越来越多的组织开始意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时可以请咨询公司代劳
但执行战略是任何人不能代替的
它需要组织自身踏踏实实的作为才能实现。只有通过有效地执行
处于构思、设想状态的战略目标才能变为现实。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产
后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是
日本只派了几个人来
除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外
其他的根本没动。制度没变
人没变
机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年
企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力
五条件的执行力。
再来看看成功的企业。改革开放以来
企业的经营自主权越来越强
市场竞争也日趋激烈
一些优秀的企业通过自身的努力脱颖而出
海尔就是其中一个成功的代表。
它从1984年濒临倒闭的一个集体企业小厂
发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1．3万多个规格的产品群
产品出口到世界160多个国家和地区
年全球营业额超700亿元的大型企业集团。海尔的成功引起了人们的普遍关注
越来越多的人在试图探究海尔的成功经验
也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但在真正实施过程中
很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是
海尔的管理制度的确是好
但就是实施起来很难
特别是要长期一贯地坚持
更是难上加难
因此
大多数是半途而废
没有取得什么进展。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时
多次提到了13条管理规定
其大意是他在接手海尔后
发现企业原有的规章制度很齐全、很完备
相比国外企、业来讲
有些规定也很先进
但是员工却不遵照执行
先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况
张瑞敏制定了13条管理规定
其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些规定在现在看起来可能觉得好笑
但它确实是符合当时海尔的状况
通过海尔领导者的严格管理
这13条管理规定得到了严格地执行
在海尔内部树立了“有规必行”的观念
使规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后
海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度
做到了“有规可依”。通过这些措施
海尔的企业管理渐渐由无序转向有序
逐步成为一个有执行力的组织
开始了海尔的辉煌铸就之路。
海尔成功的反面可以说明为什么很多国有企业不成功：它们的不成功并不是缺乏制度
也不是缺乏发展战略
而是缺乏执行力。
王府井百货公司就是一个典型的例子。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼
王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天
它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年
王府井高层领导在谋求变革的路上迈出了第一步
邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年
请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年
请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是
这所有的一切都仅仅是落在了纸上
没有落到实处。
耗资500万请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离
使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一店的机会。
以上的几个事例清晰地说明执行对于一个组织实现其经营战略目标的极端重要性。可以说
执行是连接组织的战略与目标实现之间的桥梁
缺少强大的执行力
组织的战略目标将是无本之木
无水之源。
执行力的内涵
既然执行力对组织如此重要
那么什么是执行力呢?
执行力就是指组织执行战略
实现组织经营战略目标的能力。能够高效实现组织目标的组织称之为有执行力的组织。
执行力是一个系统的概念
它的主要内容是如何运营一个公司
因此它涉及到组织管理的各个层面
从大的方面来讲
组织的执行力是由以下几个方面来提供保障的：一是可执行的战略
这是提高组织执行力的前提和基础；二是有效的工作计划系统
通过它可以将组织的任务快速高效地分配到相关部门和人员；三是合理的组织结构
以便使组织中各个部门的运转通畅
人员的合作协调；四是人才保障系统
通过选聘、使用合适的人员
激发他们的积极性
以实现组织的目标；五是有效的控制系统
通过它对目标实现的进程及时进行控制
发现偏差
及时矫正；六是组织文化保障系统
组织文化是组织内成员共同的价值观
它对组织成员的行为产生着潜移默化的影响
执行力文化的培育对于提高组织的执行力具有重要作用。
执行力并不是一门高深的学问
它的核心是让管理者从有利于实现组织的目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。以制定战略为例
有执行力的组织在制定战略时并不要求越大越宏伟越好
而是要求与企业自身的经营能力
与企业内外部环境相匹配
这样的战略才是好的战略。从这个意义上讲
执行力强调的是与组织的实际情况相匹配
提倡一种实事求是的观点。
尽管执行力不是一门高深的学问
但是它的培养需要扎扎实实的基础管理工作
特别是领导者的亲自参与和以身作则。执行是要将组织的目标落实到实处
在这过程中
需要确定一系列问题。如
战略的实施需要组织准备哪些人力、物力、财力以及技术的资源?战略怎样分解才最有利于实施?某项任务由谁负责?如何评价他们的工作业绩?假如出现了偏差应采取哪些应急措施
等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中
领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易
更为重要的是
领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视
有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲
企业要实现其管理的目标
首先需要制定可执行的战略
包括确定企业任务
认定企业内部优势与弱点
建立长期目标
制定供选择的战略
以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后
就进入了战略实施阶段
要求确立合适的目标
采用合适的组织结构形式
激励员工和配置资源
以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中
需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制
及时发现偏差、及时进行纠正。另外
组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响
因此
组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现
可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑
?纪建悦 韩广智 著)
包括我国在内的许多企业j视战略
恰恰相反
许多企业对组织未来的发展会提出种种’美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L
提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值
成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性
只是单纯凭个人的判断
有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上
缺少必要的前提
缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析
制定的战略将只能算是空想
是建立在空中的楼阁。
因此
在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素
它的目的是将战略细化成可执行的任务
