第1堂培养你的远见卓识
管理箴言
没有远见的管理者
从本质上讲不是管理者。你不比别人看得远
你不具有远见卓识
你就缺乏管理他人的资本。所以说
战略远见是管理者必备的本质特征。
管理者与执行者之间本来没有天然的分界
两者之间相互联系
但是如果一定要区分
其区别就在战略远见上——管理者是高瞻远瞩的战略规划者
而执行者则是脚踏实地的实干家。
我们所生活的社会信息瞬息万变
科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中
管理者理解现实以及预测决策对未来可能产生的影响时
远见卓识具有巨大的作用。
1990年夏秋之际
美军空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来
而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船
但是他们修香港地区的船。海湾战争会影响石油的生产
石油产量严重减少也必将影响香港的油运业
香港的油运业受到损失
港船在内地的修理业务就会急剧下降
上海外轮修理厂就会受到影响。据此
吴国志马上作出决策
改变经营格局
去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光
他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑
以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业决策的依据。果然
战争开始后不久
周围同行的生意日渐凋敝
而上海外轮修理厂的日子却过得红红火火。
格林利夫在《管理即服务》的文章中写道：如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来
那么他将被视为伦理丧失。可见
远见卓识对于一位成功管理者的重要意义。管理者要提高战略远见
首先要掌握系统论
把握事物发展的规律
同时
还要培养自身的洞察力和创造力。用普遍联系的观点观察世界
就可以发现
客观物质世界是一个普遍联系的大系统。
第2堂锻炼你的战略规划能力
管理箴言
管理者除了要培养规划与统整能力外
更要具备高度的行动力。
管理者的规划能力
并非针对短期的战略规划而言
而是着眼于长远规划的制定。换言之
卓越的管理者必须深谋远虑
不能目光如豆
只看眼前而看不到未来。还要适时地让员工了解公司的远景
使他们明确前进的方向。特别是进行决策规划时
更要能妥善运用统整能力
有效地利用下属的智慧与既有的资源
避免人力的浪费。
一般来说
好的管理者在作出事关团队利益的重大决策后
都会尽快知会各部门。因为
当需要总动员时
成功的管理者会凝聚全体成员的力量
而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞杂纷繁的资源时
好的管理者能发挥高度的统整能力
把每一个人安排在适当的工作岗位上
借以发挥最大的团队力量。
当然
进行战略规划也好
制订提高工作效率的具体方法也好
最重要的仍是高层管理者必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ！问题背后的问题》一书中提到：有一次
他到加油站附设的便利商店买咖啡
可是咖啡壶是空的
于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起
咖啡壶空了。”柜台小姐一听
只是站在原地
用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回答感到惊讶
他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内
还分什么部门？”
事实上
许多企业都存在这种状况
一旦工作出了问题
各部门常会相互推诿
没有人肯承担责任。所以
敢担当、肯负责永远是一种可贵的品质。每个人都要以“该如何”来发问
而不是用“为什么”、“什么时候”、“是谁”来提出问题。最重要的是
要把焦点放在具体的行动上
而不是找理由解释无法行动的原因。
第3堂战略规划的立足点是今天
管理箴言
战略规划之所以重要
是因为我们对未来不能准确地预测。
决策者所面临的问题不是他的团队明天应该做什么
而是“我们今天必须为明天作哪些准备”。
得州仪器就是一家成功运用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期
得州仪器一直是全球第一大半导体公司
经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得都不错
但都不是业内最好的。除了数字信号处理器业务在全球排名第一
其他各项业务在全球市场上排名皆在十名左右。是维持现状
还是围绕核心业务发展
这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向
得州仪器的高层多次召开会议
经过慎重选择
他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务卖掉
将全部精力与资金投在数字信号处理器和模拟领域。他们认为
未来市场竞争将会更加激烈
只有全力竞争才能成功。所以
他们选择了最具有发展前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。现在在全球半导体公司排行榜中
得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主
其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。
在得州仪器的战略规划中
战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测
而是强调了为未来的市场竞争所作的准备。他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务
将资源转移到具有领先优势的业务上
确保优势业务在未来市场上持续领先。从中可以看出
成功的战略规划并不是预测未来
战略规划的立足点应在今天
它只要求企业为未来作好行动计划和资源支持。
第4堂战略决策要着眼潜在和未来的利益
管理箴言
对管理者来说
最大的冒险就是不冒险。当主要信息已经掌握
市场局势大体明朗时
如果还因某些细枝末节而犹豫不决
必然会丧失时机
造成整体战略的失败。
战略决策都是带有功利性的
都在于争取获得最大的效益。这种效益
有时是即时的、显性的
有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略决策不能只看到眼前利益
而看不到未来的、长远的、潜在的利益。要做到这一点
就需要有远见卓识
而且决策效益的大小
也往往直接取决于一个决策者的眼界和洞察能力。
商场如同战场
管理者不仅应是战略家
还要是勇敢的冒险家。在生意场中
只要看准机会
就要大胆“下注”。成功的管理者
常常会实施果敢的变革或投资战略
有时几乎是以公司命运做赌注。
美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司。他在18个月的时间里
在全国各地开辟了一百多条新线路
借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子
是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒。他在公司创立的头两年
敢于投入资本额的90%在电脑系统方面
以巩固公司和最大客户的关系
进而形成对其他客户提供优质服务的能力。
对成功的企业家来说
敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明
那些敢于大胆“下注”的企业家在决定采取冒险行动之前
无不经过慎重的调查分析
制定周密的行动方案以及与之配套的应变计划。
第5堂战略性决策重在改变形势
管理箴言
战略性决策不仅要认清形势
更要善于利用最适合的资源来改变形势。
1978年国际奥委会雅典会议决定
由唯一申办城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥运会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年
慕尼黑花了10亿美元；1976年
蒙特利尔花了24亿美元；1980年
莫斯科竟花了近90亿美元。尤伯罗思就任后面临的第一个难题就是经费来源
既无政府补贴
又不能增加纳税人负担
加之美国法律还禁止发行彩票
一切资金就都得自行筹措。
面对这种局势
彼得·尤伯罗思为筹集资金制定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支
充分利用现有设施
尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村
租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使筹委会的工作井井有条
一切如愿以偿。最终
洛杉矶奥运会盈利了25亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策
对组织的发展能产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等
都是战略决策的内容。因此
管理者在做战略决策的过程中
不仅要认清形势
更要基于自身的资源或找到可以执行战略的有效资源。只有这样
战略决策才能成功。
第6堂成功的战略要有超前的忧患意识
管理箴言
管理者有责任以长远的眼光关注企业的战略
以忧患意识强化战略的预见性和未来性
将危机消灭在萌芽中。
管理者的超前忧患意识
在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出
企业最好的时候
可能就是走下坡路的起点；产品最畅销的时候
往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业
但就是在公司事业如日中天的时候
总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路
同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何激发员工的工作积极性
使百事公司的员工们相信
如果他们不拆散这部金钱机器
并重新把它组装起来
百事公司就有可能走向衰亡呢？于是
韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法
重新规定了工作任务
要求年收入增长率必须达到15％
否则企业就会失败
百事可乐公司也将不复存在。
新的目标要求可能有些危言耸听
但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终
韦瑟鲁普采取了其职业生涯中最艰巨的一次行动
即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法
充分运用了各类资产
使公司的现有设备得到了最大程度的利用
减少了资金的占用
使资产的循环周转更加顺畅
日常管理的节奏也加快了
公司的经济效益不断提高
事业蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是
“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。要求管理者要有忧患意识
要居安思危
其目的就是预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感
其实就有了危机；有了危机感
才能没有危机；在危机感中生存
反而避免了危机。”
第7堂战略要促进资源转化为成果
管理箴言
确保企业的发展方向和资源投入是正确的
这是战略制定的重要责任。
管理者应通过有组织的、系统的反馈
对照目标衡量战略决策的成效。任何决策都要有成效
而衡量成效的重要标准是其促进资源转化为成果的多少。最权宜、最机会主义的决策
以及那种根本不作决定的决策
将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的后果。
20世纪80年代
日本制造业是世界的旗帜
索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌
美国制造业则节节败退。在生死存亡之际
美国IBM公司率先开始生产个人计算机及配件。美国公司首先找到日本企业
问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体拒绝
只有NEC做了规模不大的投入。
于是
美国又去韩国和中国台湾寻找辅助产品的代工企业。结果
代工的韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园大规模地生产电脑配件
成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔
于是在笔记本电脑市场奋起直追
最后在整个电脑硬件领域只在这块市场占有一席之地。
20世纪90年代
美国开始了互联网的建设
美国企业再次找到日本企业
日本人觉得互联网只适于军事应用
再次集体拒绝了。于是
在如今的互联网世界里
韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的电子游戏产业大国
但曾制作了无数款风靡全球的游戏的日本电子游戏业
在网络游戏时代来临时却反应迟钝
坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。而韩国企业近些年抓住机遇
在网游市场中独树一帜
不仅独霸本国市场
还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了一席之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍
虽然后来为进军网络游戏付出过诸多努力
无奈最后皆以失败告终。
三次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后
现在日本的优势仍在工业制造方面
与处在知识经济时代的美国相比
它已经落后了一个层次。所以
企业制定战略时都不能草率
都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握
对宏观环境和行业动态有透彻理解
对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误
企业将遭受重大挫折。
第8堂决定战略之前要反复思考
管理箴言
管理决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的
因而看准火候、把握时机十分重要。把握战略时机
就是看条件是否成熟。
战略决策是一锤定音
事关重大
因而决策者在决断之前要进行认真的周密论证
以增强自觉性、主见性
防止盲从性。一般来说
要反复考虑下面几个问题。
1明确战略决策的目的、范围
明确是否应该由自己来作决策。决策者在决策之前
首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素
然后才能分辨出应该由谁来作出决断。
2明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实
充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确和适用的尽可能多的材料
才有可能作出比较准确、全面、成功的决断。
3制定的这个战略值不值
就是战略决策目标的宏观价值再分析。作任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决
将会失去什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候
同时应该考虑决策可能带来的不利后果。
4了解战略制定过程中各方面的反应
高明的决策者都极为重视不同意见
善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识
从而把决策的实践过程
变为向下属学习的过程。
5明确什么时机推出新的战略最适宜
等待时机的心情与等待春天一样
尽管都知道
时机一定会来临
但什么时候改变战略
这对一个决策者来说是一个非常重要的选择。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为
会犯错误；条件成熟了却拖延不决
优势将会变为劣势。把握时机、当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循适度原理
审时度势
把握机遇。
第9堂优化战略方案
选出最优战略
管理箴言
商场形势瞬息万变
今天制定的策略明天就可能过时
管理者要根据形势对策略进行及时优化调整
以应对变化
克服危机
保证自己立于不败之地。
制定战略决策的最终目的
是从所列举的可行战略方案中选出最优战略。决策者选择战略方案
可能选中其中一个
予以完善；也可能用几个战略方案综合而成；也可能由决策者自己提出一个新战略。
20世纪20年代
随着经济的发展
美国人的收入增加
汽车市场开始发生了变化。汽车已不再是单纯的交通工具
而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。而原来的T型车由于全是单一的黑色
样式古板
已不能适应市场的多样化需求
销路大大受限。各大公司纷纷推出色彩鲜艳的新型汽车
满足消费者的不同需求
因而销量大增。
在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司——通用汽车公司
则抓住了福特T型车的弱点
在市场战略上首创了产品差异战略
把小轿车市场细分为七个部分
推出雪佛莱、凯迪拉克等多种适合不同收入水平人群的车型
集中优势力量
分别重点供应。
福特公司内有很多人建议福特生产花色汽车
供应商也多次向他抱怨
连一向老成稳重的生产主管也来告忧请愿。
但是福特没有引起重视
拒绝了众人的建议和忠告。而事实是无情的。从1926年开始
通用公司雪佛莱的销量就仅次于T型车。第二年
通用一举推翻了福特的行业霸主地位
取而代之。
兵法曰：“兵无常势
水无常形
能因敌变化而取胜者
谓之神”；“善出奇者
无穷如天地
不竭如江河”。管理者制定战略就是这样：既要有远见卓识
勿为近得所溺
又要根据各个方面具体情况的发展变化而灵活变动；既要足智多谋
又要决事果断；既要掌握主动
又要量力而行。只有这样
才会在竞争中获取最后的胜利。
第10堂让你的团队参与战略规划
管理箴言
再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化
预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量
利用大家的智慧
集思广益
群策群力
以发现自己所不能解决的问题
解决自己所不能发现的问题。
为了公司的长远发展
富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略
还应当努力吸取员工的集体智慧
与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与制定你的战略
产生共鸣
企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定
无疑会有许多问题产生
如延长决策时间
议而不决
甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面
等等。但这些问题不是原则本身的错误
而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时
一定要注意以下几个方面。
1限定主题
管理者要提出自己对目标的设想
为参与者指明方向
提供思路
防止参与者讨论问题事无巨细
分不清主次
或扯到另外的问题上去
导致浪费时间
偏离决策主旨。
2协调纷争
由于不同部门和个人有着不同利益
因此
会从各自的角度提出不同意见
争论是不可避免的。管理者一定要清楚
即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以
在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时
