求工人把一切整理得井然有序，否则不能让任何汽车出厂。郑梦九生气地怒吼：“你们必须注意最基本的东西。要生存，我们惟一的办法就是把汽车质量提高到丰田汽车的水平。”“日本制造”给了韩国企业很大的刺激——当然现在韩国经济已经“击败”日本。２００４年５月，《朝鲜日报》“ＢｅａｔｉｎｇＪａｐａｎ”的专题指出：由创意引导的品质与竞争优势，正是新旧韩国的分野。从那以后，质量开始提上三星“新经营”的议事日程。
１９９３年，二三百三星的高层管理人员在德国开会，发布“法兰克福宣言”，确定以质量为准，要做到世界第一或者拥有世界第一的竞争力。李健熙警告说：“我不知道未来会有什么样的变化，对我们的生存会有多大的影响，但是从现在开始，我们一定要做好最坏的准备。”
亚洲金融危机给韩国带来了沉痛的打击，但“三星受到的冲击比较小，我们之前做了很多准备工作和调整，危机感早就有了”。李亨道说。即使如此，当金融危机发生时，三星也为每月亏损数百万美元感到痛苦。１９９８年７月，三星电子ＣＥＯ尹钟龙和九位管理者在宾馆里关了一整天，最后决定必须在之后的五个月内将成本降低３０％，否则会有
破产之虞。每个人都写好了辞职信，如果失败便主动请辞。为保有现金量，尹钟龙卖掉了非核心业务，不得已打破了韩国终身雇佣制，还带头退出了高尔夫球俱乐部。
纽约，时代广场。蜘蛛侠急速飞过一块广告牌，那原本是三星电子的广告，但在电影《蜘蛛侠》首映中，却换成了美国公司，后正式放映又恢复过来。该电影的制作工作室是日本索尼的子公司。三星电子数字媒体ＣＥＯ陈大济开玩笑说，“他们想把我们从时代广场赶走。”以２００１年营业额３２０亿美元，净利润约２２亿美元，三星荣登《商业周刊》ＩＴ业１００强榜首。在全球品牌价值１００强中，三星名列３４位，品牌价值为８３亿美元。很快走出金融危机阴霾的三星有着新的危机感。李健熙以波音７４７飞机比喻三星，７４７大而稳，但超负荷以后有危险，如果在一定的时间飞不到一定的高度，它就会爆炸。“三星如果不往前发展，成不了超一流企业，肯定会灭亡。”三星为此推行了“数字化战略”，开展全球性的竞争，其触角广为延伸。
三星的管理层吸收了懂外语的年轻人，还向外国人开放，任命三位非韩国人加入董事会。当初人们对三星并不看好，但是当韩国资产规模第二的大宇集团申请破产，排名第一的现代集团求助公共基金时，就开始对三星重新认识。作为韩国首屈一指的公司，三星的地位被人描述成：“相当于在美国把ＩＢＭ、Ｉｎｔｅｌ、花旗银行、卡特彼勒（世界最大工程机械和建筑生产商）、安泰人寿保险公司加在一起。”在三星集团４０家公司中，三星电子占总收入的１／３，净收入的３／４，它在１４个国家设有工厂，７０％的收入来源于国际市场。李亨道说，“我们在许多标志性的领域中已经赢得了第一。”其中包括液晶显示器及芯片，２００１年第一季度三星手机以９．３％的份额，超过西门子与索尼爱立信，成为全球第三大手机厂商。但是三星并不满足于此，也不满足于仅仅“击败日本”，而是希望改变在世界市场的形象，成为数字时代新的领袖。
三星将投入２．５亿美元在全球用于形象推广，ＥｒｉｃＫｉｍ说：“到２００５年，三星和索尼将成为消费者心目中可以互相代替的品牌。”然而，这不可能一蹴而就。三星为微软Ｘｂｏｘ制造芯片，却又和ＡＯｌ合作。索尼也是三星半导体芯片的大客户。据说尹钟龙专程前往日本，就有关三星电子试图取代索尼地位的报道向索尼ＣＥＯ出井伸之当面道歉。有人幽默地说，“事实的确如此，但说出来是不礼貌的。”李亨道认为，