将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号
而期待员工去自行理解和筹划行动
将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如
当组织结构导致某些重要任务的“责任者缺最有利于实施?某项任务由谁负责?如何评价他们的工作业绩?假如出现了偏差应采取哪些应急措施
等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中
领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易
更为重要的是
领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视
有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲
企业要实现其管理的目标
首先需要制定可执行的战略
包括确定企业任务
认定企业内部优势与弱点
建立长期目标
制定供选择的战略
以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后
就进入了战略实施阶段
要求确立合适的目标
采用合适的组织结构形式
激励员工和配置资源
以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中
需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制
及时发现偏差、及时进行纠正。另外
组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响
因此
组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现
可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑
包括我国在内的许多企业j视战略
恰恰相反
许多企业对组织未来的发展会提出种种’美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L
提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值
成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性
只是单纯凭个人的判断
有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上
缺少必要的前提
缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析
制定的战略将只能算是空想
是建立在空中的楼阁。
因此
在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素
它的目的是将战略细化成可执行的任务
将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号
而期待员工去自行理解和筹划行动
将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如
当组织结构导致某些重要任务的“责任者缺位”时
或者组织结构与企业核心经营流程不配套
或者不同的部门之间的壁垒重重时
使积极负责的员工在执行战略时感到积极性受到打击。或者管理层次过多
组织缺乏对外界的反应能力
或者管理跨度过大
管理者不能对下属人员进行有效的管理指导。这些都将影响组织的执行能力。
组织的管理者还有两个同样重要
却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效地控制及培育人才。
大部分管理者都乐于布置任务
作决定
但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。按照现在开始流行的说法
就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的控制手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务
但没有有效地控制这样的事情通常不会出现。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任是好的
控制是更好的”。
控制并不需要一套复杂的系统和设备
管理者不妨试一下被认为是简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁
罗兰
贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道
他不会忘记哪怕是—一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物
每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机收录下来
让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40—50个给不同人的“内部备忘”
这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和作某些决定。
但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写亡一个时间
到了这个时间
秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以
没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的方法之后
控制就是一件十分正常的事情
执行力也就大大地增强。
培育人才也许是管理者最重要的任务
却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略
但真正高明的管理者都会十分重视这一点。我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人
我们也都知道中国一段时期内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上
我们大部分企业都罗兰·贝格方法让秘书把每一件需要自己和别人做的事写成“内部备忘”
发给不同的人
到了一定的时间
秘书再把“内部备忘”重新放回他的案头。由此来保证没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的
一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。
从“自私”的角度来讲
一个管理者也应该注重人才的培养。许多管理者都感觉自己很累
却又无法放权
因为身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈
就一天不能轻松。
TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港
有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步
但5年之后的今天
华娱几乎无法继续下去
天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；而另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。
我们都知道凤凰卫视成功上市
但更为可贵的是其年收入5年来能保持年均80％的增长。两家的根本区别在于
一家让自己的员工一个个都成了明星
凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功
其本身也就毫无生机。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部
以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象
这将是一个充满生机的公司。
因此
如果想让你的公司令行禁止而且充满活力
你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效地控制和培育出色的人才。
企业的竞争是多方面的
多维度的
没有任何一个组织愿意在竞争中失败
但组织在激烈的市场竞争中如果能够生存下来
必须具备其他竞争对手所不具备的竞争优势
这些竞争优势可以是组织的技术、营销体系
、强有力的领导层
等等。但这些竞争优势都是低水平的竞争方式
而最高的竞争的境界和层次可以归结为组织文化的竞争。
IBM咨询公司对世界500强组织的调查表明
这些组织出类拔萃的关键是具有优秀的组织文化
它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的组织文化
组织文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