必须以确保战略的正确性为底限。
3信息共享
让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现
在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法
或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节
或仅为争得某些局部利益
结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是
给下属提供充分的资料
以使其提出的意见有所依据
这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态
以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性
确保决策目标的正确性。
第11堂让团队真心支持你的战略改革
管理箴言
通常员工不愿表达不同意见
只是服从上级要求
被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况
让员工真心参与到你的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革
这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同
如对变革的目的、必要性认识不到位
对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此
要从以下几个方面来进行说服和引导。
1首先要说明变革的目的是什么
要让其接受和支持变革
必须先让他明白变革的目的
以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
2分析形势
讲清楚为什么要变革
变革的力度越大
就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻
给员工讲清楚
大家才会理解变革的意义
从而支持变革。否则员工就会从自己的角度来解释和揣测
从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。
3要告诉员工变革的方法步骤是什么
管理者不仅要自己清楚变革的每一步骤和采取的方式方法
还要将这些内容告诉员工
使他们理解变革的做法
对变革的进程心中有数
从被动地接受变为主动关注与积极地参与变革。如此
你的变革才能获得最广大员工的支持
并最终获得成功。
第12堂决策是管理过程的核心
管理箴言
古人云：“将之道
谋为首。”用今天的话来说
就是管理者的主要职责在于决策。决策是行动的方向和依据。
管理的职能是多方面的。而在管理者诸多的职能中
决策的职能居于首要和核心地位。这是因为
管理者其他职能的行使
都是围绕着决策目标的实现。没有决策
其他职能的行使就失去了目标和方向。
任何管理行为都是管理者有目标的活动。在这一过程中
决策是它的起点。就是说
一切管理活动
都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来明确。决策一旦制定出来
一切管理活动都要围绕决策的实施而展开。
从一定意义上说
管理过程就是一个不断作出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着管理过程的一切活动
决定并制约着整个管理过程的最主要的内容、组织和方法。所以
管理决策决定着管理活动的各个阶段、各个方面、各个环节
贯穿于管理活动的全过程
是整个管理工作的核心。它决定管理活动的目标——决策目标一旦确定
一切管理活动就要按照决策目标而协调动作；它是决定事业成败的关键——决策正确
工作顺利
事业发展；决策错误
一错百错
事业受挫。
21世纪的世界
社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化
为急欲改变自己生活状况的各界人士提供着各种机遇。一方面存在一步登天的发展良机
另一方面也存在一失足成千古恨的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的企业来说
如何作出正确决策
规避错误决策
已是众多管理者日思于心、夜虑于梦的挥之不去的“重大主题”。
第13堂要有敏锐的决策洞察力
管理箴言
瞬息万变已成为时代的特点
对信息的掌控
已成为作出准确判断和正确决策的基础。
洞察力是指管理者对事物本质和发展方向的认知能力
是管理者必备的重要素质之一。对管理者来说
洞察力则表现为对于本组织在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力。
广东湛江半球集团公司
原本只是一家生产捕鼠笼、锄头等产品的小五金厂
经过短短七年多时间
就已发展成为一家年产值超亿元的大型企业——广东湛江家电公司。之后
又一跃成为年产值几亿元的集团公司。该公司腾飞的关键一步
就是它的决策者利用信息作出了迈开腾飞步伐的关键性决策。
1981年前后
该公司经理李君等决策者
在当时国内电炊具市场萎缩、市场需求疲软之际
逆流而上
作出了转产电炊具的决策。这是为何呢？原来
李君从当时的报纸和广播所报道的消息中得知：我国的森林资源遭到严重破坏与农村中以木柴为主要能源的传统炊事习惯有重要关系。有关专家指出
若照此速度滥伐下去
到2020年左右
我国将无林可用
并将加剧水土流失等环境危机。为从根本上扭转这种局面
不少专家和权威人士都指出
应大力提倡在农村发展小水电
逐步做到以电代柴。另外
党的十一届三中全会以来
随着农村改革的率先开展并取得巨大成功
农民的富裕程度高于城市居民
家电产品开始大量进入农村家庭。由此
李君等人认为
以电代柴很快会成为我国农村能源消费的大趋势
农村将成为电炊具的主要市场。因此
他们作出了这样的决策方案：不仅应当扩大现有电炊具的生产
还应抓紧研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲
以满足农民的实际需要。
果然
1982年
国务院就作出了在农村大力推进小水电建设
实行以电代柴的能源政策的决定。结果
该公司上一年生产的八十多万只多用电饭煲成了抢手货
全被订购
该公司也一跃成为全省生产电炊具的最大厂家
由此迈开了腾飞的步伐。
半球集团公司的成功之处
就在于它的决策者具有敏锐的洞察力
认识到信息的重要性
并据此采取了必要的策略。
第14堂决策者要具备知识经济时代的综合素质
管理箴言
有建树的决策者应该具备的最重要特征包括智慧、勇气、勤奋、坚韧、创新、有判断力、对伟大事业的献身精神以及魄力
这是时代对决策者的素质要求。
管理者是肩负着决策、指挥、组织、协调控制、监督和教育等重要职责的人才
是决策系统主观能力的体现者。管理者的思想观念、知识水平、决策能力等对社会的发展和命运有直接影响。在知识经济时代
作为制定和修正决策的管理者
必须具备以下一些素质。
1优秀的政治道德素质
决策者应当树立正确的世界观
能够理解社会发展的一般规律
站在历史的高度
善于借鉴前人的经验教训
善于观察当今社会发展的新动向
科学预见并正确地把握社会发展趋势。
2良好的专业素质
知识经济是以知识、技术和信息为基础的
谁掌握现代科学知识
谁就能在当今社会中游刃有余。因此
决策者必须具有较高的专业知识素养
如科学文化知识、政策法律知识、管理科学知识、现代科技知识、社会主义市场经济知识
以及历史知识、社会学知识、心理学知识等。
3卓越的能力素质
决策者的能力是他们的内在素质在实践中的表现
是决策者履行职责的前提和关键。在知识经济时代
尤其要强调决策者的如下三种能力：一是决策能力
包括善于使用专家智囊、会正确分析形势、能当机立断等；二是用人能力
即能够爱才、求才
善于举才、用才、养才和护才等；三是创新能力。
4超群的心理和个性素质
优秀的决策者应当具有强烈的高层次的精神需求及成就愿望、开放的观念、丰富的想象力、坚强的意志、稳定的心理状态、优良的自我意识和良好的性格类型
具有优秀的个性与气质品质。
第15堂战术性决策重在解决问题
管理箴言
任何管理者在作决策时一定要问：这个决定能否使问题得到完美解决？
罗斯福是一位非常善于应变的总统
这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月的时间里
迅速解决了许多重大问题
包括出台《紧急银行法》
使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话
使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》
挽救了农业；与此同时
实行《紧急救济法》
解决民众的温饱问题；成立了多种机构
解决青年就业问题。
而在之前的总统竞选中
罗斯福正是通过宣传新政打败了对手胡佛。当时
还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策
全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声
几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前
要求政府发还拖欠的补助金。令人感到震惊的是
胡佛竟然下令镇压
结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势
罗斯福大事宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而制定出的战术性竞选策略。罗斯福通过宣传新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”
但他只能眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对形势的把握和应变能力的差异
决定了罗斯福和胡佛最终结果的不同。
正确的竞选策略使应变力出众的罗斯福坐上了总统宝座。由此可见
战术决策的价值就是迅速解决问题。其实
决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中
管理者遇到的问题只有两种
一种是预计到的情况
一种是未预计到的情况。对于前者
管理者早有准备不难解决；而后者的出现
则考验着管理者的应变力
能否随机应变作出正确决策
直接关系到问题能否得到成功解决。
第16堂成功的决策是这样作出来的
管理箴言
决策活动是一项复杂的系统工程
要求人们必须从系统的思想、观点和原则出发
运用系统的方法
按照科学的程序
来进行成功的决策。
成功的决策每天都在上演
尽管是在不同时间、不同地点和不同管理者身上。虽然决策内容不一样、决策环境不一样
但进行决策不是无章可循的
而是有一些固定的程序。美国的赫伯特·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面
即找出制定决策的理由、找到可行的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。”
1发现问题
确定目标
在决策中
一个成功的决策者要从全局出发
以战略的眼光
用系统的方法
对诸多问题进行加工、处理
从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明
还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2集思广益
拟订方案
制定出多种决策方案
这是决策成功的基础。在制定方案的过程中
要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。决策时应尽量提出多种方案
尽力避免只有一个方案作为唯一选择。拟订方案要发动和依靠下属
使方案具有民主性
要充分利用智囊
保证方案的科学性
从而实现民主决策、科学决策。
3综合评估
选定方案
要对决策的各方面都进行系统的综合的权衡比较
以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案
或将不同方案综合成一个最优的可行的方案。实践证明
这是防止盲目决策、草率决策的有效措施。
4实施方案
进行反馈跟踪
决策方案经过优选论证、模拟实验及其必要的修正完善后
即进入决策方案的实施阶段。一般来说
实施决策方案
并不等于决策思维的终止。
在实施决策方案的过程中
可能会出现不同程度的偏离甚至完全偏离决策目标的情况。这就要求对实施过程进行全程跟踪检查
及时作出必要的反馈调节修正。有效地进行反馈、追踪
这是科学决策的一个关键。
第17堂需要为决策找到方向
管理箴言
企业的价值观和一贯坚持的企业精神应当成为决策时所必须坚持的方向。
为决策制定准则就是为决策确定方向。卓有成效的管理者会将作决策当成一个有条理的处理过程
一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。决策的准则决定着决策的目的和宗旨。
沃尔玛始终把控制成本当做企业经营中的第一原则
这就使得沃尔玛制定任何决策都是围绕如何控制成本来进行的。
每逢节日进行促销宣传活动时
他们就让自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特
并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上
无论在美国还是在世界其他地方
沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传支出占到了总运营费用的106％
沃尔玛则只占04％。
平常
沃尔玛的宣传广告仅有几张纸
而且不用彩色印刷
远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织例如美术字体等促销技术的培训
为的就是尽可能由本部门员工制作广告宣传品。因为
节约人力就是节约成本。
在沃尔玛（中国）
很多店为员工备有免费的饮用水
但不备纸杯；有的店在员工餐厅装有电话——当然是投币电话；专供员工使用的洗手间没有卷纸
更不会有香皂。很多情况下
员工们用来洗手的都是由于包装破损等原因不能销售的洗手液、沐浴露
甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席出差时都经常和别人同住一个房间
沃尔玛的员工自然不但不能例外
还要把这种优良传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛（中国）年会”的时候
来自全国各地经理级以上的人员住的是某某招待所。每次开新店之前
沃尔玛总部总是派人来指导
据说这些人住的是三星级宾馆
而且开店第二天就走人。
在沃尔玛（中国）的各个分店
经常进行诸如“最佳团队”的评比
获胜团队将得到“流动”锦旗
因为只制作了一面。在某沃尔玛店举行的一次趣味运动会上
冠军奖杯竟然是用泡沫塑料制作的
沃尔玛的节省程度可见一斑。
第18堂决策目标要明确清晰
管理箴言
决策的首要原则就是目标要明确
决策目标明确了
选择就会有依据
行动就会有针对性。
决策目标明确与否
直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候
美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线
便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击
美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是
过了一段时间他们发现
这些高射炮的作用非常有限
竟然没有击毁一架敌机。
于是
海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮
进而产生了是否继续给其他商船安装高射炮的问题。针对这一问题
盟军海军运筹小组研究后认为
把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标
应是尽量减少被击沉的商船数
从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机
但实践证明
它在减少商船损失、保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此
美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见
而继续实施在商船上安装高射炮的正确决策
从而保证了盟军的军火运输。试想
如果盟军海军运筹小组不进行深入研究
而在错误的决策目标指引下作出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策
那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此
我们可以看出
正确的决策目标具有重要意义
而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是进行决策的前提
这是科学决策的重要一步。这就要求决策目标应当有确定的内涵
切忌笼统
使执行者能够准确地领会其含义。
第19堂要理性地思考问题
管理箴言
决策不是儿戏
不能意气用事。不加思考、轻率制定的决策不但没有实践价值
还会给后续的经营带来无穷的危害。决策更多地需要理性而不能感情用事。
每一位管理者
都会为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时
就会赢得员工的敬重与信任。管理能力的理性展现
强调条理清晰的思考、具体有效的处置
以及周全圆融的协调的人际关系
而不是急躁地兜售个人专业知识与智慧
也不是逞一时口舌之快
或蛮横地运用权势压制员工
更不是无意义的激动与忙乱。
作决策时
要通盘考虑
不能一切从个人主观意愿出发。考虑问题出于个人因素
则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事
最终会葬送一切成果。作决定前一定要三思而后行
不为个人情绪所左右
不为环境所控制
综合考虑全局
客观地进行分析。
要做到理性决策
就要在平时注意培养自制的习惯
不为个人情绪所左右
思想要时时处于主动。根据内外环境
主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整
既有短期、中期、长期的目标
又有实现的步骤
这样可以排除很多干扰
减少情绪波动、私人感情和亲友对决策的影响
最大程度地实现目标。草率决断的现象很多
教训也很深刻
在商业活动、为人处世中都会经常遇到
注意克服草率行事的习惯
才能使个人的事业得到更好的发展。
第20堂提高决策的正确性
管理箴言
一着不慎
满盘皆输。如果决策存在瑕疵和疏漏
所造成的后果将是严重的。管理者制定决策时要从多角度、多方面考虑
要看到整体
也要看到细节
确保决策的正确性。
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了
可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来
最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错
也不能因此就惧怕作出决策。埃佛森认为：“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策
也就无所谓管理。管理人员应该建立强烈的自尊心
积极地敦促自己少犯错误。”
要正确地决策
首先要掌握正确的思路。如果掌握了正确的思路
决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外慎重。身为决策者
在决策时务必全面掌握信息
参加竞争必须谨慎。
有时候出于种种原因
决策者还没来得及掌握全面的情况
就不得不凭直觉作出各种决策
在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
决策时切莫过分自信。自信给人勇气
使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力
毁人毁己。决策时要多听听他人意见
多采纳下属的建议
这样可以减少盲目性
避免失误。
决策时要谨慎从事。现在已经进入了一个飞速发展的时代
做什么事都强调速度。互联网和通信技术的发展
使人们获取信息和对信息进行反馈的速度加快
工作效率大大提高
人们趋向于用越来越快的速度去工作。但是
这并不说明“快”就完全是一种好现象。有人认为
