警惕成长速度过快
【德鲁克微语录】
快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴名牌的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
企业增长过快就是脱离实际，脱离了客观规律，特别是如今市场经济的环境下，投资一定充分考虑到风险；否则，陷入危机甚至破产就成了必然。
以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，于1994年8月，成立了济南三株实业有限公司，同年，三株销售额达到了1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年更是达到80亿元，成长速度可谓快得惊人，而企业刚开始的实际注册资金只有30万元，在短短的3年时间里，竟然增长了16万倍，并且资金负债率为零，这可以说是缔造了现代企业营销的奇迹。
三株药业之所以能够有如此快速的增长，是销售网络和生产能力的扩大导致的。三株公司在短短的1~2年的时间内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。
但随着企业的发展，三株在管理上的问题逐渐凸显了出来，并掩盖住了它辉煌的销售业绩。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，发现销售现场一片乱哄哄，没有管理制度，全都是在哄消费者，哄上级。他顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊。”1997年“常德事件”发生，组织内部已经相当脆弱，组织内部层级过多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。结果，在这个事件中三株表现是反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。
三株的失败启发我们深思，在企业快速增长，规模增大的情况下，正是因为管理制度没有跟上，使得三株巨人倒下。所以，企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资
源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设，只有这样，才能保证有坚实的后盾，为企业可能面临的危机保驾护航。
所以，机构迅速膨胀并不一定是好现象，要时刻保持警惕，放慢脚步，注意观察企业存在的隐患，及时排除。通常情况下，企业的快速发展都会遇到这样的问题：
1.管理问题。随着企业的快速发展，业务范围的扩大、经营地点的增多、人员大幅扩增，管理跨度就需要变大、管理层次需要加深、管理结构也变得更为复杂。所以，管理难度也大大增加了。原来的管理力度就会大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。即便被贯彻到底，也难免会出现完全走样的情况。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱就成为必然。
2.文化问题。随着机构的扩张，公司员工数量急剧增加，人员成分也变得越来越复杂，企业就会出现不同的各种文化和价值观。这些文化很可能引起公司文化的变形。企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。
3.人才问题。企业发展过快，人才储备就会出现明显不足情况，主要表现在严重缺乏受过本企业文化熏陶的所需人才，特别是中高级管理人才。因为在企业小时，你无法储备大量高素质的管理人才。即使你有心去做，但由于企业本身缺乏足够的事业吸引力，也吸引不了更好的人才。而随着企业的发展，人才缺乏现象就会凸显。
针对这些情况，企业就该提高警惕，放慢速度，尽快完善管理，强化企业文化，尽快聘请优秀人才补缺。当着一切都完成后，再图发展，不仅不会耽误企业的发展，还会使企业发展得更加坚实有力。
成功不是结果，是新的起点
【德鲁克微语录】
当组织实现预定目标时，它的经营理论一定会过时。因此，实现目标并不是庆祝大功告成的时刻，而是一个重新思考经营理论的时机。——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
企业的成功，是由一个个目标的实现达成的，所以，当一个目标实现了，不要因此而沾沾自喜，因为这时需要重新确定下一个目标，再次去工作。否则，就可能因为停步不前而倒闭。只有那些永远朝前走，不为一点点成绩而自满的企业才能保持持久旺盛的生命力。
隆力奇的前身常熟市蛇业公司，1986年成立，专门进行蛇类保健品的研制和销售。1992年面向市场推出隆力奇（longlife的音译）纯蛇粉，
很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时，中国保健品行业正处在鼎盛时期，如何扩大销售渠道，更快地发展，隆力奇从三株药业中获得了启迪，它借鉴“三株”的销售方式，不遗余力地建设终端销售网点，隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。
20世纪90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。隆力奇经过调查发现，消费者非常喜欢赠品蛇油蜜。所以，隆力奇紧盯这一商机，开始试水日化品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。
隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，进行其他方式的探索，随着中国加入WTO后，外国产品涌入中国，给中国日化产品带来了很大压力，隆力奇发展建设农村的销售渠道。
在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二线、三线、四线城市，隆力奇销售情况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，把产品铺货到全国所有城市乡村的每一个终端店，这是非常难得的。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利地转型为化妆品品牌。
在日化品市场运营初期，隆力奇采用的是代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。但随着化妆品销售额增长，市场运营中出现同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力，信息滞后等现象。