能否建立起适应知识经济的执行力文化是今后世界凤凰卫视让自己的员工一个个都成了明星
凤凰这个舞台也主沋为观众喜爱的地方。左图是凤凰卫视明星之一吴晓莉
中国观从对她的关注程度绝不亚于中央电视节目的主持人。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部
以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。
500强的关键。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个组织本身特定的管理文化
即组织文化
是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大地冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力
用文化手段促进国际贸易
已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时
对产品的市场地位和由地位决定的价位
以及产品的市场销售量
发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作
经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的组织
都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用
在市场竞争中依靠文化来带动生产力
从而提高竞争力。有文化的组织未必都成功
但没有文化的组织注定不会成功。而培育组织的执行力文化是文化中的文化
是提高企业竞争力的基础
也是组织其他文化赖以存在和发挥作用的基础。！
越来越多的组织开始意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时可以请咨询公司代劳
但执行战略是任何人不能代替的
它需要组织自身踏踏实实的作为才能实现。只有通过有效地执行
处于构思、设想状态的战略目标才能变为现实。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产
后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是
日本只派了几个人来
除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外
其他的根本没动。制度没变
人没变
机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年
企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力
五条件的执行力。
再来看看成功的企业。改革开放以来
企业的经营自主权越来越强
市场竞争也日趋激烈
一些优秀的企业通过自身的努力脱颖而出
海尔就是其中一个成功的代表。
它从1984年濒临倒闭的一个集体企业小厂
发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1．3万多个规格的产品群
产品出口到世界160多个国家和地区
年全球营业额超700亿元的大型企业集团。海尔的成功引起了人们的普遍关注
越来越多的人在试图探究海尔的成功经验
也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但在真正实施过程中
很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是
海尔的管理制度的确是好
但就是实施起来很难
特别是要长期一贯地坚持
更是难上加难
因此
大多数是半途而废
没有取得什么进展。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时
多次提到了13条管理规定
其大意是他在接手海尔后
发现企业原有的规章制度很齐全、很完备
相比国外企、业来讲
有些规定也很先进
但是员工却不遵照执行
先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况
张瑞敏制定了13条管理规定
其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些规定在现在看起来可能觉得好笑
但它确实是符合当时海尔的状况
通过海尔领导者的严格管理
这13条管理规定得到了严格地执行
在海尔内部树立了“有规必行”的观念
使规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后
海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度
做到了“有规可依”。通过这些措施
海尔的企业管理渐渐由无序转向有序
逐步成为一个有执行力的组织
开始了海尔的辉煌铸就之路。
海尔成功的反面可以说明为什么很多国有企业不成功：它们的不成功并不是缺乏制度
也不是缺乏发展战略
而是缺乏执行力。
王府井百货公司就是一个典型的例子。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼
王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天
它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年
王府井高层领导在谋求变革的路上迈出了第一步
邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年
请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年
请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是
这所有的一切都仅仅是落在了纸上
没有落到实处。
耗资500万请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离
使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一店的机会。
以上的几个事例清晰地说明执行对于一个组织实现其经营战略目标的极端重要性。可以说
执行是连接组织的战略与目标实现之间的桥梁
缺少强大的执行力
组织的战略目标将是无本之木
无水之源。
执行力的内涵
既然执行力对组织如此重要
那么什么是执行力呢?
执行力就是指组织执行战略
实现组织经营战略目标的能力。能够高效实现组织目标的组织称之为有执行力的组织。
执行力是一个系统的概念
它的主要内容是如何运营一个公司
因此它涉及到组织管理的各个层面
从大的方面来讲
组织的执行力是由以下几个方面来提供保障的：一是可执行的战略
这是提高组织执行力的前提和基础；二是有效的工作计划系统
通过它可以将组织的任务快速高效地分配到相关部门和人员；三是合理的组织结构
以便使组织中各个部门的运转通畅
人员的合作协调；四是人才保障系统
通过选聘、使用合适的人员
激发他们的积极性
以实现组织的目标；五是有效的控制系统
通过它对目标实现的进程及时进行控制
发现偏差
及时矫正；六是组织文化保障系统
组织文化是组织内成员共同的价值观
它对组织成员的行为产生着潜移默化的影响
执行力文化的培育对于提高组织的执行力具有重要作用。
执行力并不是一门高深的学问
它的核心是让管理者从有利于实现组织的目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。以制定战略为例
有执行力的组织在制定战略时并不要求越大越宏伟越好
而是要求与企业自身的经营能力
与企业内外部环境相匹配
这样的战略才是好的战略。从这个意义上讲
执行力强调的是与组织的实际情况相匹配
提倡一种实事求是的观点。
尽管执行力不是一门高深的学问
但是它的培养需要扎扎实实的基础管理工作
特别是领导者的亲自参与和以身作则。执行是要将组织的目标落实到实处
在这过程中
需要确定一系列问题。如
战略的实施需要组织准备哪些人力、物力、财力以及技术的资源?战略怎样分解才最有利于实施?某项任务由谁负责?如何评价他们的工作业绩?假如出现了偏差应采取哪些应急措施
等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中
领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易
更为重要的是
领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视
有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲
企业要实现其管理的目标
首先需要制定可执行的战略
包括确定企业任务
认定企业内部优势与弱点
建立长期目标
制定供选择的战略
以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后
就进入了战略实施阶段
要求确立合适的目标
采用合适的组织结构形式
激励员工和配置资源
?)