要与微软、索尼这类的巨人同台竞技，三星的技术人员、管理者，包括企业文化都将发挥关键的作用。三星２０００年报就以“爱与领导地位”（ＬｏｖｅａｎｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ）为主题，李健熙解释说：“人文主义——以关怀备至为己任，是成为一流公司和真正的领导者的关键。”这显然是三星要做“超一流企业”口号的鲜明注脚。
北京，钓鱼台大酒店。李亨道出席“中外名家系列讲座”，以三星为案例，向１５０名中国大型国有企业高层领导做“增强企业竞争力战略”演讲。三星也很多元化，李亨道强调“我们事业的重点在电子和金融两大领域”。在韩国，三星的金融地位是绝对的，规模最大，其中三星生命是核心企业，三星的寿险份额在韩国占５０％。三星还有证券、信贷、风险投资、信用卡等。身为三星核心决策机构“三人会长团”的老三，李亨道被派到中国指导三星的事业，显示了中国市场对三星的重要性。在三星电机之前，李亨道在首尔总部大量的工作是负责企业企划，８年间策划了三星的半导体、通信、数字多媒体事业，“回想起来对这些工作非常满意。”那都是三星的重要项目。
三星的两大支柱业务是电子和金融。李亨道来中国的重要任务之一是，未来将在金融业务，特别是保险、证券、信用卡等领域进行投资。三星已经以三星火灾海上保险公司分公司的名义开展财产保险，还计划在短时间内开展人寿保险。如果赛格三星（００００６８）把大股东成功转让于三星康宁（三星和美国康宁的合资公司），国内证券业第一个“外资并购题材”也将写进三星的电影脚本。亚洲金融危机有两件事留给李亨道的印象最深。第一，当时国家遇到支付危机，韩国人把自己家的黄金拿出来，那是国际硬通货，收集的黄金共十五六亿美元，“起码体现了国民的精神，这让我很感动”。第二，在金融危机之前，几乎所有的人都认为银行作为信用的象征是不会倒闭的，也有很多人认为大企业是不会倒闭的，但最后都倒了。这意味着，“不管大企业是什么样的机构，平时不打下基础的话，什么样的事情都会发生”。“韩流”并不是偶然的，李亨道说，“韩国的国民性本身就有很大的创意性。”而在“奇迹般崛起”的韩国电影身上，也可以明显地看到韩国从企业挣脱困境到国际上竞争的成功脉络。１９９８年以前，韩国对本国片有配额保护，每年电影院必须拿出１４６天专映韩片，金融风暴后，接受国际援助资金的韩国被迫开放市场，但从那时起，结合风险投资、新生代导演、网络行销与制作
的新电影反而异军突起，韩国人开始用好莱坞式的大制作拍片，韩国也一举从“制造”（Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ）导向变成“制作人”（Ｐｒｏｄｕｃｅｒ）的国家。既然三星的很多业务都来中国发展，李亨道表示，“从公司整体的角度考虑，在中国制定战略时要做些适当的调整，让这些业务产生协同的效果，并为未来的发展多做一些准备。在重要的时候打下良好的基础，我觉得意义非常大”。三星期待下一次的演出。
组建公共关系组织系统
韩国国内第一的大企业——三星，在众多的期许下，偶尔不免也会听到一些批判的声音，但大部分的舆论调查结果，仍然会把三星评为“韩国最好的企业”、“最想进入的企业公司”、李健熙董事长是“企业界第一名的经营者”等。这是除了实际的成绩之外，也显示出社会大众对三星的感受确实如此。三星对外沟通与广告宣传努力之大，由此可见一斑。以三星电子为代表的三星集团，公关、广告宣传能力之出众，是他们众多卓越竞争力之一。三星的公关部门的任务，除了做宣传与广告之外，还要提升公司的形象，更要迅速因应外部环境的变化，安全地维护公司的活动。