有些事情如果慢慢做
效果可能会更好一些。有时
我们应该停下来
平心静气地进行一番思考
然后再做
例如
作决策时就应这样
要慎重、慎重、再慎重。
第21堂审时度势作决策
管理箴言
管理者在决策时必须从是非标准出发
千万不能混淆不清。
1944年
盟军准备开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征军司令部
经过缜密的研究
制订了在诺曼底登陆的“D日计划”
并决定于6月5日实施。希特勒也意识到了盟军将要在英吉利海峡东南岸登陆
但由于情报工作不力
他无法确定盟军将要在英吉利海峡最窄的加莱附近登陆
还是要在诺曼底地区登陆。因此他把兵力平分在加莱地区和诺曼底地区。
这种情况对盟军是十分有利的
也就是说盟军司令部的决策是正确的。但是
进入6月份后
天气出现了连日的暴风雨
使盟军无法实施登陆计划。盟军司令部有关专家认真地分析了气象资料
预测在6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气
盟军司令毅然于6月4日21时45分下令：“D日计划”改在6月6日执行。
而与此同时
德军却错误地作出了另一个判断。他们认为
英吉利海峡天气将持续恶劣
因此
德军最高统帅部作出了盟军不会实施登陆作战的错误判断。于是
军官休假了
海上与空中的侦察取消了
负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒
整个德军处于毫无戒备的状态。结果
6月6日凌晨2时
盟军三个伞兵师空降到德军防线后方
接着展开大规模海、陆、空协同进攻。清晨6时30分
诺曼底登陆作战取得胜利。
从案例中我们可以看出
盟军正是由于正确分析并充分利用了决策情势
才取得了诺曼底登陆的最终成功
而德军也正是由于对决策情势的错误估计而导致了反登陆作战的惨败。可见
全面分析决策情势对正确决策是极其重要的。
决策行为实际上是决策者个人的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。因此
为了提高决策的科学性
就必须研究和重视决策情势在决策活动中的作用
最大限度地提高决策的抗风险性。
第22堂决策不要墨守成规
管理箴言
在你作决策时
千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前成功过现在还会成功
照搬照抄成功的前例最终只能使决策走向死胡同。管理者决策时一定要突破旧的思维定式
确保新的决策富于生命力。
许多人在作决策的时候往往只凭经验
不去研究环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄
五年前我就这么做了
根本行不通。”他们没有想到
五年后情况发生了变化
以前不适用的做法现在没准正恰逢其时。
还有一种人
他们死死抱住以前的规矩
不敢越雷池一步。他们顽固地认为
这个方法五年前有效
现在当然还有效。在他们眼里世界是静止的。
有的管理者在制定决策时
总爱用老办法、老经验来处理新问题、应对新局面。过去的经验不一定就适合当前已经变化了的情况。如果你仍用以前的框框来指导现在的决策
期望从中找到共同和可借鉴之处
那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。决策缺少新意
将难以应对新的形势和局面。
第23堂决策要避免误导
管理箴言
不能给实际工作带来成效的决策只能是错误的决策。一项正确的决策是经过仔细思考、周密分析、大量研究、科学论证之后才得出的。
管理者并非做任何事
作任何决定
都能保证没有一点失误。每个人都一样
常常在情况不明的状态下作出错误的决策。容易使人被误导而产生错误决策的情形主要有以下几种。
1情况不明
在商务谈判中
有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来
甚至不认真思考就匆忙做出决策
而没有仔细反省一下这样做是否妥当。在情况不明时作出的决策常常是不可靠、不正确的
存在着极大的风险。
2盲目采信多数人的意见
多数人的意见并不一定完全正确。简单地以少数服从多数的方式作出的决策
并不能保证其正确性
由多数人作出错误决策的情况屡见不鲜。正确的做法是
充分听取大家的意见
经过严密论证和冷静思考后
再作决定。
3被美妙的说词迷惑
有两个投资合作项目
一个成功的概率是80%
另一个有20%失败的可能
你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的概率相等
只不过前者只提成功
后者强调了失败。但通常多数人会选前者
原因很简单
成功的字眼听起来顺耳
使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、功能的齐备
以讲“好”来推销。但聪明的顾客不会为这些表面现象和推销技巧所诱惑
他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
第24堂轻率决策碰破脑壳
管理箴言
一个人的一生中
难免作出这样或那样的轻率决定或行动。但是
对于一个拥有决策权的管理者来说
凭经验拍板
轻率地作出决定
往往会带来意想不到的严重后果。
轻率拍板作出决策
往往有以下原因。
一是决策者急于求成
想吹糠见米
不考虑前因后果
更不作可行性研究。
二是决策者没有远见
只图眼前利益
不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动
结果占小便宜吃大亏。
三是自身能力较差
经验不足
知识面窄
或比较主观武断
不善于听取他人意见
不愿意作深入的调查研究。
四是决策者心血来潮
失去理性而妄断
对正在发生的事情缺乏了解
一时感情冲动而仓促决策。
1939年
德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象
由此预见到利用裂变中的中子链式反应原理
将有可能制造威力巨大的武器。此后不久
第二次世界大战爆发
德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹
并向各自国家最高当局汇报了这种想法
但两国的最高统帅却对此采取了不同的态度
从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段
通过闪电战战术捞到不少便宜
特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制造原子弹的实施方案向他汇报时
他问原子弹这个玩意在六个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是
希特勒轻率地作出决策：“凡六个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器
一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效
对原子弹的研制并不热衷。后来
经过爱因斯坦等著名科学家的极力劝说
罗斯福才明白了原子弹的威力
作出了尽快研制的决策
并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”
使美国首先掌握了核武器。而如果法西斯德国率先研制出原子弹
那么第二次世界大战的结果就很难预料了。
直到今天
管理者凭经验作决策的做法仍然司空见惯。经常是决策出了问题难以得到及时纠正
只有等到出现了大问题
才在事后堵漏洞
而这时已经悔之晚矣。不加思考地轻率决策
不但自己要碰破脑壳
而且会让别人也跟着碰破脑壳。
第25堂避免轻率盲目决策
管理箴言
轻率盲目是决策者的大敌。一个组织就像在大海中航行的船
船长的指挥关系全船的命运
来不得半点马虎。任何一个盲目轻率的指令
都可能给航船带来灭顶之灾。
有人认为
决策就是管理者个人“拍板定案”。因此
不重视发扬民主、调查研究、科学论证
单凭个人主观臆测
武断拍板
结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限
主观愿望严重脱离客观实际
造成决策失误。原浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生曾是中国改革开放的新闻人物
后来在成功的欢呼声中
他头脑开始发热了。他在没有充分调查研究和论证的情况下
盲目决定每年生产8万套西服
而且没过几年就增加到30万套
为此投资80万美元。结果西服大量积压
资金无法周转
以致工厂破产。一个轻率盲目的决策
造成了灾难性的严重后果。
要避免轻率盲目决策
管理者一是要在决策前深入调查研究
这是科学决策的基础。正确的决策都是来源于对实际情况心中有数
来源于准确的分析判断和认真的比较选择。二是要尊重知识、尊重人才
这是科学决策的保证。决策前必须咨询专家意见。管理者要借助“外脑”的知识和智慧
集思广益
进一步完善决策方案
对多种决策方案进行反复比较
作出正确选择。三是要善于决断
敢于负责
这是管理者必须具备的决策素质。尤基是在突发事件或出现危机之时
往往更需要管理者具备高度的责任心
敢于承担风险
果断决策
才能不贻误时机
避免或减少损失。
第26堂决策切忌独断专行
管理箴言
决策者不能搞“一言堂”
任何事情不与他人商量
均由自己拍板定夺。只有多方面接受信息
广开言路
开阔经营思路和拓展决策思维
才能作出科学的决策。
一个周全、完善、科学的决策
要经过调查、论证、反复比较等几个步骤之后
才能够制定出来。这样的决策实施的成功率也比较高。如果决策者独断专行
单靠自己的主观臆断进行决策往往导致失败。
史玉柱在反思巨人集团决策独裁的危害性时
这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会
但那是空的。决策由总裁办公会议作出。这个总裁办公会议可以影响我的决策
但左右不了我的决策。基本上
我拍板的事
就这么定了。”他还进一步分析说
“在巨人集团股份中
我个人占了90%以上股份
其他几位老总都没有股份。因此
在决策时
他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份
所以他们无法干预我的决策。现在想起来
制约我决策的机制是不存在的。”这种几近于独裁的决策机制
在创业初期能充分发挥其决策高效的长处
但当企业规模越来越大
决策越来越复杂
个人的综合素质不足以完全担当时
缺乏一种集体决策的机制
特别是缺乏干预错误决策的机制
企业的运行就相当危险了。
史玉柱承认
兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果
非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年
当时只准备盖18层
作为巨人集团的办公用房。1993年
一位企业领导来参观
看到楼的位置非常好
就建议把楼盖得高一点
转到开发地产上。于是
史玉柱便自己决定改为28层。后来
又听设计单位说
多加10层对地基影响不大
而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑
所以设计又改为64层。1994年初
又一位领导要视察巨人集团
史玉柱觉得64层有点犯忌讳
就打了个电话给设计单位
当被告知加高对地基影响不大时
他当即拍板又改成70层。当时就有记者评论说
史玉柱这哪里是作经济决策
完全是“烧昏了头”的举动。
第27堂合理的决策未必是最好的决策
管理箴言
有些决策看起来很合理
但进一步思考所有满足的条件后
就会发现各种条件有相互矛盾的地方。
在作出最终决策之前
对每一个备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价
这既是保证决策科学性的重要前提
也是方案择优的根本依据之一。如果对某一方案的实施后果作出了错误的估计
那么往往会导致决策的失误。
例如
“二战”时
德国对英国进行连续的轰炸
当时英国皇家空军力量比较弱小
战斗机数量仅为德军对英作战飞机的七分之一。为了缩小英国作战飞机与德国在力量对比上的弱势
英国皇家空军司令部作出了“尽可能多地使飞机处于飞行状态
至少不低于70%”的决策。
从表面看来
在英国飞机总数与德军飞机总数悬殊的情况下
尽量增加空中作战飞机数量会大大缩小英国皇家空军的作战劣势
效果似乎是显而易见的
但事实却相反。因为处于飞行状态的飞机数量增多了
被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大
最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。
决策作出后
英国马上意识到他们对决策后果的预测是不正确的。因此
他们及时进行了决策调整
使35%的飞机处于飞行状态。因为经过研究
这是一个既能保证全部飞机飞行时间最长
又能保证每个战斗机组的战斗力最强的比例数。果然
在两军总体力量对比悬殊的情况下
英国取得了较为满意的也是最佳的战果。
可见
正确评估决策后果
对于实现决策的科学化是多么的重要。因此
在管理中
管理者不仅要能作出正确的决策方案
还要对决策后果进行恰如其分的估量。
第28堂有效决策的第一步：异议的存在
管理箴言
卓有成效的管理者在进行决策时
首要的问题是：为什么大家会有不同的意见。
为了防止和避免决策失误
管理者必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的
其评价内容主要包括：决策目标是否合理
决策依据的价值准则是否正确
决策方案在技术上是否可行
制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取不同的意见
根据这些建设性意见对方案进行优化。
而在决策过程中是否会有不同甚至反对的意见出现
尤其是一些低级职位的人敢不敢发表自己的看法
则和企业的文化氛围有关。很多企业把倾听员工意见当做一种企业文化内涵。在日本
大多数企业在谈到合作或意见一致时
通常意味着消灭个性。然而
索尼公司非常欢迎员工把意见公开讲出来。因为提出反对意见的人往往是出于对公司的责任心
而且不同意见可以使人从更多的角度考虑问题
它可能引出更多的好主意。
其实
任何方案都是需要论证的。所谓的论证
就是在不断地搜集信息的基础上
对方案提出质疑并进行完善的过程。所以
民主决策的实质是充分调动各方面的积极性
让他们充分发表意见
特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸
认真对待不同意见
并吸纳正确意见对方案进行修订
甚至推倒重来
确保决策方案的优化。只有这样
所作出的决策才是最好的决策。
第29堂为什么优秀的医生不轻言开刀
管理箴言
有时候
没有决策恰恰是最好的决策。
没有决策就意味着等待时机。应该指出的是
机遇是一种偶然的东西
它不是随时随地都能发现和捕捉得到的
所以你必须耐心等待
一旦机会出现就迅速出击。等机遇要有耐心。有耐心
就是成功的开端。美国著名大财阀摩根的成功机遇就是靠他的耐心等来的。
南北战争结束后
美国各地纷纷修建铁路。华尔街的大佬们明争暗斗
争夺铁路控制权。摩根虽小有名气
但仍身单力薄
自知靠力量去硬拼硬抢绝不是别人的对手。他告诫自己要耐心等待
积蓄力量
捕捉机遇。
1879年新年伊始
掌管纽约中央铁路的威廉·凡德华尔特求见。凡德华尔特的父亲是首屈一指的铁路巨子。凡德华尔特将自己打算出售纽约中央铁路股份的想法告诉了摩根。这个消息让摩根特别吃惊
中央铁路的股份可是大家眼中的香饽饽。凡德华尔特要求出售的股份每股在120~130点。摩根说：“恕我冒昧
目前纽约中央铁路的时价差不多是在115点上下。”他不敢把点估得太低
生怕凡德华尔特一怒之下会打消出让股份的主意。摩根知道
这是进入铁路业的最佳时机
切不可因自己的失误而丢掉了机遇。
纽约中央铁路的股票最终由伦敦的摩根商行销售。股票以119点开价
但立刻就暴涨到132点
没过多久
又升到135点。摩根在这次交易中赚取了300万美元
利润在100%以上。更为重要的是
摩根获得了纽约中央铁路的控股权
进入了铁路业
为自己赢得了美国金融界的信任和肯定
为实现铁路大联盟打开了路子。
力量不足时等机遇
这正是老摩根成功的关键所在。机遇有时只能靠等。在遇到这种情况的时候
烦躁不安是没有用处的
如果不愿改弦更张
最好利用这种时候加强修炼
充实自我
积极创造机遇。但是
等待绝不是消极地等
而是积极地等
在等待中积蓄力量
一旦时机到来
便牢牢抓住。
第30堂决策不仅需要判断力
更需要勇气
管理箴言
敢于作别人不敢作的决策
才能抓住别人抓不到的机遇
企业才能获得别人难以企及的成就。
利润与风险成正比。越是风险大的地方
越是有巨大的利润。这是经商之要诀。许多人虽然对此烂熟于心
但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。
1966年底
低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光
地价楼价开始回升。银行经过一年多的休养生息
元气渐渐恢复
有能力重新资助地产业。地产商纷纷跃跃欲试
准备趁机而上。
就在此时
中国内地的“文化大革命”开始波及香港。“大陆将武力收复香港”的谣言四起
香港人心惶惶
触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津
地产建筑商们焦头烂额
一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。经过一番深思熟虑
李嘉诚认为“大陆绝不会以武力收复香港”
毅然采取惊人之举：人弃我取
趁低吸纳。
这次战后最大的地产危机
一直延续到1969年。李嘉诚逆流而上
坚信乱极则治
否极泰来。大规模移民潮虽渐息
而移居海外的业主
仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展事业的最好时机
他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机
在地盘上兴建物业。
不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏着一把汗；同业的一些地产商
也等着看李嘉诚的笑话。1970年
香港百业复兴
地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客
孤注一掷
侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家
但绝非投机家。
李嘉诚在准确判断后敢于行动的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地作决策
那么
它就不可能获得意想不到的成就。
第31堂进行决策要果断迅速
管理箴言
决策者要有迅速作出判断和选择的能力
有敢于对事件的过程和后果负责的精神与能力
顾虑重重
畏缩不前
不仅会丧失良机
还可能产生更多的风险。
现代企业要求决策具有一定的效率
因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时
决策者首先要找出令人举棋不定的主要原因
对症下药
着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的问题
然后认真分析
看这些问题为什么会进入决策系统
是从哪里进入的
并且要找出共同的原因。接下来
要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是
就立即动手解决
如果不是
还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能改进决策过程的事件
并且要准备与对改进决策过程有最大影响力的人公开对话
不要漏掉每一个对改进有影响的人。可以将自己改进决策过程的建议与理由写成文稿
并举出实例
以增强说服力
而且自己的改进建议应包括两三个可供选择的方案。
在你设法改进决策过程时
还要注意以下的问题
以免出现差错。
首先
你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的错
不然
就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后
你会发现
事先准备得充分与否和呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响。如果做得不好
甚至会成为阻碍决策的主要因素。因此
有必要培养每个人的能力
让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意
?)