以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中
需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制
及时发现偏差、及时进行纠正。另外
组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响
因此
组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现
可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑
包括我国在内的许多企业j视战略
恰恰相反
许多企业对组织未来的发展会提出种种’美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L
提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值
成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性
只是单纯凭个人的判断
有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上
缺少必要的前提
缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析
制定的战略将只能算是空想
是建立在空中的楼阁。
因此
在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素
它的目的是将战略细化成可执行的任务
将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号
而期待员工去自行理解和筹划行动
将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如
当组织结构导致某些重要任务的“责任者缺最有利于实施?某项任务由谁负责?如何评价他们的工作业绩?假如出现了偏差应采取哪些应急措施
等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中
领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易
更为重要的是
领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视
有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲
企业要实现其管理的目标
首先需要制定可执行的战略
包括确定企业任务
认定企业内部优势与弱点
建立长期目标
制定供选择的战略
以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后
就进入了战略实施阶段
要求确立合适的目标
采用合适的组织结构形式
激励员工和配置资源
以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中
需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制
及时发现偏差、及时进行纠正。另外
组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响
因此
组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现
可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑
包括我国在内的许多企业j视战略
恰恰相反
许多企业对组织未来的发展会提出种种’美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L
提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值
成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性
只是单纯凭个人的判断
有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上
缺少必要的前提
缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析
制定的战略将只能算是空想
是建立在空中的楼阁。
因此
在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素
它的目的是将战略细化成可执行的任务
将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号
而期待员工去自行理解和筹划行动
将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如
当组织结构导致某些重要任务的“责任者缺位”时
或者组织结构与企业核心经营流程不配套
或者不同的部门之间的壁垒重重时
使积极负责的员工在执行战略时感到积极性受到打击。或者管理层次过多
组织缺乏对外界的反应能力
或者管理跨度过大
管理者不能对下属人员进行有效的管理指导。这些都将影响组织的执行能力。
组织的管理者还有两个同样重要
却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效地控制及培育人才。
大部分管理者都乐于布置任务
作决定
但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。按照现在开始流行的说法
就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的控制手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务
但没有有效地控制这样的事情通常不会出现。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任是好的
控制是更好的”。
控制并不需要一套复杂的系统和设备
管理者不妨试一下被认为是简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁
罗兰
贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道
他不会忘记哪怕是—一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物
每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机收录下来
让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40—50个给不同人的“内部备忘”
这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和作某些决定。
但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写亡一个时间
到了这个时间
秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以
没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的方法之后
控制就是一件十分正常的事情
执行力也就大大地增强。
培育人才也许是管理者最重要的任务
却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略
但真正高明的管理者都会十分重视这一点。我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人
我们也都知道中国一段时期内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上
我们大部分企业都罗兰·贝格方法让秘书把每一件需要自己和别人做的事写成“内部备忘”
发给不同的人
到了一定的时间
秘书再把“内部备忘”重新放回他的案头。由此来保证没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的
一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。
从“自私”的角度来讲
一个管理者也应该注重人才的培养。许多管理者都感觉自己很累
却又无法放权
因为身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈
就一天不能轻松。
TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港
有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步
但5年之后的今天
华娱几乎无法继续下去
天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；而另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。
我们都知道凤凰卫视成功上市
但更为可贵的是其年收入5年来能保持年均80％的增长。两家的根本区别在于
一家让自己的员工一个个都成了明星
凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功
其本身也就毫无生机。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部
以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象
这将是一个充满生机的公司。
因此
如果想让你的公司令行禁止而且充满活力
你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效地控制和培育出色的人才。
企业的竞争是多方面的
多维度的
没有任何一个组织愿意在竞争中失败
但组织在激烈的市场竞争中如果能够生存下来
必须具备其他竞争对手所不具备的竞争优势
这些竞争优势可以是组织的技术、营销体系
、强有力的领导层
等等。但这些竞争优势都是低水平的竞争方式
而最高的竞争的境界和层次可以归结为组织文化的竞争。
IBM咨询公司对世界500强组织的调查表明
这些组织出类拔萃的关键是具有优秀的组织文化
它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的组织文化
组织文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
能否建立起适应知识经济的执行力文化是今后世界凤凰卫视让自己的员工一个个都成了明星
凤凰这个舞台也主沋为观众喜爱的地方。左图是凤凰卫视明星之一吴晓莉
中国观从对她的关注程度绝不亚于中央电视节目的主持人。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部
以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。
500强的关键。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个组织本身特定的管理文化
即组织文化
是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大地冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力
用文化手段促进国际贸易
已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时
对产品的市场地位和由地位决定的价位
以及产品的市场销售量
发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作
经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的组织
都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用
在市场竞争中依靠文化来带动生产力
从而提高竞争力。有文化的组织未必都成功
但没有文化的组织注定不会成功。而培育组织的执行力文化是文化中的文化
是提高企业竞争力的基础
也是组织其他文化赖以存在和发挥作用的基础。！