从前任的李秉吉董事长到现任的李健熙董事长，三星一直将公关列为企业经营的重要元素，１９７０后半年也开始于秘书室中设立公关组（全国经济人联合会的孙炳斗副会长曾任该组组长）。而具体发展是从董事长李健熙１９８０年担任副董事长的时期开始。李董事长确信：“一个企业如果不能得到顾客及大众的信赖与爱护，就无法生存。”他并指出：“要博取国人的好感，就得靠沟通与广告宣传，而这也正是决定企业生死存亡的核心经营本领。”于是公关组在各子公司开始发展起来。尤其是当１９８０年韩国废除言论管制后，三星吸收了舆论界的相关人士，开始建构公关组织系统。
当时三星集团将三星电子视为未来的核心事业，其商品将会与顾客接触最多，因此三星电子首先在集团内形成独立的公关组，站上三星集团与顾客接触的第一线。１９８１年，由曾经在《中央日报》工作过的李淳东担任这个部门的课长（现任结构调整本部副总经理），再加上曾经在ＴＢＣ（东洋放送）服务过的吴与镇（现为三星物产协理）等人的努力，三星电子的公关部门得以确立，担任广告宣传工作。
三星电子的整合营销传播策略是指运用多种传播工具协调促销信息，通过适当的媒体，传播适当的信息给顾客，以产生协同的新管理范式。舒尔茨指出，在当今竞争激烈的市场环境
下，只有流通和传播才能产生差异化的竞争优势，传播能创造较高利益关系的品牌忠诚度，使组织利润持续成长。ＩＭＣ理论修正了传统的４Ｐ和４Ｃ营销理论，能够产生协同的效果。就ＩＭＣ的实践而言，三星电子以高质量的产品为根基，积极实施ＩＭＣ策略以提升品牌价值，在中国消费者心中牢固地树立起了“科技、时尚、数字先锋”的品牌形象，成为在华投资最大的韩国企业，其品牌排名从４２位上升到２５位，品牌价值达１０８亿美元。具体而言三星电子的ＩＭＣ策略体现在以数码技术为核心的产品多元化策略，加强核心技术的研发。
２０世纪７０年代三星电子不具有核心的技术，８０年代中后期数码技术兴起后，三星电子确立了以“数码战略”实现三星领导数码集成革命的战略目标，从单纯的技术模仿开始，加大对科技研究的资金投入，通过积极主动的技术摸索、改进和创新，逐步建立起自己的技术研发体系，通过不断吸收优秀的高科技人才，形成了在开发数码技术与产品上的独特优势。在进入我国市场后，其与各研究机构实施联合战略，以实现技术研发能力的互补，增加了三星产品在我国市场上的技术科技含量。比如，２００３年与上海高清数字技术创新中心结成技术创新和产品开发的战略伙伴关系，积极推进双方在数字电视技术、数字通信、宽带网络接入、信息安全、高分辨率显示等研发和市场开发及产业推动方面的合作。
在加强研发技术的同时，三星电子不断拓展其经营领域，以领导数码集成革命，创建“数码电子公司”为发展目标，通过创新数码产品和电子化流程领导数码集成革命，依靠其核心技术开发出了一系列产品。在出色的技术研发和快速反应能力的支持下，三星电子确立了从廉价劳动力生产基地向以产品的高级化、个性化品牌中心转移的战略，并进一步加大了对数码技术研发的投入。在天津等地区设立设计中心，使其专门从事面向中国市场产品的研究开发，构造适应数码集成时代的完整商业方案，形成四个商业战略部门——家庭网络、移动网络、办公网络和核心部件（网络支持产品），产品集中在手机、办公产品、家用电器、数码相机等光电子领域。
以多种传播手段塑造口径一致的企业形象
三星电子并不是单纯地销售产品，而是积极向消费者传递价值。在以产品高级化、个性化为品牌战略的指导下，三星电子确立了其价值主张和品牌定位，即“消费者永远是第一”的服务经营理念，以创新、质量、速度三要素来实现其战略目标，