怎样写文稿
怎样将自己的想法、计划、提议或报告向别人明确清晰地阐述。
其次
要注意是不是全体下属都有躲避行为。如果是
就要想办法使全体下属采取行动
迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同讨论如何才能消除躲避行为。
第32堂敢于决断是决策者的风范
管理箴言
任何敢于决断的人都可以成为创业家。
任何敢于决断的人
都能够通过学习成为一名管理者。果断决策是优秀管理者必备的素质之一。尽管我们不断被叮嘱决策要慎重
但我们必须明白
如果不能当机立断
机遇就会溜走。
在20世纪50年代中期
塑胶花热在欧美市场逐渐兴起
每家每户以有塑胶花为时尚。这让李嘉诚看到了商机。他当机立断
丢下其他生意
全力以赴投资生产塑胶花
后来他的长江塑胶厂一举成为世界上最大的塑胶花工厂
他也被誉为“塑胶花大王”。
60年代后期
虽然塑胶花热并没有过去
但李嘉诚预感到塑胶花市场将由盛转衰
于是立即退出塑胶花业
重操玩具等行业
避过了一场塑胶花行业危机。
60年代末
香港经济开始起飞
地价一路飙升
李嘉诚认为地产业将迎来发展良机。于是
他迅速投资购买了大量土地。
最值得一提的是
1977年5月
香港政府为兴建中区的地铁中环和金钟站地面建筑而进行了公开招标
各大财团为争夺这块黄金地段的兴建权展开了激烈竞争。英资怡和财团控制下的置地公司背靠香港政府
素有“地产皇帝”之称。但是
最终李嘉诚的长江实业战胜了它
开了华资吞并英资的先河
被人们称为“小蛇吞大象”。
70年代后期
香港股市开始疯狂。李嘉诚迅速投资入市
毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”
悄悄地买入
果断地抛出
净赚5900万港元。
1978年
他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”
果断出手
很快在股市上收购了“青州英妮”25%的股票。他后来成为该公司的董事。
紧接着李嘉诚集中火力
对英资“和记黄埔”穷追不舍
在股市上大量吸纳“和记黄埔”的股票。1980年11月
通过整整一年不间断的努力
终于成功地拥有超过40%的“和记黄埔”股权。1981年1月1日
他正式出任老牌英资洋行“和记黄埔”董事局主席
一举成为香港首富。
李嘉诚获得成功
其灵活的经营与决策起了决定性作用：反应敏锐
处事果断；能进则进
该退则退。也是因为李嘉诚的处事果断
使他在香港及亚洲经济界获得了举足轻重的地位。
军事家果敢明断就能把握战机
管理者在商战中果敢明断就能无往不利。如果不想让机遇流失
不使自己后悔
就要培养敢于决断的素质和魄力。只有这样
你才能成为创业家。
第33堂不要为昨日的决策而忙碌
管理箴言
管理者每天都需要耗费大量的时间去修正昨天的行动或决策。管理者可以减少或放弃这些不再产生成果的任务
以减少浪费在这些事情上的时间。
决策的最高境界是精准性、科学性
面对激烈的竞争
管理者要尽可能减少在决策实施过程中的不确定性因素。
美国贝尔电话公司称霸市场多年。尽管电话系统是一项典型的公用事业
但在20世纪初期到20年代中期
费尔担任该公司总裁的这二十多年时间里
贝尔电话公司成长为世界上最具规模、发展最快的私营企业。个中秘诀是什么？费尔认为这要归功于公司作出的“四大决策”。
第一大决策是
要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业
要想保持它的自主经营而不被国家接管
必须预测和满足社会大众的服务需求。所以
公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神
贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩的标准
应该是服务的好坏
而不是盈利的多少。
第二大决策是
实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。公司管理者认为
要想避免政府的接管
在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”
就是坚持有效、诚实、服务的原则
这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理
使公司从高层管理者到普通员工
都能朝着这一目标共同努力。
第三大决策是
建立贝尔研究所。对于电讯事业的生存与发展
技术领先具有决定性意义。为此
必须建立一个专门从事电讯技术研究的贝尔研究所。目的是摧毁“今天”
创造一个美好的“明天”。
第四大决策是
发行股票开拓大众资金市场。贝尔发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票
来开拓着眼于社会大众的资金市场
以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策
贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通信市场上持续领先。很多管理者不明白自己为什么一直在为昨日的任务而忙碌
其中的主要原因就是昨日的决策存在失误
而今天只好通过修补行动来为失误埋单。只有最大程度地保证决策的正确性
管理者才能每天都行走在正确的道路上。
第34堂勇于坚持自己的判断
管理箴言
卓有成效的管理者不会向外来的压力让步
更不会说“让我们再研究研究”。
如果决策时因为外来的压力而犹豫不决
这样的管理者是不称职的。卓有成效的管理者必然善于谋断
一旦作出判断
必须有坚持下去的勇气
否则再正确的判断也无济于事。
尹明善就是一位勇于坚持自己的判断的强者。在这个追逐体育明星的时代
尹明善和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过
当初尹明善决定涉足足球事业的时候
很少有人看好尹明善的选择。计划之所以能最终成行
很大程度上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少
重庆球市持续低迷
几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损。力帆将拿出近9000万元资金投入到重庆寰岛红岩俱乐部
如此大的投资
风险太大不说
到底值不值也是个问题。经营足球俱乐部要是能盈利
为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？
尹明善力排众议
最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错
俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队
全国就多了两亿人知道力帆
“八年寒窗无人问
力帆一球天下闻”
正是对此的最佳写照。
坚持自己的判断
利于决策产生
使企业能够在第一时间获得行动指南。如果一个企业在任何决策上都犹豫不决
磨磨蹭蹭
无人敢拍板
最终将会一事无成
无所作为。
第35堂不要用过时的前提条件做决策依据
管理箴言
管理者要经常问自己：作为决策依据的前提条件是否已经过时？
企业要想赢得市场
管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立
首先是企业家思维模式的建立。企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个问题准确把握和解答后
企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。任何一种决策都必须从前提出发去认识
这样才能真正抓住问题的关键。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚。很多人认为
“戴尔”是依靠商业模式创新成功的。不错
“戴尔”的直销模式历来为管理界所看重
但为什么IBM和康柏公司都曾经模仿“戴尔”的直销模式却失败了？事实上
“戴尔”成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式
这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要
从而使任何竞争者都无法照搬和模仿。企业只有对自己进行准确的定位
才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地对自身进行了定位。
首先
是对企业外部环境的设想。戴尔公司发现
计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后
配售给经销商和零售商
由他们卖给企业和个人消费者。这样显然使生产者无法获得足够利润
而且也无法及时全面地获知顾客的需求。据此
“戴尔”明确了企业的发展方向和发展模式
那就是采取直销模式
以满足顾客的多样化需求并提供价格低廉的产品。
其次
是对企业使命的设想：为顾客创造价值。“戴尔”认为
随着顾客力量的愈加强大
企业为了提高竞争力、增强顾客的满意度和忠诚度
必须树立“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定
必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此确定的企业使命
迎合了信息时代顾客的需要
因此
得到了顾客的认同和支持。
最后
根据以上两点设想
“戴尔”确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。“戴尔”的核心竞争能力实际上并不是直销
而是不断地完善自己的供应链
通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位
使“戴尔”真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问
一个企业生产什么、怎么生产并不重要
重要的是为什么要这样生产。一个具备前提性思维的企业家
时刻都会反思企业行动的依据
从而不断地认识自己
不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题
要预想到各种困难
只有善于认识决策前提的管理者
才是真正卓有成效的管理者。
第36堂巧用决策智囊团
管理箴言
不善于依靠智囊团的作用不是一个好的管理者。在竞争激烈的当今
管理者只有充分发挥智囊团的作用
灵活、有效地运用智囊团
使自己的决策处于合理的构架中
才能在实践中立于不败之地。
智囊团也称为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”
是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中
集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才
他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点
他们组成一个庞大的综合知识库
为管理者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹
就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前
由于没有把握住世界石油危机带来的冲击
照样生产耗油量大的大型汽车
结果在1979年九个月中亏损7亿美元
打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后
大胆转型生产哈尔·斯珀利奇管理的公司咨询组设计的Ｋ型车
并在Ｋ型车的基础上推出了一系列众多车型
重新打开了市场。经过三年的努力
艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司
而且
1984年该公司盈利24亿美元
提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的3075美元。
可见
面对激烈的竞争
管理者如果从单一的或纯粹经验的角度出发
采取独裁的决策方式将是危险的
必须着力于建立智囊机构辅助自己进行决策。
智囊团的工作是根据管理者的目标要求而进行的
但是对智囊团本身而言
它有自己的内在规律和工作程序
并有自己一套行之有效的方法。
管理者在听取智囊团意见时
经常的情况是大家的意见大相径庭
这就要求管理者找出共同点。首先
要求管理者对各种方案虚心听取
不作任何判断
并在各种方案的不同点中找出共同点。接着
处理、分析不同意见
使其趋于一致
汇集成为一个新的方案。
第37堂群体决策能够产生更好的决策
管理箴言
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策过程中去。
许多企业的重大决策通常只是由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限
造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足
导致作出错误的决策；由于决策者多数不是一线执行人员
导致决策指导不了操作
缺乏可执行性。只有吸引更多相关的人参与到决策过程中来
才能够最大程度地保证决策的正确性。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的有效方法。顾名思义
群体决策机制体现了决策过程的广泛参与性
强调的是民主
不是“一言堂”
不是一人说了算。比如在制订战略计划时
不仅是企业的高层全部参与
还要让那些与战略执行相关的人员参与进来
如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群体决策机制带来的好处是
任何决策在出台的过程中就赢得了广泛的情感支持
任何参与决策和执行的人都不会把决定看做是上级的指示
而是看做是“我们”共同的意见。
现代企业面对的是一个环境复杂而又变化多端的局面
要想在竞争激烈的商场中立于不败之地
就需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误
就需要充分发挥集体智慧
建立科学的群体决策机制
以集体智慧来保证决策的成功。
第38堂让下属了解你的战略
管理箴言
在你作出了正确而及时的决策之后
你一定要确保让该知道你的想法的人都知道。只有让下属了解你的想法
才能很好地贯彻决策。
不管在哪一类型的团队
管理者都有着许多令人振奋的战略构想
有明确而又坚定的事业目标。但是
如果无法和下属进行有效的沟通
这些目标就很难实现。在管理上
成功的管理者需要有一定的表达能力
要能将所从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图——这种蓝图能激发出人的热情和奉献精神。通过上下畅通的信息交流
可使管理者的意图得到准确的表述和传达。无疑
让下属了解你的战略是一件很重要的事。
1坚定地说出你的观点
作为管理者
必须坚持自己正确的意见。坚持己见不同于盛气凌人
它是指维护自己的立场和观点
而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的意见。
2向下属征求意见
在你作出最后决策之前
最好向你的下属征求一下意见
听听他们的看法。你在听取了他们的意见之后
征求意见的阶段就宣告结束
这时你就可宣布你的最后想法。从那时起
你就有权力期望你的下属全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3选择宣布你想法的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你管理的人有充分的精神准备和时间安排
不能让他们措手不及
那样他们就会没有足够的时间去制订他们自己的计划来贯彻你的想法。
4鼓励下属以变应变
什么都不可能是一成不变的
错误随时都可能犯
意外事件随时都可能发生。应当鼓励你的下属对当前的形势作出自己的评价
并当出现错误或发生意外事件时
能及时重新制订适应新情况的计划。
5要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的
你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。
第39堂决策时要多听听下属怎么说
管理箴言
管理者要广泛听取下属的意见
根据下属的意见修正自己拟订的方案
这样可以作出更完善的决策。
管理者要虚心求谏
虚心纳谏
多方面听取下属的意见和建议
只有这样
下属才能够为你认真地出谋划策
尽心尽力地工作。一旦能够达到这样一种工作状态
往往能够收到事半功倍的效果。因此
管理者应当仔细考虑这个方面
并以制定切实可行的制度与程序
来确保自己始终处于一种兼听广纳的状态。
在决策过程中
谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不要紧
要紧的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点
一条重要的途径
就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评
既可以使我们及早地发现问题
也可以使我们更全面、更深刻地认识问题
从而统一思想
加强团结
为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评
应当采取主动
首先作自我批评
要启发人家批评
要听人家批评
要经得起人家批评
要豁达大度
从谏如流。
从某种意义上讲
没有批评与自我批评
就没有民主；没有民主
就难以从下属中听到真实的意见和建议
就不可能制定出好的路线、方针和政策。
常言道：“无不可用之兵
只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配资源
或者无法制定正确的决策
即使拥有再优秀的团队也无法施展其才华。因此
管理者在制定决策的过程中
要善于采纳建言
并主动征询下属意见。就算下属对决策没有异议
管理者也不应就此以为自己的计划完美无缺
或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于管理者的职位优势
而不愿提出批评
所以管理者应多鼓励下属发表不同意见。
第40堂引导员工积极参与决策
管理箴言
决策者要积极地引导员工参与决策
广开言路
以征询到更多关于改善企业管理运营的建议。
决策者要主动听取下属的意见
这样才能全面客观地了解事物
作出正确的决策。从管理角度来说
决策者全面听取各方意见
尤其是听取下属的反面意见
可以团结有不同意见的下属
也能赢得下属的尊重和信任
提高组织的凝聚力。
秦始皇执掌大权后
下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳
在秦国做官任职的别国人
一律就地免职
三天之内离境。李斯是当时朝中的客卿
来自楚国
也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法
因此上书进言
详陈利弊。他说：“从前秦穆公实行开明政策
广纳天下贤才
从西边戎族请来了由余
从东边宛地请来了百里奚
让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国
丕豹和公孙支则来自晋国。这些人都来自异地
都为秦国的强大作出了巨大贡献
使秦国收复了二十多个小国
而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。”
李斯直言
秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才
帮助他们扩张实力
而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望
就连保住秦国不亡也是一件难事。李斯慷慨激昂之言使得秦始皇如醍醐灌顶
急忙下令收回逐客令。正因为秦始皇听取了李斯的建议
不仅留住了原有人才
而且吸引了其他诸侯国的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强
十年之后
秦始皇终于完成了统一大业。
作出正确的决策需要了解不同的信息
需要对企业经营中的不同情况进行有效判断。但是
任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源
所以
决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳
但至少可以作为决策的参考
即使是那些反对的意见
也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
第41堂正确地执行决策
管理箴言
决策制定了并不等于决策就能够得到实施。决策在实施的过程中
会出现各种意想不到的问题
要综合考虑影响决策的各种因素
采取措施解决问题
使决策得以顺利实施。
对于决策者而言
在决策方案确定之后
并非已大功告成。相反
这只是其中一部分。如何实施决策
仍将是非常关键的部分。这和水烧到了99℃
但缺少最后1℃的火候仍旧不是开水是一个道理。没有切实可行的决策实施方法
这个决策必然会遭到失败
因此
必须掌握一些实施技巧。
执行决策重在坚持。决策在执行过程中
很可能碰到许多不曾想到的困难。这时
敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功
也在于意志的坚定和百折不挠
这一点对于决策者来说尤为重要。
坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策有明显偏颇的时候
就不能坚持错误
而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反
及时改变错误的主意是明智的举动
非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然
如何圆满地改变自己的决策
其中也大有技巧可言。
如果情况发生变化
你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过
在改变决策以前
最好还是选个最佳时机。一般来说
作出决策与改变决策之间的时间越长
这种变化就越容易被人们所接受。因为
时间会使环境发生变化
环境又能让人发生变化
而且时间久了