代理商式的销售终端不再适应隆力奇的快速发展，于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从1998年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强过代理商销售。于是，隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，重新整合已经失去优势的一些市场。
2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。
至2003年年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。
随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进军大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。
2003年11月，
隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。这样，从一方面保证企业有足够的资金回收，降低了经营风险；另一方面也给予分公司更多的经营自主权。
2006年，隆力奇针对低端市场业务增长空间有限，决定试水高端日化品，寻求新的利润增长点。同年，隆力奇在美国成立护肤品研究院，在日本成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品直接走直销路线。
如今，隆力奇还在探索中前进，随着市场的变化，它将会寻找下一个目标，继续稳居变化中的市场。
隆力奇的成功给我们的启发是，一个个阶段性的目标实现后，不要满足，还要继续前进，把成功当成下一个目标的起点，用归零的心态，重新走向下一个目标。
关注意外成功或失败
【德鲁克微语录】
意料之外的成功和意料之外的失败都一样，应该被认真地视为一个警告，恰如一个60岁的老人“轻微的”心脏病首次发作。——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
不论是意外成功还是意外失败，这都是我们所没有预料到的，但我们追究一下我们没有预料到的这些事情，可能从中我们会发现使自己成功的商机，也可能从中吸取教训，悬崖勒马。总之，这些细微的我们没有预料到的东西，是我们应该注意的。
彼得·德鲁克在中国建立光华管理研修中心也是一个意外成功。邵明路先生在开设强化培训课程时，意外发现许多本大厦内其他公司的经理人饿着肚子站在教室门口旁听，他们甚至提出付费参加培训的要求。这让邵先生发现中国很多企业都正在快速扩张，很多管理者想要新型的管理理念充实自己，所以，培训经理人这方面就存在很大的市场需求。
邵先生发现这一商机，亲自去美国、欧洲寻找商学院，后来在德鲁克先生的帮助下，开办了光华管理学院。
几年下来，邵先生的团队又发现一个意外的情况：
每年有1/3报名者不仅不是我们的目标客户，甚至还是其他咨询公司和培训机构派来的人，他们为了“偷师”。还有些大公司因为预算不够，要求购买我们的教材；此外，还有些非营利机构也不交或者交很少的培训费；没有管理经验的年轻大学生，凭着对管理大师德鲁克的热情来听课；媒体编辑记者
也要参加培训……
他们看准这一市场，重新定位：“使中国的管理者、创业者能够得到世界上最好的管理知识和管理工具。”扩大招收范围，让更多的学员能够接受好的管理知识，这样也能大大降低每个学员的学习费用。
出乎意料的成功，总是让我们不敢去把握，想着自己已经拥有了很好的发展，不必去冒险，结果，正是这种一成不变的思维，导致企业与机遇失之交臂。用变化的眼光去看问题，只有摒弃惯性的思维才有可能对意外事件做出理智而正确的判断。往往意外的成功，究其内在原因，可能就有规律可循，就能把握其发展方向，这样再做出决定，就不是冒险行动了。由此可见，一定要有敏锐的市场感觉。
同样，意外的失败也需要我们去研究，“失败是成功之母”，只有认识到自己的失误，才能更好地走好下面的路。但如果不能重视失败，可能会走向下坡路。
德鲁克本人早年在一家进出口公司当实习生，这家公司主要经营的业务是向印度出口挂锁。这种挂锁不是很牢固，用别针一挑就能够打开，于是老板认真做了改进，结果反而滞销了。另一家小的竞争对手注意到同样的事情后，生产了两类挂锁，一种是样子锁，另一种是安全性更高的挂锁，前者卖给农村的客人，后者卖给城里人，他们成功了。
像这个进出口公司意外的失败，虽然给企业带去了一定的麻烦，但如果能找到滞销原因，发掘更好的产品设计方法，那么，他们一定能发现新的销售市场。比如，可能是产品或服务设计或营销战略不再符合现实状况；也可能是客户的价值和认识已经发生了改变，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但他们实际所购买的是截然不同的“价值”；还可能是原来的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或者更多的市场，而且每一个市场所要求的东西都完全不同了。总之，细细研究，定能找到失败的原因，就可以避免以后走错路，也能从中发现公司发展的新途径。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求，或是设计与执行不得力的结果。但是如果经过精心设计、规划及小心执行后，仍然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
总之，留意意外成功和意外失败，其中蕴含着机遇，当机遇闪现和来临的时候，不失时机地、主动地捕捉它和驾驭它，定能取得更好的业绩。
寻找适合自己的规模
【德鲁克微语录】
规模不当是一种慢性的、虚弱的、消
耗的而又很常见的疾病。在绝大多数情况下，规模不当是可以治好的。但这种治疗既不容易，又不愉快。——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【活学活用】
德鲁克认为，规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个(或极少数几个)领域，活动、职能部门或工作不成比例得过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、分量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。