并积极传播其价值定位和主张。比如，三星电子以全球数码科技的领导者形象在北京全面展示了最新的产品线，开展三星家电创意大赛吸引消费者关注三星品牌；通过促销、奖品赠送等手段积极推广三星的数码技术品牌，口径一致地传播三星电子的信息，保持了其数码先锋的形象。三星电子还积极运用体育营销ＳｐｏｒｔｓＭａｒｋｅｔｉｎｇ来推广其品牌。比如，２０００年三星作为无线通信的官方指定赞助商赞助悉尼奥运会；２００２年盐湖城冬奥会和２００４年雅典奥运会以及第２２届世界大学生运动会，三星都作为中国体育代表团的官方合作伙伴。通过赞助体育活动，三星一方面推广系列数码产品的知名度，另一方面提升了其品牌知名度与销售额，在全世界范围内树立“数码三星”的品牌形象，起到了更好地塑造自身公益形象的作用。三星电子作为第１４届亚运会的官方赞助商，在北京、上海等８个城市同期举办“点燃亚运圣火，感受数码辉煌”大型促销活动。三星电子在运用广告宣传手段的同时，更强调了企业应该履行的社会责任，积极地参与社会公益活动，以提升其品牌的社会影响力。三星电子自１９９２年进入中国市场以来，以对社会的责任和义务为荣，积极推进各项社会公益活动，在环境保护、社会福利、捐款捐赠、学术教育、文化艺术、体育和国际交流等几大领域里为当地做出贡献。比如，在全国１７所重点大学设立了奖学金；在北京，从２００３年７月起，北京地区全体员工分成６个组，每周六轮流到北京郊外的香山进行捡拾垃圾活动等。
积极改善与顾客的沟通模式
首先，三星电子坚持由外而内Ｏｕｔｓｉｄｅ－ｉｎ的观念，其突出的体现为以优异的质量取得消费者和顾客的青睐，加强技术研发改进产品质量和性能，积极改进其产品的售后服务。例如，自１９９９年以来三星电子每年都定期在全国各地推出了相关的售后服务活动，派出了阵容庞大的维修队伍及各种仪器设备，当场解决顾客的疑难问题；并利用三星免费服务热线与面对面的交流和沟通让许多消费者了解电器保养和维修知识。其次，三星电子不以销售产品为最终目的，而致力于提供满足客户需求的独特解决方案，培养企业对顾客的动态回应能力，致力于成为市场驱动型企业。为此，三星电子以全球客户关系管理为基础，拓展营销平台，为客户提供各种满足市场需求的产品和服务；发展数码网络平台，提升各种产品之间的兼容性，以最佳的方案服务顾客，以满足高端客户的不同需求。三星通过销售和研发机构
定期调查消费者的生活、设计的潮流、人口的性别等特点来分析消费者需求，针对他们的需求进行设计，并不断发掘消费者潜在需求，引领消费潮流，在外观设计上根据消费者的不同爱好，强调个性化设计。比如，为满足高层消费者对生活快捷、方便的需求，三星为其手机增加了摄影、下载、网络浏览和游戏等功能，以满足高端阶层消费者的复合型需求；三星手机设计考虑了女性的专用需求，获得了女士欢迎。最后，三星积极培育其迅速反应的能力，不断缩短产品研发周期，迅速推出新产品，及时满足消费者的需求，这种迅速反应能力源于其电子化供应链的支持。为了缩短其供应链上的反应时间，三星电子将采用电子化流程，将管理、客户服务、研发和供应四个业务流程进行有机的联结，通过采用企业资源规划系统（ＥＲＰ）等信息技术基础建设，来加速四个业务流程的循环，以实现内部资源的整合，并建立全球实时管理信息系统，以全新的方式将三星电子与韩国之外的生产和销售子公司进行联结，在合适的时间、合适的地点，以合适的价格为消费者提供产品，把合作伙伴、供应商和顾客整合到一起，真正实现了企业对顾客迅速及时的反应。同时，三星电子还积极推行客户关系管理理念，推出三星俱乐部会员管理系统，实现了双向沟通，建立与顾客的长期链接，形成了企业与顾客之间的良性沟通循环。