人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事
而会议结束时你又持否定意见
那么
在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间
情况发生了新变化
那么在别人看来
你这种改变实在是明智之举。
同样
在以上情况中
把宣布改变决策的工作放到会后
效果会更理想。你改变想法之前
经历的时间越长
你的新决策就越显成熟
看起来像是经过了深思熟虑。而且
时间一长
人们会觉得那是你作出的一个新决策
而不是什么改变主意的结果。
第42堂别让决策成为空谈
管理箴言
管理者必须使决策真正被分解成一个个具体的行动
从而使决策产生应有的效益。
1954年的一天
克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市
他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队
他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包
纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟
原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店
生意非常红火。
此时
克罗克已经52岁了
还没有自己的事业
他一直在寻找自己事业的新起点。他发现
随着人们的生活节奏越来越快
这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向
大有可为。于是
他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对。他们说：“你疯了
都五十多岁了还去冒这个险。”然而
克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来
决定大事
应该考虑周全；而一旦决定了
就要一往无前
赶快行动。行与不行
结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店
经过几十年的发展
克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若
当初克罗克在亲友的劝说下
放弃了他的决定
我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动
那就是空谈
毫无价值。德鲁克认为
要将决策转化为行动
必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准
以便让执行决策的人有所遵循？！
第1堂培养你的远见卓识
管理箴言
没有远见的管理者
从本质上讲不是管理者。你不比别人看得远
你不具有远见卓识
你就缺乏管理他人的资本。所以说
战略远见是管理者必备的本质特征。
管理者与执行者之间本来没有天然的分界
两者之间相互联系
但是如果一定要区分
其区别就在战略远见上——管理者是高瞻远瞩的战略规划者
而执行者则是脚踏实地的实干家。
我们所生活的社会信息瞬息万变
科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中
管理者理解现实以及预测决策对未来可能产生的影响时
远见卓识具有巨大的作用。
1990年夏秋之际
美军空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来
而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船
但是他们修香港地区的船。海湾战争会影响石油的生产
石油产量严重减少也必将影响香港的油运业
香港的油运业受到损失
港船在内地的修理业务就会急剧下降
上海外轮修理厂就会受到影响。据此
吴国志马上作出决策
改变经营格局
去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光
他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑
以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业决策的依据。果然
战争开始后不久
周围同行的生意日渐凋敝
而上海外轮修理厂的日子却过得红红火火。
格林利夫在《管理即服务》的文章中写道：如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来
那么他将被视为伦理丧失。可见
远见卓识对于一位成功管理者的重要意义。管理者要提高战略远见
首先要掌握系统论
把握事物发展的规律
同时
还要培养自身的洞察力和创造力。用普遍联系的观点观察世界
就可以发现
客观物质世界是一个普遍联系的大系统。
第2堂锻炼你的战略规划能力
管理箴言
管理者除了要培养规划与统整能力外
更要具备高度的行动力。
管理者的规划能力
并非针对短期的战略规划而言
而是着眼于长远规划的制定。换言之
卓越的管理者必须深谋远虑
不能目光如豆
只看眼前而看不到未来。还要适时地让员工了解公司的远景
使他们明确前进的方向。特别是进行决策规划时
更要能妥善运用统整能力
有效地利用下属的智慧与既有的资源
避免人力的浪费。
一般来说
好的管理者在作出事关团队利益的重大决策后
都会尽快知会各部门。因为
当需要总动员时
成功的管理者会凝聚全体成员的力量
而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞杂纷繁的资源时
好的管理者能发挥高度的统整能力
把每一个人安排在适当的工作岗位上
借以发挥最大的团队力量。
当然
进行战略规划也好
制订提高工作效率的具体方法也好
最重要的仍是高层管理者必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ！问题背后的问题》一书中提到：有一次
他到加油站附设的便利商店买咖啡
可是咖啡壶是空的
于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起
咖啡壶空了。”柜台小姐一听
只是站在原地
用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回答感到惊讶
他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内
还分什么部门？”
事实上
许多企业都存在这种状况
一旦工作出了问题
各部门常会相互推诿
没有人肯承担责任。所以
敢担当、肯负责永远是一种可贵的品质。每个人都要以“该如何”来发问
而不是用“为什么”、“什么时候”、“是谁”来提出问题。最重要的是
要把焦点放在具体的行动上
而不是找理由解释无法行动的原因。
第3堂战略规划的立足点是今天
管理箴言
战略规划之所以重要
是因为我们对未来不能准确地预测。
决策者所面临的问题不是他的团队明天应该做什么
而是“我们今天必须为明天作哪些准备”。
得州仪器就是一家成功运用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期
得州仪器一直是全球第一大半导体公司
经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得都不错
但都不是业内最好的。除了数字信号处理器业务在全球排名第一
其他各项业务在全球市场上排名皆在十名左右。是维持现状
还是围绕核心业务发展
这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向
得州仪器的高层多次召开会议
经过慎重选择
他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务卖掉
将全部精力与资金投在数字信号处理器和模拟领域。他们认为
未来市场竞争将会更加激烈
只有全力竞争才能成功。所以
他们选择了最具有发展前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。现在在全球半导体公司排行榜中
得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主
其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。
在得州仪器的战略规划中
战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测
而是强调了为未来的市场竞争所作的准备。他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务
将资源转移到具有领先优势的业务上
确保优势业务在未来市场上持续领先。从中可以看出
成功的战略规划并不是预测未来
战略规划的立足点应在今天
它只要求企业为未来作好行动计划和资源支持。
第4堂战略决策要着眼潜在和未来的利益
管理箴言
对管理者来说
最大的冒险就是不冒险。当主要信息已经掌握
市场局势大体明朗时
如果还因某些细枝末节而犹豫不决
必然会丧失时机
造成整体战略的失败。
战略决策都是带有功利性的
都在于争取获得最大的效益。这种效益
有时是即时的、显性的
有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略决策不能只看到眼前利益
而看不到未来的、长远的、潜在的利益。要做到这一点
就需要有远见卓识
而且决策效益的大小
也往往直接取决于一个决策者的眼界和洞察能力。
商场如同战场
管理者不仅应是战略家
还要是勇敢的冒险家。在生意场中
只要看准机会
就要大胆“下注”。成功的管理者
常常会实施果敢的变革或投资战略
有时几乎是以公司命运做赌注。
美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司。他在18个月的时间里
在全国各地开辟了一百多条新线路
借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子
是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒。他在公司创立的头两年
敢于投入资本额的90%在电脑系统方面
以巩固公司和最大客户的关系
进而形成对其他客户提供优质服务的能力。
对成功的企业家来说
敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明
那些敢于大胆“下注”的企业家在决定采取冒险行动之前
无不经过慎重的调查分析
制定周密的行动方案以及与之配套的应变计划。
第5堂战略性决策重在改变形势
管理箴言
战略性决策不仅要认清形势
更要善于利用最适合的资源来改变形势。
1978年国际奥委会雅典会议决定
由唯一申办城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥运会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年
慕尼黑花了10亿美元；1976年
蒙特利尔花了24亿美元；1980年
莫斯科竟花了近90亿美元。尤伯罗思就任后面临的第一个难题就是经费来源
既无政府补贴
又不能增加纳税人负担
加之美国法律还禁止发行彩票
一切资金就都得自行筹措。
面对这种局势
彼得·尤伯罗思为筹集资金制定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支
充分利用现有设施
尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村
租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使筹委会的工作井井有条
一切如愿以偿。最终
洛杉矶奥运会盈利了25亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策
对组织的发展能产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等
都是战略决策的内容。因此
管理者在做战略决策的过程中
不仅要认清形势
更要基于自身的资源或找到可以执行战略的有效资源。只有这样
战略决策才能成功。
第6堂成功的战略要有超前的忧患意识
管理箴言
管理者有责任以长远的眼光关注企业的战略
以忧患意识强化战略的预见性和未来性
将危机消灭在萌芽中。
管理者的超前忧患意识
在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出
企业最好的时候
可能就是走下坡路的起点；产品最畅销的时候
往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业
但就是在公司事业如日中天的时候
总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路
同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何激发员工的工作积极性
使百事公司的员工们相信
如果他们不拆散这部金钱机器
并重新把它组装起来
百事公司就有可能走向衰亡呢？于是
韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法
重新规定了工作任务
要求年收入增长率必须达到15％
否则企业就会失败
百事可乐公司也将不复存在。
新的目标要求可能有些危言耸听
但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终
韦瑟鲁普采取了其职业生涯中最艰巨的一次行动
即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法
充分运用了各类资产
使公司的现有设备得到了最大程度的利用
减少了资金的占用
使资产的循环周转更加顺畅
日常管理的节奏也加快了
公司的经济效益不断提高
事业蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是
“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。要求管理者要有忧患意识
要居安思危
其目的就是预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感
其实就有了危机；有了危机感
才能没有危机；在危机感中生存
反而避免了危机。”
第7堂战略要促进资源转化为成果
管理箴言
确保企业的发展方向和资源投入是正确的
这是战略制定的重要责任。
管理者应通过有组织的、系统的反馈
对照目标衡量战略决策的成效。任何决策都要有成效
而衡量成效的重要标准是其促进资源转化为成果的多少。最权宜、最机会主义的决策
以及那种根本不作决定的决策
将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的后果。
20世纪80年代
日本制造业是世界的旗帜
索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌
美国制造业则节节败退。在生死存亡之际
美国IBM公司率先开始生产个人计算机及配件。美国公司首先找到日本企业
问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体拒绝
只有NEC做了规模不大的投入。
于是
美国又去韩国和中国台湾寻找辅助产品的代工企业。结果
代工的韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园大规模地生产电脑配件
成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔
于是在笔记本电脑市场奋起直追
最后在整个电脑硬件领域只在这块市场占有一席之地。
20世纪90年代
美国开始了互联网的建设
美国企业再次找到日本企业
日本人觉得互联网只适于军事应用
再次集体拒绝了。于是
在如今的互联网世界里
韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的电子游戏产业大国
但曾制作了无数款风靡全球的游戏的日本电子游戏业
在网络游戏时代来临时却反应迟钝
坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。而韩国企业近些年抓住机遇
在网游市场中独树一帜
不仅独霸本国市场
还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了一席之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍
虽然后来为进军网络游戏付出过诸多努力
无奈最后皆以失败告终。
三次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后
现在日本的优势仍在工业制造方面
与处在知识经济时代的美国相比
它已经落后了一个层次。所以
企业制定战略时都不能草率
都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握
对宏观环境和行业动态有透彻理解
对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误
企业将遭受重大挫折。
第8堂决定战略之前要反复思考
管理箴言
管理决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的
因而看准火候、把握时机十分重要。把握战略时机
就是看条件是否成熟。
战略决策是一锤定音
事关重大
因而决策者在决断之前要进行认真的周密论证
以增强自觉性、主见性
防止盲从性。一般来说
要反复考虑下面几个问题。
1明确战略决策的目的、范围
明确是否应该由自己来作决策。决策者在决策之前
首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素
然后才能分辨出应该由谁来作出决断。
2明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实
充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确和适用的尽可能多的材料
才有可能作出比较准确、全面、成功的决断。
3制定的这个战略值不值
就是战略决策目标的宏观价值再分析。作任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决
将会失去什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候
同时应该考虑决策可能带来的不利后果。
4了解战略制定过程中各方面的反应
高明的决策者都极为重视不同意见
善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识
从而把决策的实践过程
变为向下属学习的过程。
5明确什么时机推出新的战略最适宜
等待时机的心情与等待春天一样
尽管都知道
时机一定会来临
但什么时候改变战略
这对一个决策者来说是一个非常重要的选择。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为
会犯错误；条件成熟了却拖延不决
优势将会变为劣势。把握时机、当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循适度原理
审时度势
把握机遇。
第9堂优化战略方案
选出最优战略
管理箴言
商场形势瞬息万变
今天制定的策略明天就可能过时
管理者要根据形势对策略进行及时优化调整
以应对变化
克服危机
保证自己立于不败之地。
制定战略决策的最终目的
是从所列举的可行战略方案中选出最优战略。决策者选择战略方案
可能选中其中一个
予以完善；也可能用几个战略方案综合而成；也可能由决策者自己提出一个新战略。
20世纪20年代
随着经济的发展
美国人的收入增加
汽车市场开始发生了变化。汽车已不再是单纯的交通工具
而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。而原来的T型车由于全是单一的黑色
样式古板
已不能适应市场的多样化需求
销路大大受限。各大公司纷纷推出色彩鲜艳的新型汽车
满足消费者的不同需求
因而销量大增。
在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司——通用汽车公司
则抓住了福特T型车的弱点
在市场战略上首创了产品差异战略
把小轿车市场细分为七个部分
推出雪佛莱、凯迪拉克等多种适合不同收入水平人群的车型
集中优势力量
分别重点供应。
福特公司内有很多人建议福特生产花色汽车
供应商也多次向他抱怨
连一向老成稳重的生产主管也来告忧请愿。
但是福特没有引起重视
拒绝了众人的建议和忠告。而事实是无情的。从1926年开始
通用公司雪佛莱的销量就仅次于T型车。第二年
通用一举推翻了福特的行业霸主地位
取而代之。
兵法曰：“兵无常势
水无常形
能因敌变化而取胜者
谓之神”；“善出奇者
无穷如天地
不竭如江河”。管理者制定战略就是这样：既要有远见卓识
勿为近得所溺
又要根据各个方面具体情况的发展变化而灵活变动；既要足智多谋
又要决事果断；既要掌握主动
又要量力而行。只有这样
才会在竞争中获取最后的胜利。
第10堂让你的团队参与战略规划
管理箴言
再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化
预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量
利用大家的智慧
集思广益
群策群力
以发现自己所不能解决的问题
解决自己所不能发现的问题。
为了公司的长远发展
富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略
还应当努力吸取员工的集体智慧
与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与制定你的战略
产生共鸣
企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定