秦池是山东省临胞县的一家酒场的白酒品牌，1990年3月成立，建立初期，它只是山东无数个小酒厂中的一个，销售范围也只局限于潍坊，每年产白酒的量仅有1万多吨。为了谋求更好的发展，1993年，厂长姬长孔开始把目标锁定沈阳。同时，秦池还采取多种营销方式。比如，在电视台上密集投放广告，并由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定，还进行消费者免费品尝活动……经过这一系列宣传活动，秦池一下为众人所知。
1995年，秦池以6660万元高价，买下央视黄金广告段，成为“标王”并由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的1个多月内，秦池就签订了销售合同4亿元。1996年，初尝甜头的秦池以3.2亿元的天价再次成为“标王”。
秦池对外出示的数据显示，当年企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长了5~6倍。他们预期1997年度销售额达到15亿元。
如此一个小小的县级企业，怎么能生产出有15亿元销售额的白酒呢？1997年年初，北京某报社派记者暗访，竟然发现一个可怕的事实。秦池的原酒生产能力只有3000吨，它用本厂的原酒、酒精勾兑成低度酒，再加上从四川邛崃收购大量的散酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌行销全国。
秦池的“勾兑酒”事件爆发，秦池也从“标王”的宝座上拉了下来。那年，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，第二年，更下滑到了3亿元。到1998年，该厂已经开始欠税经营了。如今秦池牌白酒已经消失了。
因为秦池的市场规模过大，而自身生产规模没能跟上，导致企业内部失衡。因为无法生产出更多的产品满足市场需求，导致企业降低质量，以次
充好，勉强应付的局面。最终，自己砸了自己的招牌。
当然，规模过大不是好事，如果规模过小，也不一定就是正确，因为其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。
每个行业和市场中的企业，都存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存，还存在着规模方面的最高限度；如果超过这个限度，从长远来看，也无法得到很好发展。
但在这两个限度之间的范围比较大，幅度性强也更趋复杂，要想在这个范围内找到适合自身企业发展的恰当规模，非进行一番艰苦的思考和持续的工作不可。不同的战略要求不同的企业规模。我们需要对以下五个主要领域进行思考：第一，弄清楚规模本身的问题。我们需要回答这些问题：“多大的规模就太大了？”“什么是‘合适的’规模和‘不合适的’规模？”“企业超过多大规模会走下坡路？”“企业规模对其发展有什么意义？”第二，弄清复杂性和多样化管理方面问题。我们需要考虑一下：“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”“它能长期存在下去吗？”第三，对于一些跨国公司的管理。除了规模、市场、产品和工艺技术比较复杂外，还有文化方面和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性，这也影响企业的规模。第四，对变革和成长的管理。“变革和成长达到什么样的程度，管理层就必须改变其性质、结构和行为了？”“管理层应该做哪些准备，以应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”第五，对创新的管理本身，任何企业都在变动的环境中生存，想要生存就该有创新能力，应该清楚“一个创新的组织应该是怎样的？”“它应该如何组织和管理呢？”通过以上种种问题的回答，就会清楚自己的公司处在一个什么阶段，规模是否合适。
比例不均，发展难以平稳
【德鲁克微语录】
规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是很简单，因为它们的症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个（或极少数几个）领域，活动、职能部门或工作不成比例得过于庞大。这个领域是如此的庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【活学活用】
德鲁克认为，一个公司可能因为太过复杂而无法管理，这一点毫无疑问。内部比例不均，企业的发展就难以达到平稳。而占有高比重的那部分业务，总是在吸收企业的资源，所以，企业在发展过程中要始终保持包括社会资源、企业资源、物质资源、人力资源等各种资源的均衡配置。
华为总裁任正非提出“坚持均衡发展
战略。要求“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。通过持之以恒地改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率
。
华为公司在前期发展阶段，把企业的重点放在了经营上，因为只有活下去，才是硬道理，对于当时比较弱小的华为来说，注重经营才是生存之策。随着企业的发展，效益的提升，1997年以后，公司根据现状和企业外部环境的变化，开始转换战略重点，强化内部管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
华为是“知识
密集型企业。它强大的竞争力，正是来自于一支强大的研发团队。于是也就造就了华为的“二多
：一线销售人员多，内线研发人员多。在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高
的“微笑曲线
?)
。
这个均衡的比例，保证了整个企业内部资源高效整合在一起，当这个微笑曲线也像一把弓，越弯则弓的拉力越大，向高层次发展的动能越强。这种微笑曲线强调了事业在两极的平衡发展。正是以比例适当来保证各个部门均衡发展的企业。
同时，企业推行IPD、ISC为核心的管理变革，使企业各个部门的管理者不再是单纯的职能部门或职能管理者，企业强化了其身上的经营职能，各部门的领导实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。所以，管理者需要角色定位和角色转换，从而实现个人在经营能力和管理能力上的均衡。从而形成一个良性循环。即在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
均衡发展是企业的长寿秘诀，也是第一位的。只有在先保持企业平衡基础上的发展，才是稳定的发展。如果忽视了平衡这个重要标准，即便是获得一时的业绩增长，也会很快崩塌。！