管理预期决定博弈结果
管理学大师德鲁克对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”其中最关键的理由是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织的负责，达成企业“群体目标”，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若要建立起良好的名誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。
权威本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威不能脱离群众，也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。
领导者与员工交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现分享领导者的私人信息和代价很高的努力是值得而理性的，这种信任就是必不可少的。领导者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。对于尊敬员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个领导者，真正的进步就成为可能。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正地投入到企业的成长中。
有这样一个有趣的故事。一只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“无敌手”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。
有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好的。就在它和相好的癫狂时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这
么个主意，大伙儿也就同意了它的主张，因为它们都觉得再没有比这个主张更好的建议了。但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去系这个铃铛。到了最后，老鼠们什么也没做成。给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意只是无法实施的美好梦想而已。在企业中，道理也是一样的。
管理者应该制定切实可行的计划，让团队有一个可以实现的目标，而不是做出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标做出承诺。在承诺的同时，上下级之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。同时，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及制作各种保护环境，改善教育水准，发展提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里，就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，这才是现代领导的本质所在。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果，这也是有别于传统的新理念。
在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，企业家主导经营管理的模式还将一直持续相当的时间。
管理是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪千差万别、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无常，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标。
老板与经理人的“暗战”
老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？如何建立一个良好的老板与经理人的合作机制，这是一个需要考虑的问题。
在博弈的基础上建立良好的声誉是首要的，它代表着一种有效的信任机制的建立。通过建立这种机制，不但可以用对未来惩罚的恐惧的方法约束自我的机会主义行为，还可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有
两方面的意义，对于企业来说，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗；对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签订合约的方式。
在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益，但如果从我国的现实来看，则存在着经理人利益得不到保证的可能。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其利益是无法保证的。
市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。
在这样一个规范下，合约的规则问题是交易双方所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础，但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如某个大型私营企业，由于老板对总经理产生了不信任感，而合约中将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的100多位员工。另一个企业登广告以年薪50万元聘请销售部经理，但3个月适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例可见，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加
大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人的讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业不鼓励流动，经理人的退出成本很高，一个总经理如果离开原来的企业，他不可能立刻就在其他企业做总经理的。经理人与工人的工资比例也很低。起关键作用的是退休金十分高。这就以长期收益补偿、制约了短期行为。而与此相反，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。
从以上两种企业的对比看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
经理人如何才能处理好与老板之间的关系呢？
1.换位思考与老板共荣
很多问题的产生以及矛盾的扩大，根源往往在于经理人只站在专业的角度去考虑问题。如果你想更好地与老板共事，就一定要学会换位思考，多站在老板的角度看问题，才能更清楚地了解老板。
2.多汇报才能让老板知道你干了些什么
没有哪个老板不关心自己的企业，他们都想知道每天的生意情况、管理情况、人员情况等等。现实中许多经理人却这样认为：老板已经拍板定了的事情，在干的过程中就不需要向老板汇报了，老板只等要结果就是了。这就像让你替别人看仨月孩子，其间不允许孩子的父母有任何过问，父母能不急吗?往往老板不但要结果，还要关注过程。为什么老板一定要关注过程呢?很简单，事情都是变化的，老板有权知道事情的进展情况，便于及时调整。尤其小企业老板，他们非常关注小事。因为每件小事都有可能影响到企业的生存，经理人每一个细小的错误最终都要由老板来买单。
3.不与老板争权才能获得更多的信任
在工作中，职业经理人总是在抱怨老板给自己的权力太小，于是就不断地到老板那里要权，希望老板把大权交到自己手中，有了权才能展开拳脚，这是经理人普遍的心理。而老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其他人来做放心不下
。毕竟企业是自己的孩子，让保姆来全程抚养，风险太大。当然这种思路不一定正确，但是老板们的这些传统观念不是经理人一天两天就能扭转的，需要过程。有时候，老板虽然说好了下放权力，但是总是迟疑观望，看看经理人到底有几斤几两，这个时候正是经理人表现的时候，用你的行动去赢得老板的信任方为上策。
4.尊重老板才能得到老板的尊重
千万不要看不起老板，老板不是十全十美的。要善于学习老板的长处。不少老板从做小商贩开始，一个人风里来雨里去，几次创业面临困境，那种奔波于市井街头的艰辛，一点一点地积攒第一桶金，经历是信念的磨砺石，这一份处世体验是许多经理人无法体会的。因此，职业经理人一定要调整好自己的心态，尊重你的老板，尊重的关键在于对公司战略和企业文化的认同。有时候老板的批评不管是有没有道理，都要虚心接受，就算很没有道理，也要先接受下来后再找合适的机会与老板沟通，不能有打工情结，忍辱负重是职业经理人的另一品质。
5.用老板接受的方法去沟通才能有效果
许多职业经理人自诩比较直率，不懂得转个弯，硬是要强逼老板认同自己的观点。他们认为：老板既然花钱请我来，就应该听我的。此言差矣。一定要用别人愿意接受的方法去提建议，不然你再好的建议都会被扔进垃圾桶。怎样才能让人接受，以一种低姿态进入，用请教的方式来提意见，提意见时要将问题和方案打包，有些人只管把问题丢给老板，矛盾上交，问题上交，没有哪个老板喜欢这样的经理。当你给出一个意见的时候，千万不要忘记解决的方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不够，最好是两种，让老板可以选择。