无疑会有许多问题产生
如延长决策时间
议而不决
甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面
等等。但这些问题不是原则本身的错误
而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时
一定要注意以下几个方面。
1限定主题
管理者要提出自己对目标的设想
为参与者指明方向
提供思路
防止参与者讨论问题事无巨细
分不清主次
或扯到另外的问题上去
导致浪费时间
偏离决策主旨。
2协调纷争
由于不同部门和个人有着不同利益
因此
会从各自的角度提出不同意见
争论是不可避免的。管理者一定要清楚
即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以
在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时
必须以确保战略的正确性为底限。
3信息共享
让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现
在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法
或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节
或仅为争得某些局部利益
结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是
给下属提供充分的资料
以使其提出的意见有所依据
这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态
以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性
确保决策目标的正确性。
第11堂让团队真心支持你的战略改革
管理箴言
通常员工不愿表达不同意见
只是服从上级要求
被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况
让员工真心参与到你的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革
这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同
如对变革的目的、必要性认识不到位
对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此
要从以下几个方面来进行说服和引导。
1首先要说明变革的目的是什么
要让其接受和支持变革
必须先让他明白变革的目的
以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
2分析形势
讲清楚为什么要变革
变革的力度越大
就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻
给员工讲清楚
大家才会理解变革的意义
从而支持变革。否则员工就会从自己的角度来解释和揣测
从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。
3要告诉员工变革的方法步骤是什么
管理者不仅要自己清楚变革的每一步骤和采取的方式方法
还要将这些内容告诉员工
使他们理解变革的做法
对变革的进程心中有数
从被动地接受变为主动关注与积极地参与变革。如此
你的变革才能获得最广大员工的支持
并最终获得成功。
第12堂决策是管理过程的核心
管理箴言
古人云：“将之道
谋为首。”用今天的话来说
就是管理者的主要职责在于决策。决策是行动的方向和依据。
管理的职能是多方面的。而在管理者诸多的职能中
决策的职能居于首要和核心地位。这是因为
管理者其他职能的行使
都是围绕着决策目标的实现。没有决策
其他职能的行使就失去了目标和方向。
任何管理行为都是管理者有目标的活动。在这一过程中
决策是它的起点。就是说
一切管理活动
都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来明确。决策一旦制定出来
一切管理活动都要围绕决策的实施而展开。
从一定意义上说
管理过程就是一个不断作出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着管理过程的一切活动
决定并制约着整个管理过程的最主要的内容、组织和方法。所以
管理决策决定着管理活动的各个阶段、各个方面、各个环节
贯穿于管理活动的全过程
是整个管理工作的核心。它决定管理活动的目标——决策目标一旦确定
一切管理活动就要按照决策目标而协调动作；它是决定事业成败的关键——决策正确
工作顺利
事业发展；决策错误
一错百错
事业受挫。
21世纪的世界
社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化
为急欲改变自己生活状况的各界人士提供着各种机遇。一方面存在一步登天的发展良机
另一方面也存在一失足成千古恨的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的企业来说
如何作出正确决策
规避错误决策
已是众多管理者日思于心、夜虑于梦的挥之不去的“重大主题”。
第13堂要有敏锐的决策洞察力
管理箴言
瞬息万变已成为时代的特点
对信息的掌控
已成为作出准确判断和正确决策的基础。
洞察力是指管理者对事物本质和发展方向的认知能力
是管理者必备的重要素质之一。对管理者来说
洞察力则表现为对于本组织在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力。
广东湛江半球集团公司
原本只是一家生产捕鼠笼、锄头等产品的小五金厂
经过短短七年多时间
就已发展成为一家年产值超亿元的大型企业——广东湛江家电公司。之后
又一跃成为年产值几亿元的集团公司。该公司腾飞的关键一步
就是它的决策者利用信息作出了迈开腾飞步伐的关键性决策。
1981年前后
该公司经理李君等决策者
在当时国内电炊具市场萎缩、市场需求疲软之际
逆流而上
作出了转产电炊具的决策。这是为何呢？原来
李君从当时的报纸和广播所报道的消息中得知：我国的森林资源遭到严重破坏与农村中以木柴为主要能源的传统炊事习惯有重要关系。有关专家指出
若照此速度滥伐下去
到2020年左右
我国将无林可用
并将加剧水土流失等环境危机。为从根本上扭转这种局面
不少专家和权威人士都指出
应大力提倡在农村发展小水电
逐步做到以电代柴。另外
党的十一届三中全会以来
随着农村改革的率先开展并取得巨大成功
农民的富裕程度高于城市居民
家电产品开始大量进入农村家庭。由此
李君等人认为
以电代柴很快会成为我国农村能源消费的大趋势
农村将成为电炊具的主要市场。因此
他们作出了这样的决策方案：不仅应当扩大现有电炊具的生产
还应抓紧研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲
以满足农民的实际需要。
果然
1982年
国务院就作出了在农村大力推进小水电建设
实行以电代柴的能源政策的决定。结果
该公司上一年生产的八十多万只多用电饭煲成了抢手货
全被订购
该公司也一跃成为全省生产电炊具的最大厂家
由此迈开了腾飞的步伐。
半球集团公司的成功之处
就在于它的决策者具有敏锐的洞察力
认识到信息的重要性
并据此采取了必要的策略。
第14堂决策者要具备知识经济时代的综合素质
管理箴言
有建树的决策者应该具备的最重要特征包括智慧、勇气、勤奋、坚韧、创新、有判断力、对伟大事业的献身精神以及魄力
这是时代对决策者的素质要求。
管理者是肩负着决策、指挥、组织、协调控制、监督和教育等重要职责的人才
是决策系统主观能力的体现者。管理者的思想观念、知识水平、决策能力等对社会的发展和命运有直接影响。在知识经济时代
作为制定和修正决策的管理者
必须具备以下一些素质。
1优秀的政治道德素质
决策者应当树立正确的世界观
能够理解社会发展的一般规律
站在历史的高度
善于借鉴前人的经验教训
善于观察当今社会发展的新动向
科学预见并正确地把握社会发展趋势。
2良好的专业素质
知识经济是以知识、技术和信息为基础的
谁掌握现代科学知识
谁就能在当今社会中游刃有余。因此
决策者必须具有较高的专业知识素养
如科学文化知识、政策法律知识、管理科学知识、现代科技知识、社会主义市场经济知识
以及历史知识、社会学知识、心理学知识等。
3卓越的能力素质
决策者的能力是他们的内在素质在实践中的表现
是决策者履行职责的前提和关键。在知识经济时代
尤其要强调决策者的如下三种能力：一是决策能力
包括善于使用专家智囊、会正确分析形势、能当机立断等；二是用人能力
即能够爱才、求才
善于举才、用才、养才和护才等；三是创新能力。
4超群的心理和个性素质
优秀的决策者应当具有强烈的高层次的精神需求及成就愿望、开放的观念、丰富的想象力、坚强的意志、稳定的心理状态、优良的自我意识和良好的性格类型
具有优秀的个性与气质品质。
第15堂战术性决策重在解决问题
管理箴言
任何管理者在作决策时一定要问：这个决定能否使问题得到完美解决？
罗斯福是一位非常善于应变的总统
这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月的时间里
迅速解决了许多重大问题
包括出台《紧急银行法》
使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话
使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》
挽救了农业；与此同时
实行《紧急救济法》
解决民众的温饱问题；成立了多种机构
解决青年就业问题。
而在之前的总统竞选中
罗斯福正是通过宣传新政打败了对手胡佛。当时
还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策
全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声
几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前
要求政府发还拖欠的补助金。令人感到震惊的是
胡佛竟然下令镇压
结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势
罗斯福大事宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而制定出的战术性竞选策略。罗斯福通过宣传新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”
但他只能眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对形势的把握和应变能力的差异
决定了罗斯福和胡佛最终结果的不同。
正确的竞选策略使应变力出众的罗斯福坐上了总统宝座。由此可见
战术决策的价值就是迅速解决问题。其实
决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中
管理者遇到的问题只有两种
一种是预计到的情况
一种是未预计到的情况。对于前者
管理者早有准备不难解决；而后者的出现
则考验着管理者的应变力
能否随机应变作出正确决策
直接关系到问题能否得到成功解决。
第16堂成功的决策是这样作出来的
管理箴言
决策活动是一项复杂的系统工程
要求人们必须从系统的思想、观点和原则出发
运用系统的方法
按照科学的程序
来进行成功的决策。
成功的决策每天都在上演
尽管是在不同时间、不同地点和不同管理者身上。虽然决策内容不一样、决策环境不一样
但进行决策不是无章可循的
而是有一些固定的程序。美国的赫伯特·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面
即找出制定决策的理由、找到可行的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。”
1发现问题
确定目标
在决策中
一个成功的决策者要从全局出发
以战略的眼光
用系统的方法
对诸多问题进行加工、处理
从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明
还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2集思广益
拟订方案
制定出多种决策方案
这是决策成功的基础。在制定方案的过程中
要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。决策时应尽量提出多种方案
尽力避免只有一个方案作为唯一选择。拟订方案要发动和依靠下属
使方案具有民主性
要充分利用智囊
保证方案的科学性
从而实现民主决策、科学决策。
3综合评估
选定方案
要对决策的各方面都进行系统的综合的权衡比较
以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案
或将不同方案综合成一个最优的可行的方案。实践证明
这是防止盲目决策、草率决策的有效措施。
4实施方案
进行反馈跟踪
决策方案经过优选论证、模拟实验及其必要的修正完善后
即进入决策方案的实施阶段。一般来说
实施决策方案
并不等于决策思维的终止。
在实施决策方案的过程中
可能会出现不同程度的偏离甚至完全偏离决策目标的情况。这就要求对实施过程进行全程跟踪检查
及时作出必要的反馈调节修正。有效地进行反馈、追踪
这是科学决策的一个关键。
第17堂需要为决策找到方向
管理箴言
企业的价值观和一贯坚持的企业精神应当成为决策时所必须坚持的方向。
为决策制定准则就是为决策确定方向。卓有成效的管理者会将作决策当成一个有条理的处理过程
一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。决策的准则决定着决策的目的和宗旨。
沃尔玛始终把控制成本当做企业经营中的第一原则
这就使得沃尔玛制定任何决策都是围绕如何控制成本来进行的。
每逢节日进行促销宣传活动时
他们就让自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特
并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上
无论在美国还是在世界其他地方
沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传支出占到了总运营费用的106％
沃尔玛则只占04％。
平常
沃尔玛的宣传广告仅有几张纸
而且不用彩色印刷
远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织例如美术字体等促销技术的培训
为的就是尽可能由本部门员工制作广告宣传品。因为
节约人力就是节约成本。
在沃尔玛（中国）
很多店为员工备有免费的饮用水
但不备纸杯；有的店在员工餐厅装有电话——当然是投币电话；专供员工使用的洗手间没有卷纸
更不会有香皂。很多情况下
员工们用来洗手的都是由于包装破损等原因不能销售的洗手液、沐浴露
甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席出差时都经常和别人同住一个房间
沃尔玛的员工自然不但不能例外
还要把这种优良传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛（中国）年会”的时候
来自全国各地经理级以上的人员住的是某某招待所。每次开新店之前
沃尔玛总部总是派人来指导
据说这些人住的是三星级宾馆
而且开店第二天就走人。
在沃尔玛（中国）的各个分店
经常进行诸如“最佳团队”的评比
获胜团队将得到“流动”锦旗
因为只制作了一面。在某沃尔玛店举行的一次趣味运动会上
冠军奖杯竟然是用泡沫塑料制作的
沃尔玛的节省程度可见一斑。
第18堂决策目标要明确清晰
管理箴言
决策的首要原则就是目标要明确
决策目标明确了
选择就会有依据
行动就会有针对性。
决策目标明确与否
直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候
美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线
便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击
美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是
过了一段时间他们发现
这些高射炮的作用非常有限
竟然没有击毁一架敌机。
于是
海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮
进而产生了是否继续给其他商船安装高射炮的问题。针对这一问题
盟军海军运筹小组研究后认为
把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标
应是尽量减少被击沉的商船数
从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机
但实践证明
它在减少商船损失、保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此
美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见
而继续实施在商船上安装高射炮的正确决策
从而保证了盟军的军火运输。试想
如果盟军海军运筹小组不进行深入研究
而在错误的决策目标指引下作出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策
那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此
我们可以看出
正确的决策目标具有重要意义
而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是进行决策的前提
这是科学决策的重要一步。这就要求决策目标应当有确定的内涵
切忌笼统
使执行者能够准确地领会其含义。
第19堂要理性地思考问题
管理箴言
决策不是儿戏
不能意气用事。不加思考、轻率制定的决策不但没有实践价值
还会给后续的经营带来无穷的危害。决策更多地需要理性而不能感情用事。
每一位管理者
都会为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时
就会赢得员工的敬重与信任。管理能力的理性展现
强调条理清晰的思考、具体有效的处置
以及周全圆融的协调的人际关系
而不是急躁地兜售个人专业知识与智慧
也不是逞一时口舌之快
或蛮横地运用权势压制员工
更不是无意义的激动与忙乱。
作决策时
要通盘考虑
不能一切从个人主观意愿出发。考虑问题出于个人因素
则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事
最终会葬送一切成果。作决定前一定要三思而后行
不为个人情绪所左右
不为环境所控制
综合考虑全局
客观地进行分析。
要做到理性决策
就要在平时注意培养自制的习惯
不为个人情绪所左右
思想要时时处于主动。根据内外环境
主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整
既有短期、中期、长期的目标
又有实现的步骤
这样可以排除很多干扰
减少情绪波动、私人感情和亲友对决策的影响
最大程度地实现目标。草率决断的现象很多
教训也很深刻
在商业活动、为人处世中都会经常遇到
注意克服草率行事的习惯
才能使个人的事业得到更好的发展。
第20堂提高决策的正确性
管理箴言
一着不慎
满盘皆输。如果决策存在瑕疵和疏漏
所造成的后果将是严重的。管理者制定决策时要从多角度、多方面考虑
要看到整体
也要看到细节
确保决策的正确性。
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了
可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来
最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错
也不能因此就惧怕作出决策。埃佛森认为：“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策
也就无所谓管理。管理人员应该建立强烈的自尊心
积极地敦促自己少犯错误。”
要正确地决策
首先要掌握正确的思路。如果掌握了正确的思路
决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外慎重。身为决策者
在决策时务必全面掌握信息
参加竞争必须谨慎。
有时候出于种种原因
决策者还没来得及掌握全面的情况
就不得不凭直觉作出各种决策
在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
决策时切莫过分自信。自信给人勇气
使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力
毁人毁己。决策时要多听听他人意见
多采纳下属的建议
这样可以减少盲目性
避免失误。
决策时要谨慎从事。现在已经进入了一个飞速发展的时代
做什么事都强调速度。互联网和通信技术的发展
使人们获取信息和对信息进行反馈的速度加快
工作效率大大提高
人们趋向于用越来越快的速度去工作。但是
这并不说明“快”就完全是一种好现象。有人认为
有些事情如果慢慢做
效果可能会更好一些。有时
我们应该停下来
平心静气地进行一番思考
然后再做
例如
作决策时就应这样
要慎重、慎重、再慎重。
第21堂审时度势作决策
管理箴言
管理者在决策时必须从是非标准出发
千万不能混淆不清。
1944年
盟军准备开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征军司令部
经过缜密的研究
制订了在诺曼底登陆的“D日计划”
并决定于6月5日实施。希特勒也意识到了盟军将要在英吉利海峡东南岸登陆
但由于情报工作不力
他无法确定盟军将要在英吉利海峡最窄的加莱附近登陆
还是要在诺曼底地区登陆。因此他把兵力平分在加莱地区和诺曼底地区。
这种情况对盟军是十分有利的
也就是说盟军司令部的决策是正确的。但是
进入6月份后
天气出现了连日的暴风雨
使盟军无法实施登陆计划。盟军司令部有关专家认真地分析了气象资料