通过熟悉三星电子的整合营销传播策略，我们可以得到下面几点启示：第一，企业的营销计划需要优秀产品的支持，产品是企业获得消费者青睐的基础，离开了卓越的产品，企业再完美的营销计划也只能是无本之木、无源之水，企业应努力培育自己的核心能力，基于核心能力的产品策略才能实现企业资源的最优化；第二，企业的营销传播应首先传播企业的核心理念，同时应整合协同地运用多种传播手段，尤其是公共关系、事件营销、口碑传播等非计划性传播方式；第三，实现与顾客沟通模式的创新，通过市场调研和数据库的运用及时获取顾客需求的动态信息，诚如ＤｏｎＥ．Ｓｃｈｕｌｔｚ所言，ＩＭＣ的精髓是企业对顾客和利害关系者的迅速及时的反应，而这种能力的培育需要企业应用先进的信息技术，更重要的是建立符合企业实际情况的反应机制。值得一提的是三星作为跨国企业在实施ＩＭＣ的过程中，从技术研发、传播策略等方面都贯彻了本土化的策略，这也是三星获得成功的另一重要原因。综上所述，我国企业在实施ＩＭＣ策略的过程中，不应该追求短期的效益，而应该以企业的核心能力为依托，以品牌为
载体传播企业的核心理念和价值定位，并培育对市场的迅速反应能力，这样才能真正达到企业与顾客双赢的良好效果。
在营销斗争中成长
在三星电子的成长史中，不能漏掉初期与金星之间激烈的技术竞争，以及为此而展开的广告宣传战争。当时的广告宣传战仿佛是间谍对间谍之战，通过彻底的保安以及情报吸收，延续一场又一场的战争。一旦得知三星新产品发表会的日期，金星就会赶在之前发表新产品；反之亦然。当时这两家公司一直要较量到最后的经营报告书的故事，在韩国企业界脍炙人口。两家公司为了提前打探到对方将公布的经营数字，有时候甚至会撑到申报期限截止之后。一旦掌握到对方公布的经营数字，会立刻调整一些数字，设法把营业额冲得更高。为了占到上风，当时的广告宣传战激烈至此。从三星的立场来看，正因为这段时间拥有一个强劲的竞争对手金星，才在寸土不让的竞争之中锻炼出了日后可以和国际企业较量的基础实力。
２０世纪７０年代金星公司、大韩电线、三星电子，８０年代三星电子、金星、大宇电子，９０年代除了韩国家电三大公司之外，摩托罗拉、索尼、松下等外国企业也加入了激烈的竞争行列。与这些对手的广告宣传战，可说是三星电子发展史的缩影版。２０世纪８０年代初期，韩国国内家电市场，是由金星及大韩电线分占第一、二名。三星电子为了吸引消费者注意，并且统合公司内部力量，激励员工士气，这个时期的广告宣传策略都是取得与领先业者同等的市场地位。三星透过以“星星之间的战争”及“宿命的对战”为名的广告宣传素材，吸引舆论及消费者的注意。在早期金星席卷大部分市场的情况下，三星成功地发布与金星社不相上下的新闻量。家电业界彩色电视、ＶＣＲ、洗衣机、电磁炉等的销售竞争之激烈，称得上是一场名副其实的战争，而这些公司之间的广告宣传战，也成了韩国媒体开始正式报道企业新闻的一个契机。１９８０年中期，这些公司之间的广告宣传战也十分有趣。出现“金星是技术的象征”、“三星电子是尖端技术的象征”、“最尖端的技术”、“超一流的技术”等等口号，新产品经常会加上“世界第一”、“国内第一”等形容词。产品在正式面世之前，也往往为了竞争先举办发表会，集中火力用广告宣传尖端产品的形象。然而由于三星起步晚了十年，加上金星早期在家电市场上拥有的绝对优势，因此三星有一段时间的品牌形象落于金星之后。
实施全球化经营管理策略
三星电子具