6.妥善解决老功臣问题才能获得更多的支持
无论职业经理人到一个什么企业里，对于旧有人员的尊重是很重要的！因为这意味着你对老板和历史的尊重，不管他们现在遭遇了什么样的困境！尤其是和老板曾经一起创业的老干部，他们怀念曾经的辉煌，他们了解自己的局限，但是他们却不甘于在新的发展环境下减弱他们对于企业的影响力。因此，职业经理人必须表现出比对一般人还多的尊重。
经理人与老板相处的9个原则：①倾听；②简洁；③讲一点战术；④解决好自己分内的问题；⑤维护老板的形象；⑥积极工作；⑦恪守信誉；⑧了解你的老板；⑨关系要适度。
处境尴尬的中层管理者
中层管理者有其位置上的难处。做个优
秀员工可以说不难，只要肯付出、有能力、不断进步，具备很好的执行力；同时，与同事搞好人际关系就是一名非常优秀的员工了。但是要做好管理者，尤其是中层管理者就不那么容易了，可以说非常难。
与下属的关系走得太近，很多制度难以执行，也会引起上司的怀疑和不满；要求太高，会被员工认为是苛刻，会被孤立起来，也会产生负面影响，不是员工反抗厉害，就是该管理者丧失继续做下去的激情和勇气。
与上司相处也要注意很多的问题，如果自己做主太多，难免会有越权的嫌疑，但是汇报过多，也难免产生能力有限的定论；还要注意自己的下属、同级是否会有小人存在，全力工作的同时还要注意平时的一言一行，既不能太张扬，又不能默默无闻，做了工作还要善于汇报，否则领导也许会忘了你在辛辛苦苦地工作。与同级别的管理者也要注意言行的分寸。
中层管理者的管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。
1.实现目标的管理原则
中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。
原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话。
中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”--企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确地把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考--认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。
原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观。
中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作”，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与
团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩，制订改进计划。中层管理者不能忘记“最终目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。
原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果。
中层管理者个人的发展--诸如工作回报的递增，职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，不是真正的管理者。
2.培养人的管理原则
培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相连；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。
原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标。
中层管理者看人、选人的标准，首先，绝不能是个人的标准--源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难。其次，不能局限于部门内部--不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容。再次，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。
原则二：培养人才，多“用其所长”，少“揭其所短”。
对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。因此，“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”
，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时，重在选才干，不仅仅是看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置而不是一味“升职”。因此，识别员工特殊的才干，赋予恰当的任务，在承担责任中历练，成为有效的人才培养方式。
3.树立并弘扬价值观的管理原则
组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者文化建设、营造氛围最重要的任务。这种价值观，不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为，更包括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。
原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重。
有句话说得好：“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化”，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工）、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等），将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要“摆事实”，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作，已经发生的事情重复、重复、再重复。
原则二：多一点言传身教，少一点权势压人。
改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战，不仅意味着要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习--思考--实践、检讨--反省--磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力”，自己却为没做完的工作找借口……此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃--自我感觉良好却身陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展”的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。
中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在。这三个方面是三位一体而非
完全相互独立的领域。坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价值的同时，也会在另外两方面获得了成就。
中层领导应具备的五大能力：①管人用人的能力：中层的关键在于要能够管人用人，能带出一支能征善战的队伍；②关系运筹的能力：与高层领导相处要站到高层的位置上考虑问题，与下属相处要站到下属的角度审视自己，与同级相处要换位思考；③运权行政的能力：权力来自职责，用权时少一点“潇洒”，多几分谨慎，不忘记、不偏离，才能进退自如；④上通下达的能力：宏观决策必须做好，这也是中层领导的必备素质，但是没有细节就无法落实，因而归根结底还要追究到细节上去；⑤谋求晋升的能力：中层想要得到进一步的晋升，不仅要赢得上级的赏识，还要得到同事的认可和下属的拥护。
利用人性的弱点
人们无时不在为名而生存，无时不在为利而生存。世间有为名甚于为利的人，有为利甚于为名的人，有既为名又为利的人。有名义上是为名，实际为利的人；有名义上是为利，实际是为名的人。你需要做精到细致的观察，使博弈的技巧有新的提高。
自从汉二年（公元前200年）五月开始，楚、汉在荥阳一带展开拉锯战，谁也没有占到多大优势。于是双方约定，以鸿沟为界，中分天下，其西归汉，其东归楚。
汉四年九月，项羽解围东撤，刘邦也要引兵西归。张良充分认识到此时的项羽因刚愎自用，到了众叛亲离、捉襟见肘的地步。于是，张良、陈平二人同谏刘邦，希望他趁机灭楚，免得养虎为患。刘邦从谏，亲统大军追击项羽，另遣人约韩信、彭越合围楚军。
汉五年十月，汉军追至固陵，却不见韩信、彭越二人前来驰援。项羽回击汉军，刘邦又复败北。刘邦躲在山洞中，不胜焦躁，询问张良道：“诸侯不来践约，那将怎么办？”张良是一位工于心计的谋略家，他时刻关注着几个影响时局的重要角色的一举一动，探索着他们心灵深处的隐秘，并筹划着应对之策。
当时，虽然韩信名义上是淮阴侯，彭越是建成侯，实际却只是空头衔，没有一点实权。因此，张良回答刘邦道：“楚兵即将败亡，韩信、彭越虽然受封为王，却未有确定疆界，二人不来赴援，原因就在于此。您若能与之共分天下，当可立招二将。若不能，成败之事尚无法预料。我请您将陈地到东海的土地尽划归给韩信，睢阳以北到谷城的土地尽划归给彭越，让他们各自为战，楚军将会很容易被攻破。”刘邦一心要解燃眉之急，听从了张