预测在6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气
盟军司令毅然于6月4日21时45分下令：“D日计划”改在6月6日执行。
而与此同时
德军却错误地作出了另一个判断。他们认为
英吉利海峡天气将持续恶劣
因此
德军最高统帅部作出了盟军不会实施登陆作战的错误判断。于是
军官休假了
海上与空中的侦察取消了
负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒
整个德军处于毫无戒备的状态。结果
6月6日凌晨2时
盟军三个伞兵师空降到德军防线后方
接着展开大规模海、陆、空协同进攻。清晨6时30分
诺曼底登陆作战取得胜利。
从案例中我们可以看出
盟军正是由于正确分析并充分利用了决策情势
才取得了诺曼底登陆的最终成功
而德军也正是由于对决策情势的错误估计而导致了反登陆作战的惨败。可见
全面分析决策情势对正确决策是极其重要的。
决策行为实际上是决策者个人的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。因此
为了提高决策的科学性
就必须研究和重视决策情势在决策活动中的作用
最大限度地提高决策的抗风险性。
第22堂决策不要墨守成规
管理箴言
在你作决策时
千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前成功过现在还会成功
照搬照抄成功的前例最终只能使决策走向死胡同。管理者决策时一定要突破旧的思维定式
确保新的决策富于生命力。
许多人在作决策的时候往往只凭经验
不去研究环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄
五年前我就这么做了
根本行不通。”他们没有想到
五年后情况发生了变化
以前不适用的做法现在没准正恰逢其时。
还有一种人
他们死死抱住以前的规矩
不敢越雷池一步。他们顽固地认为
这个方法五年前有效
现在当然还有效。在他们眼里世界是静止的。
有的管理者在制定决策时
总爱用老办法、老经验来处理新问题、应对新局面。过去的经验不一定就适合当前已经变化了的情况。如果你仍用以前的框框来指导现在的决策
期望从中找到共同和可借鉴之处
那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。决策缺少新意
将难以应对新的形势和局面。
第23堂决策要避免误导
管理箴言
不能给实际工作带来成效的决策只能是错误的决策。一项正确的决策是经过仔细思考、周密分析、大量研究、科学论证之后才得出的。
管理者并非做任何事
作任何决定
都能保证没有一点失误。每个人都一样
常常在情况不明的状态下作出错误的决策。容易使人被误导而产生错误决策的情形主要有以下几种。
1情况不明
在商务谈判中
有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来
甚至不认真思考就匆忙做出决策
而没有仔细反省一下这样做是否妥当。在情况不明时作出的决策常常是不可靠、不正确的
存在着极大的风险。
2盲目采信多数人的意见
多数人的意见并不一定完全正确。简单地以少数服从多数的方式作出的决策
并不能保证其正确性
由多数人作出错误决策的情况屡见不鲜。正确的做法是
充分听取大家的意见
经过严密论证和冷静思考后
再作决定。
3被美妙的说词迷惑
有两个投资合作项目
一个成功的概率是80%
另一个有20%失败的可能
你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的概率相等
只不过前者只提成功
后者强调了失败。但通常多数人会选前者
原因很简单
成功的字眼听起来顺耳
使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、功能的齐备
以讲“好”来推销。但聪明的顾客不会为这些表面现象和推销技巧所诱惑
他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
第24堂轻率决策碰破脑壳
管理箴言
一个人的一生中
难免作出这样或那样的轻率决定或行动。但是
对于一个拥有决策权的管理者来说
凭经验拍板
轻率地作出决定
往往会带来意想不到的严重后果。
轻率拍板作出决策
往往有以下原因。
一是决策者急于求成
想吹糠见米
不考虑前因后果
更不作可行性研究。
二是决策者没有远见
只图眼前利益
不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动
结果占小便宜吃大亏。
三是自身能力较差
经验不足
知识面窄
或比较主观武断
不善于听取他人意见
不愿意作深入的调查研究。
四是决策者心血来潮
失去理性而妄断
对正在发生的事情缺乏了解
一时感情冲动而仓促决策。
1939年
德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象
由此预见到利用裂变中的中子链式反应原理
将有可能制造威力巨大的武器。此后不久
第二次世界大战爆发
德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹
并向各自国家最高当局汇报了这种想法
但两国的最高统帅却对此采取了不同的态度
从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段
通过闪电战战术捞到不少便宜
特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制造原子弹的实施方案向他汇报时
他问原子弹这个玩意在六个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是
希特勒轻率地作出决策：“凡六个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器
一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效
对原子弹的研制并不热衷。后来
经过爱因斯坦等著名科学家的极力劝说
罗斯福才明白了原子弹的威力
作出了尽快研制的决策
并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”
使美国首先掌握了核武器。而如果法西斯德国率先研制出原子弹
那么第二次世界大战的结果就很难预料了。
直到今天
管理者凭经验作决策的做法仍然司空见惯。经常是决策出了问题难以得到及时纠正
只有等到出现了大问题
才在事后堵漏洞
而这时已经悔之晚矣。不加思考地轻率决策
不但自己要碰破脑壳
而且会让别人也跟着碰破脑壳。
第25堂避免轻率盲目决策
管理箴言
轻率盲目是决策者的大敌。一个组织就像在大海中航行的船
船长的指挥关系全船的命运
来不得半点马虎。任何一个盲目轻率的指令
都可能给航船带来灭顶之灾。
有人认为
决策就是管理者个人“拍板定案”。因此
不重视发扬民主、调查研究、科学论证
单凭个人主观臆测
武断拍板
结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限
主观愿望严重脱离客观实际
造成决策失误。原浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生曾是中国改革开放的新闻人物
后来在成功的欢呼声中
他头脑开始发热了。他在没有充分调查研究和论证的情况下
盲目决定每年生产8万套西服
而且没过几年就增加到30万套
为此投资80万美元。结果西服大量积压
资金无法周转
以致工厂破产。一个轻率盲目的决策
造成了灾难性的严重后果。
要避免轻率盲目决策
管理者一是要在决策前深入调查研究
这是科学决策的基础。正确的决策都是来源于对实际情况心中有数
来源于准确的分析判断和认真的比较选择。二是要尊重知识、尊重人才
这是科学决策的保证。决策前必须咨询专家意见。管理者要借助“外脑”的知识和智慧
集思广益
进一步完善决策方案
对多种决策方案进行反复比较
作出正确选择。三是要善于决断
敢于负责
这是管理者必须具备的决策素质。尤基是在突发事件或出现危机之时
往往更需要管理者具备高度的责任心
敢于承担风险
果断决策
才能不贻误时机
避免或减少损失。
第26堂决策切忌独断专行
管理箴言
决策者不能搞“一言堂”
任何事情不与他人商量
均由自己拍板定夺。只有多方面接受信息
广开言路
开阔经营思路和拓展决策思维
才能作出科学的决策。
一个周全、完善、科学的决策
要经过调查、论证、反复比较等几个步骤之后
才能够制定出来。这样的决策实施的成功率也比较高。如果决策者独断专行
单靠自己的主观臆断进行决策往往导致失败。
史玉柱在反思巨人集团决策独裁的危害性时
这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会
但那是空的。决策由总裁办公会议作出。这个总裁办公会议可以影响我的决策
但左右不了我的决策。基本上
我拍板的事
就这么定了。”他还进一步分析说
“在巨人集团股份中
我个人占了90%以上股份
其他几位老总都没有股份。因此
在决策时
他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份
所以他们无法干预我的决策。现在想起来
制约我决策的机制是不存在的。”这种几近于独裁的决策机制
在创业初期能充分发挥其决策高效的长处
但当企业规模越来越大
决策越来越复杂
个人的综合素质不足以完全担当时
缺乏一种集体决策的机制
特别是缺乏干预错误决策的机制
企业的运行就相当危险了。
史玉柱承认
兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果
非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年
当时只准备盖18层
作为巨人集团的办公用房。1993年
一位企业领导来参观
看到楼的位置非常好
就建议把楼盖得高一点
转到开发地产上。于是
史玉柱便自己决定改为28层。后来
◎)
又听设计单位说
多加10层对地基影响不大
而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑
所以设计又改为64层。1994年初
又一位领导要视察巨人集团
史玉柱觉得64层有点犯忌讳
就打了个电话给设计单位
当被告知加高对地基影响不大时
他当即拍板又改成70层。当时就有记者评论说
史玉柱这哪里是作经济决策
完全是“烧昏了头”的举动。
第27堂合理的决策未必是最好的决策
管理箴言
有些决策看起来很合理
但进一步思考所有满足的条件后
就会发现各种条件有相互矛盾的地方。
在作出最终决策之前
对每一个备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价
这既是保证决策科学性的重要前提
也是方案择优的根本依据之一。如果对某一方案的实施后果作出了错误的估计
那么往往会导致决策的失误。
例如
“二战”时
德国对英国进行连续的轰炸
当时英国皇家空军力量比较弱小
战斗机数量仅为德军对英作战飞机的七分之一。为了缩小英国作战飞机与德国在力量对比上的弱势
英国皇家空军司令部作出了“尽可能多地使飞机处于飞行状态
至少不低于70%”的决策。
从表面看来
在英国飞机总数与德军飞机总数悬殊的情况下
尽量增加空中作战飞机数量会大大缩小英国皇家空军的作战劣势
效果似乎是显而易见的
但事实却相反。因为处于飞行状态的飞机数量增多了
被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大
最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。
决策作出后
英国马上意识到他们对决策后果的预测是不正确的。因此
他们及时进行了决策调整
使35%的飞机处于飞行状态。因为经过研究
这是一个既能保证全部飞机飞行时间最长
又能保证每个战斗机组的战斗力最强的比例数。果然
在两军总体力量对比悬殊的情况下
英国取得了较为满意的也是最佳的战果。
可见
正确评估决策后果
对于实现决策的科学化是多么的重要。因此
在管理中
管理者不仅要能作出正确的决策方案
还要对决策后果进行恰如其分的估量。
第28堂有效决策的第一步：异议的存在
管理箴言
卓有成效的管理者在进行决策时
首要的问题是：为什么大家会有不同的意见。
为了防止和避免决策失误
管理者必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的
其评价内容主要包括：决策目标是否合理
决策依据的价值准则是否正确
决策方案在技术上是否可行
制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取不同的意见
根据这些建设性意见对方案进行优化。
而在决策过程中是否会有不同甚至反对的意见出现
尤其是一些低级职位的人敢不敢发表自己的看法
则和企业的文化氛围有关。很多企业把倾听员工意见当做一种企业文化内涵。在日本
大多数企业在谈到合作或意见一致时
通常意味着消灭个性。然而
索尼公司非常欢迎员工把意见公开讲出来。因为提出反对意见的人往往是出于对公司的责任心
而且不同意见可以使人从更多的角度考虑问题
它可能引出更多的好主意。
其实
任何方案都是需要论证的。所谓的论证
就是在不断地搜集信息的基础上
对方案提出质疑并进行完善的过程。所以
民主决策的实质是充分调动各方面的积极性
让他们充分发表意见
特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸
认真对待不同意见
并吸纳正确意见对方案进行修订
甚至推倒重来
确保决策方案的优化。只有这样
所作出的决策才是最好的决策。
第29堂为什么优秀的医生不轻言开刀
管理箴言
有时候
没有决策恰恰是最好的决策。
没有决策就意味着等待时机。应该指出的是
机遇是一种偶然的东西
它不是随时随地都能发现和捕捉得到的
所以你必须耐心等待
一旦机会出现就迅速出击。等机遇要有耐心。有耐心
就是成功的开端。美国著名大财阀摩根的成功机遇就是靠他的耐心等来的。
南北战争结束后
美国各地纷纷修建铁路。华尔街的大佬们明争暗斗
争夺铁路控制权。摩根虽小有名气
但仍身单力薄
自知靠力量去硬拼硬抢绝不是别人的对手。他告诫自己要耐心等待
积蓄力量
捕捉机遇。
1879年新年伊始
掌管纽约中央铁路的威廉·凡德华尔特求见。凡德华尔特的父亲是首屈一指的铁路巨子。凡德华尔特将自己打算出售纽约中央铁路股份的想法告诉了摩根。这个消息让摩根特别吃惊
中央铁路的股份可是大家眼中的香饽饽。凡德华尔特要求出售的股份每股在120~130点。摩根说：“恕我冒昧
目前纽约中央铁路的时价差不多是在115点上下。”他不敢把点估得太低
生怕凡德华尔特一怒之下会打消出让股份的主意。摩根知道
这是进入铁路业的最佳时机
切不可因自己的失误而丢掉了机遇。
纽约中央铁路的股票最终由伦敦的摩根商行销售。股票以119点开价
但立刻就暴涨到132点
没过多久
又升到135点。摩根在这次交易中赚取了300万美元
利润在100%以上。更为重要的是
摩根获得了纽约中央铁路的控股权
进入了铁路业
为自己赢得了美国金融界的信任和肯定
为实现铁路大联盟打开了路子。
力量不足时等机遇
这正是老摩根成功的关键所在。机遇有时只能靠等。在遇到这种情况的时候
烦躁不安是没有用处的
如果不愿改弦更张
最好利用这种时候加强修炼
充实自我
积极创造机遇。但是
等待绝不是消极地等
而是积极地等
在等待中积蓄力量
一旦时机到来
便牢牢抓住。
第30堂决策不仅需要判断力
更需要勇气
管理箴言
敢于作别人不敢作的决策
才能抓住别人抓不到的机遇
企业才能获得别人难以企及的成就。
利润与风险成正比。越是风险大的地方
越是有巨大的利润。这是经商之要诀。许多人虽然对此烂熟于心
但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。
1966年底
低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光
地价楼价开始回升。银行经过一年多的休养生息
元气渐渐恢复
有能力重新资助地产业。地产商纷纷跃跃欲试
准备趁机而上。
就在此时
中国内地的“文化大革命”开始波及香港。“大陆将武力收复香港”的谣言四起
香港人心惶惶
触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津
地产建筑商们焦头烂额
一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。经过一番深思熟虑
李嘉诚认为“大陆绝不会以武力收复香港”
毅然采取惊人之举：人弃我取
趁低吸纳。
这次战后最大的地产危机
一直延续到1969年。李嘉诚逆流而上
坚信乱极则治
否极泰来。大规模移民潮虽渐息
而移居海外的业主
仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展事业的最好时机
他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机
在地盘上兴建物业。
不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏着一把汗；同业的一些地产商
也等着看李嘉诚的笑话。1970年
香港百业复兴
地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客
孤注一掷
侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家
但绝非投机家。
李嘉诚在准确判断后敢于行动的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地作决策
那么
它就不可能获得意想不到的成就。
第31堂进行决策要果断迅速
管理箴言
决策者要有迅速作出判断和选择的能力
有敢于对事件的过程和后果负责的精神与能力
顾虑重重
畏缩不前
不仅会丧失良机
还可能产生更多的风险。
现代企业要求决策具有一定的效率
因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时
决策者首先要找出令人举棋不定的主要原因
对症下药
着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的问题
然后认真分析
看这些问题为什么会进入决策系统
是从哪里进入的
并且要找出共同的原因。接下来
要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是
就立即动手解决
如果不是
还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能改进决策过程的事件
并且要准备与对改进决策过程有最大影响力的人公开对话
不要漏掉每一个对改进有影响的人。可以将自己改进决策过程的建议与理由写成文稿
并举出实例
以增强说服力
而且自己的改进建议应包括两三个可供选择的方案。
在你设法改进决策过程时
还要注意以下的问题
以免出现差错。
首先
你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的错
不然
就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后
你会发现
事先准备得充分与否和呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响。如果做得不好
甚至会成为阻碍决策的主要因素。因此
有必要培养每个人的能力
让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意
怎样写文稿
怎样将自己的想法、计划、提议或报告向别人明确清晰地阐述。
其次
要注意是不是全体下属都有躲避行为。如果是
就要想办法使全体下属采取行动
迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同讨论如何才能消除躲避行为。
第32堂敢于决断是决策者的风范
管理箴言
任何敢于决断的人都可以成为创业家。
任何敢于决断的人
都能够通过学习成为一名管理者。果断决策是优秀管理者必备的素质之一。尽管我们不断被叮嘱决策要慎重
但我们必须明白
如果不能当机立断
机遇就会溜走。
在20世纪50年代中期
塑胶花热在欧美市场逐渐兴起
每家每户以有塑胶花为时尚。这让李嘉诚看到了商机。他当机立断
丢下其他生意
全力以赴投资生产塑胶花
后来他的长江塑胶厂一举成为世界上最大的塑胶花工厂
他也被誉为“塑胶花大王”。
60年代后期
虽然塑胶花热并没有过去
但李嘉诚预感到塑胶花市场将由盛转衰
于是立即退出塑胶花业
重操玩具等行业
避过了一场塑胶花行业危机。
60年代末
香港经济开始起飞
地价一路飙升
李嘉诚认为地产业将迎来发展良机。于是
他迅速投资购买了大量土地。
最值得一提的是
1977年5月
香港政府为兴建中区的地铁中环和金钟站地面建筑而进行了公开招标
各大财团为争夺这块黄金地段的兴建权展开了激烈竞争。英资怡和财团控制下的置地公司背靠香港政府
素有“地产皇帝”之称。但是
最终李嘉诚的长江实业战胜了它
开了华资吞并英资的先河
被人们称为“小蛇吞大象”。
70年代后期
香港股市开始疯狂。李嘉诚迅速投资入市
毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”
悄悄地买入
果断地抛出
净赚5900万港元。
1978年
他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”
果断出手
很快在股市上收购了“青州英妮”25%的股票。他后来成为该公司的董事。
紧接着李嘉诚集中火力
对英资“和记黄埔”穷追不舍
在股市上大量吸纳“和记黄埔”的股票。1980年11月
通过整整一年不间断的努力
终于成功地拥有超过40%的“和记黄埔”股权。1981年1月1日
他正式出任老牌英资洋行“和记黄埔”董事局主席
一举成为香港首富。
李嘉诚获得成功
其灵活的经营与决策起了决定性作用：反应敏锐
处事果断；能进则进
该退则退。也是因为李嘉诚的处事果断
使他在香港及亚洲经济界获得了举足轻重的地位。
军事家果敢明断就能把握战机
管理者在商战中果敢明断就能无往不利。如果不想让机遇流失
不使自己后悔
就要培养敢于决断的素质和魄力。只有这样
你才能成为创业家。
第33堂不要为昨日的决策而忙碌
管理箴言
管理者每天都需要耗费大量的时间去修正昨天的行动或决策。管理者可以减少或放弃这些不再产生成果的任务
以减少浪费在这些事情上的时间。
决策的最高境界是精准性、科学性
面对激烈的竞争
管理者要尽可能减少在决策实施过程中的不确定性因素。
美国贝尔电话公司称霸市场多年。尽管电话系统是一项典型的公用事业
但在20世纪初期到20年代中期
费尔担任该公司总裁的这二十多年时间里
贝尔电话公司成长为世界上最具规模、发展最快的私营企业。个中秘诀是什么？费尔认为这要归功于公司作出的“四大决策”。
第一大决策是
要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业
要想保持它的自主经营而不被国家接管
必须预测和满足社会大众的服务需求。所以
公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神
贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩的标准
应该是服务的好坏
而不是盈利的多少。
第二大决策是
实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。公司管理者认为
要想避免政府的接管
在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”
就是坚持有效、诚实、服务的原则
这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理
使公司从高层管理者到普通员工
都能朝着这一目标共同努力。
第三大决策是
建立贝尔研究所。对于电讯事业的生存与发展
技术领先具有决定性意义。为此
必须建立一个专门从事电讯技术研究的贝尔研究所。目的是摧毁“今天”
创造一个美好的“明天”。
第四大决策是
发行股票开拓大众资金市场。贝尔发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票
来开拓着眼于社会大众的资金市场
以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策
贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通信市场上持续领先。很多管理者不明白自己为什么一直在为昨日的任务而忙碌
其中的主要原因就是昨日的决策存在失误
而今天只好通过修补行动来为失误埋单。只有最大程度地保证决策的正确性
管理者才能每天都行走在正确的道路上。
第34堂勇于坚持自己的判断
管理箴言
卓有成效的管理者不会向外来的压力让步
更不会说“让我们再研究研究”。
如果决策时因为外来的压力而犹豫不决
这样的管理者是不称职的。卓有成效的管理者必然善于谋断
一旦作出判断
必须有坚持下去的勇气
否则再正确的判断也无济于事。
尹明善就是一位勇于坚持自己的判断的强者。在这个追逐体育明星的时代
尹明善和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过
当初尹明善决定涉足足球事业的时候
很少有人看好尹明善的选择。计划之所以能最终成行
很大程度上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少
重庆球市持续低迷
几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损。力帆将拿出近9000万元资金投入到重庆寰岛红岩俱乐部
如此大的投资
风险太大不说
到底值不值也是个问题。经营足球俱乐部要是能盈利
为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？
尹明善力排众议
最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错
俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队
全国就多了两亿人知道力帆
“八年寒窗无人问
力帆一球天下闻”
正是对此的最佳写照。
坚持自己的判断
利于决策产生
使企业能够在第一时间获得行动指南。如果一个企业在任何决策上都犹豫不决
磨磨蹭蹭
无人敢拍板
最终将会一事无成
无所作为。
第35堂不要用过时的前提条件做决策依据
管理箴言
管理者要经常问自己：作为决策依据的前提条件是否已经过时？
企业要想赢得市场
管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立
首先是企业家思维模式的建立。企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个问题准确把握和解答后
企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。任何一种决策都必须从前提出发去认识
这样才能真正抓住问题的关键。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚。很多人认为
“戴尔”是依靠商业模式创新成功的。不错
“戴尔”的直销模式历来为管理界所看重
但为什么IBM和康柏公司都曾经模仿“戴尔”的直销模式却失败了？事实上
“戴尔”成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式
这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要
从而使任何竞争者都无法照搬和模仿。企业只有对自己进行准确的定位
才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地对自身进行了定位。
首先
是对企业外部环境的设想。戴尔公司发现
计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后
配售给经销商和零售商
由他们卖给企业和个人消费者。这样显然使生产者无法获得足够利润
而且也无法及时全面地获知顾客的需求。据此
“戴尔”明确了企业的发展方向和发展模式
那就是采取直销模式
以满足顾客的多样化需求并提供价格低廉的产品。
其次
是对企业使命的设想：为顾客创造价值。“戴尔”认为
随着顾客力量的愈加强大
企业为了提高竞争力、增强顾客的满意度和忠诚度
必须树立“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定
必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此确定的企业使命
迎合了信息时代顾客的需要
因此
得到了顾客的认同和支持。
最后
根据以上两点设想
“戴尔”确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。“戴尔”的核心竞争能力实际上并不是直销
而是不断地完善自己的供应链
通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位
使“戴尔”真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问
一个企业生产什么、怎么生产并不重要
重要的是为什么要这样生产。一个具备前提性思维的企业家
时刻都会反思企业行动的依据
从而不断地认识自己
不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题
要预想到各种困难
只有善于认识决策前提的管理者
才是真正卓有成效的管理者。
第36堂巧用决策智囊团
管理箴言
不善于依靠智囊团的作用不是一个好的管理者。在竞争激烈的当今
管理者只有充分发挥智囊团的作用
灵活、有效地运用智囊团
使自己的决策处于合理的构架中
才能在实践中立于不败之地。
智囊团也称为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”
是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中
集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才
他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点
他们组成一个庞大的综合知识库
为管理者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹
就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前
由于没有把握住世界石油危机带来的冲击
照样生产耗油量大的大型汽车
结果在1979年九个月中亏损7亿美元
打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后
大胆转型生产哈尔·斯珀利奇管理的公司咨询组设计的Ｋ型车
并在Ｋ型车的基础上推出了一系列众多车型
重新打开了市场。经过三年的努力
艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司
而且
1984年该公司盈利24亿美元
提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的3075美元。
可见
面对激烈的竞争
管理者如果从单一的或纯粹经验的角度出发
采取独裁的决策方式将是危险的
必须着力于建立智囊机构辅助自己进行决策。
智囊团的工作是根据管理者的目标要求而进行的
但是对智囊团本身而言
它有自己的内在规律和工作程序
并有自己一套行之有效的方法。
管理者在听取智囊团意见时
经常的情况是大家的意见大相径庭
这就要求管理者找出共同点。首先
要求管理者对各种方案虚心听取
不作任何判断
并在各种方案的不同点中找出共同点。接着
处理、分析不同意见
使其趋于一致
汇集成为一个新的方案。
第37堂群体决策能够产生更好的决策
管理箴言
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策过程中去。
许多企业的重大决策通常只是由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限
造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足
导致作出错误的决策；由于决策者多数不是一线执行人员
导致决策指导不了操作
缺乏可执行性。只有吸引更多相关的人参与到决策过程中来
才能够最大程度地保证决策的正确性。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的有效方法。顾名思义
群体决策机制体现了决策过程的广泛参与性
强调的是民主
不是“一言堂”
不是一人说了算。比如在制订战略计划时
不仅是企业的高层全部参与
还要让那些与战略执行相关的人员参与进来
如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群体决策机制带来的好处是
任何决策在出台的过程中就赢得了广泛的情感支持
任何参与决策和执行的人都不会把决定看做是上级的指示
而是看做是“我们”共同的意见。
现代企业面对的是一个环境复杂而又变化多端的局面
要想在竞争激烈的商场中立于不败之地
就需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误
就需要充分发挥集体智慧
建立科学的群体决策机制
以集体智慧来保证决策的成功。
第38堂让下属了解你的战略
管理箴言
在你作出了正确而及时的决策之后
你一定要确保让该知道你的想法的人都知道。只有让下属了解你的想法
才能很好地贯彻决策。
不管在哪一类型的团队
管理者都有着许多令人振奋的战略构想
有明确而又坚定的事业目标。但是
如果无法和下属进行有效的沟通
这些目标就很难实现。在管理上
成功的管理者需要有一定的表达能力
要能将所从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图——这种蓝图能激发出人的热情和奉献精神。通过上下畅通的信息交流
可使管理者的意图得到准确的表述和传达。无疑
让下属了解你的战略是一件很重要的事。
1坚定地说出你的观点
作为管理者
必须坚持自己正确的意见。坚持己见不同于盛气凌人
它是指维护自己的立场和观点
而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的意见。
2向下属征求意见
在你作出最后决策之前
最好向你的下属征求一下意见
听听他们的看法。你在听取了他们的意见之后
征求意见的阶段就宣告结束
这时你就可宣布你的最后想法。从那时起
你就有权力期望你的下属全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3选择宣布你想法的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你管理的人有充分的精神准备和时间安排
不能让他们措手不及
那样他们就会没有足够的时间去制订他们自己的计划来贯彻你的想法。
4鼓励下属以变应变
什么都不可能是一成不变的
错误随时都可能犯
意外事件随时都可能发生。应当鼓励你的下属对当前的形势作出自己的评价
并当出现错误或发生意外事件时
能及时重新制订适应新情况的计划。
5要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的
你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。
第39堂决策时要多听听下属怎么说
管理箴言
管理者要广泛听取下属的意见
根据下属的意见修正自己拟订的方案
这样可以作出更完善的决策。
管理者要虚心求谏
虚心纳谏
多方面听取下属的意见和建议
只有这样
下属才能够为你认真地出谋划策
尽心尽力地工作。一旦能够达到这样一种工作状态
往往能够收到事半功倍的效果。因此
管理者应当仔细考虑这个方面
并以制定切实可行的制度与程序
来确保自己始终处于一种兼听广纳的状态。
在决策过程中
谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不要紧
要紧的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点
一条重要的途径
就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评
既可以使我们及早地发现问题
也可以使我们更全面、更深刻地认识问题
从而统一思想
加强团结
为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评
应当采取主动
首先作自我批评
要启发人家批评
要听人家批评
要经得起人家批评
要豁达大度
从谏如流。
从某种意义上讲
没有批评与自我批评
就没有民主；没有民主
就难以从下属中听到真实的意见和建议
就不可能制定出好的路线、方针和政策。
常言道：“无不可用之兵
只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配资源
或者无法制定正确的决策
即使拥有再优秀的团队也无法施展其才华。因此
管理者在制定决策的过程中
要善于采纳建言
并主动征询下属意见。就算下属对决策没有异议
管理者也不应就此以为自己的计划完美无缺
或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于管理者的职位优势
而不愿提出批评
所以管理者应多鼓励下属发表不同意见。
第40堂引导员工积极参与决策
管理箴言
决策者要积极地引导员工参与决策
广开言路
以征询到更多关于改善企业管理运营的建议。
决策者要主动听取下属的意见
这样才能全面客观地了解事物
作出正确的决策。从管理角度来说
决策者全面听取各方意见
尤其是听取下属的反面意见
可以团结有不同意见的下属
也能赢得下属的尊重和信任
提高组织的凝聚力。
秦始皇执掌大权后
下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳
在秦国做官任职的别国人
一律就地免职
三天之内离境。李斯是当时朝中的客卿
来自楚国
也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法
因此上书进言
详陈利弊。他说：“从前秦穆公实行开明政策
广纳天下贤才
从西边戎族请来了由余
从东边宛地请来了百里奚
让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国
丕豹和公孙支则来自晋国。这些人都来自异地
都为秦国的强大作出了巨大贡献
使秦国收复了二十多个小国
而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。”
李斯直言
秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才
帮助他们扩张实力
而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望
就连保住秦国不亡也是一件难事。李斯慷慨激昂之言使得秦始皇如醍醐灌顶
急忙下令收回逐客令。正因为秦始皇听取了李斯的建议
不仅留住了原有人才
而且吸引了其他诸侯国的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强
十年之后
秦始皇终于完成了统一大业。
作出正确的决策需要了解不同的信息
需要对企业经营中的不同情况进行有效判断。但是
任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源
所以
决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳
但至少可以作为决策的参考
即使是那些反对的意见
也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
第41堂正确地执行决策
管理箴言
决策制定了并不等于决策就能够得到实施。决策在实施的过程中
会出现各种意想不到的问题
要综合考虑影响决策的各种因素
采取措施解决问题
使决策得以顺利实施。
对于决策者而言
在决策方案确定之后
并非已大功告成。相反
这只是其中一部分。如何实施决策
仍将是非常关键的部分。这和水烧到了99℃
但缺少最后1℃的火候仍旧不是开水是一个道理。没有切实可行的决策实施方法
这个决策必然会遭到失败
因此
必须掌握一些实施技巧。
执行决策重在坚持。决策在执行过程中
很可能碰到许多不曾想到的困难。这时
敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功
也在于意志的坚定和百折不挠
这一点对于决策者来说尤为重要。
坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策有明显偏颇的时候
就不能坚持错误
而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反
及时改变错误的主意是明智的举动
非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然
如何圆满地改变自己的决策
其中也大有技巧可言。
如果情况发生变化
你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过
在改变决策以前
最好还是选个最佳时机。一般来说
作出决策与改变决策之间的时间越长
这种变化就越容易被人们所接受。因为
时间会使环境发生变化
环境又能让人发生变化
而且时间久了
人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事
而会议结束时你又持否定意见
那么
在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间
情况发生了新变化
那么在别人看来
你这种改变实在是明智之举。
同样
在以上情况中
把宣布改变决策的工作放到会后
效果会更理想。你改变想法之前
经历的时间越长
你的新决策就越显成熟
看起来像是经过了深思熟虑。而且
时间一长
人们会觉得那是你作出的一个新决策
而不是什么改变主意的结果。
第42堂别让决策成为空谈
管理箴言
管理者必须使决策真正被分解成一个个具体的行动
从而使决策产生应有的效益。
1954年的一天
克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市
他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队
他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包
纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟
原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店
生意非常红火。
此时
克罗克已经52岁了
还没有自己的事业
他一直在寻找自己事业的新起点。他发现
随着人们的生活节奏越来越快
这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向
大有可为。于是
他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对。他们说：“你疯了
都五十多岁了还去冒这个险。”然而
克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来
决定大事
应该考虑周全；而一旦决定了
就要一往无前
赶快行动。行与不行
结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店
经过几十年的发展
克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若
当初克罗克在亲友的劝说下
放弃了他的决定
我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动
那就是空谈
毫无价值。德鲁克认为
要将决策转化为行动
必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准
以便让执行决策的人有所遵循？！