对于领导者来说
领导力的无形力量是来自领导者对他人的一种持续的影响力
这就是领导者具有某种闪光的品质。这种品质包括了为人处世的道德准则、人在困难面前所表现出的坚忍不拔的毅力、人与人交流过程中的同理心和换位思维能力、对持有不同性格和思想的人的宽容以及在处理危机时的勇敢和沉着等。
无形影响力的产生
领导无形的影响力是有很多种的
并且手段、效果也不尽相同
从其产生的原因来划分
主要有以下几种。
１.基于威胁的影响力
在人类历史上
恐惧可能是最普遍的影响系统之一
甚至在人类跨入２１世纪的今天依然如此。在各个家庭、群体、组织中
害怕受到心理或生理的伤害是很普遍的。例如在企业中
员工常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下
员工是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系
领导者所关心的只是员工是否有能力执行命令。当然
如果员工了解也同意命令
强制的压力也许会小一点
但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者
但是它也有个最大的缺点
就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属
以发现不按规定行事的行为
并为了维持下属的恐惧感要加以一定的处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外
恐惧本身也可能导致失效。在长期的恐惧压力下
人们对恐惧不会再有任何感觉
并有可能在长期的压力下暴发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
２.基于传统的影响力
基于传统的影响力大概是历史上产生影响力最普遍的方式。这种影响力可能起因于恐惧
然后对恐惧的服从经过内化和制度化
融入了社会的组织结构和人们的意识形态。员工对领导者的服从可能由于尊敬领导者的高明之处
也可能由于社会习俗使然
认为服从领导者是天经地义的。由此可见
以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用
而不是使人因恐惧而不得不服从。并且
影响力来自职位而不是来自占有职位的人
这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了领导者
影响力依然存在。但正因如此
基于传统的影响力也就有了一个最大的缺点
便是对影响力的发生者而言
其影响力与本身的能力没有了关系
于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
３.基于理智服从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数
会发现最普遍的影响力是基于理智服从的
这在领导人员和技术人员中表现得尤为突出。追随者基于某些证据
相信领导者有足够的知识和能力
而且做事确实有其自己的原则和道理
因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下
下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由
而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生作用的过程中
领导者要有更多的主动精神
即领导者要对下属解释
这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的
而且我花时间跟你解释说明我尊重你。”因此
下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领导者多数是依赖他的亲和权与专家权劝服追随者
而不是以命令的方式使追随者服从
这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力
不觉得被领导者统治。这又反过来增强了领导者的权力
使下属基于理性而服从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论
前后一致地运用上述影响力
一定会有效果。但不能保证任何一种影响力
在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中
影响力不会单纯地来源于权力、传统或者理智
更多情况下是三者的结合体。如何成功地把握影响力的塑造
正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中
其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
①预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；
②预计如果达到目标
领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；
③预计奖赏能满足需求的可能性；
④所满足的需求的重要性；
⑤于是
当所满足的需求非常重要
奖赏成为满足需要的工具
并且通过努力达到目标而得到奖赏的可能性越大
下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
品格是魅力的源泉
领导者的品格是决定自身价值高低的一个重要方面
也是领导者魅力的重要源泉。具有高尚品格的领导者会散发迷人的魅力
吸引着员工。领导是一种指挥和控制行为
是领导者对被领导者产生影响的过程。成功领导的关键就在于领导者具有超过一般人的影响力
以此来有效地影响被领导者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个领导者能在多大程度上受到员工的拥护
在很大程度上取决于他的品格修养。
华盛顿以其完美的品格赢得了美国人民的信任
当上了第一任总统。１７８８年
出席制宪会议的代表皮尔斯?巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统
而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀领导者的基础
而不好的品格往往成为领导者成功的羁绊。
良好的品格有助于有效领导的实现
它可以加强企业的整体性
使领导者和被领导者休戚与共、荣辱相依
从而实现企业的经营目标。试想一个品格低劣却又大权在握的领导者如何能实施有效的领导？
印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随甘地
支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏
寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见
主动提拔他担任领导职务
由于甘地的作用
尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然9次被捕入狱
但是他从未放弃他的政治抱负和理想。
更加可贵的是
尼赫鲁并不盲目地追随甘地
他不怕困难
对欧洲进行了考察
在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列
提出了印度“完全独立”的政治目标
得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格
如对革命的坚定信仰深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格
因为他要实现有效的领导
同样领导者也需要实现有效的领导
因此领导者同样需要良好的品格。
有些政治家对品格不屑一顾
如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视
他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”这种认识从根本上来说是错误的
它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的
在不够民主和透明的权力机制下
它有可能发挥作用
但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松因“水门事件”而下台
正说明了这点。因此
只有道德被认可
才能实现有效的领导
否则一切都是空谈。
领导者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对领导者的能力表示钦佩
进而服从
但是更多的时候是被领导者的道德品质所感动
进而产生无条件地服从和信赖。因此
领导者要注重自身道德品质的培养
虽然不能做一个伟大的人
但是一定要做一个崇高的人。
领导魅力可以培养
有一位著名企业家曾经在一个报告会上说：“在现实世界里
众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质
他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿
还具有高超的沟通能力
能够动之以情
晓之以理
浑身散发出吸引人的力量。尤其重要的是
他们带领的团队屡创佳绩
拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导
也许有效
但是如果你要提高自己的领导魅力
赢得众人的尊重和喜爱
就要尽最大的努力以影响和争取下属的心。谁能做到这点
谁就能成为一位成功的领导人
而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
是啊
下属为什么为他的领导努力工作？很重要的原因
就是因为他的领导所拥有的个人魅力征服了他
激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起待上一分钟
你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力
乃是因为他强大的魅力
深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看
我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能
特别是个人的魅力或影响力
才是真正促使下属发挥最大潜力、实现计划和目标的魔杖。多少年来
有关统御、领导的书籍和研究报告中
讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导可谓数量众多
内容广泛。这些重要的主题
都包含了许多不错的构想。
事实上
就一句话：与其做一位实权在手的领导者
不如做一位散发魅力的领导者。就是说领导者需要更多的是令人慑服的魅力
而不是令人生畏的权力。因此
是否拥有这种魅力
是领导者能否成功的关键。
领导魅力是可以培养的
因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土
等待你去开垦。”如果希望增强自己的领导魅力
就努力去学习吧！培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果你希望成为一位更具魅力的领导者
现在第一件要做的事情
就是赶紧培养一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”
必须先懂得如何激发他们的追随动机。领导者做到下列四件事情
就会具有激发下属追随动机的魅力。首先
要让下属感到他重要。每个人都希望受到重视
要设法让下属感到自身很重要
并竭尽所能满足他们的这种心理要求。其次
要推动你的远见、目标
并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次
记住：想要别人怎样待你
你就必须怎样对待别人。你想让别人追随你
你就要关心他们
公平地对待他们
将他们的福利放在你的眼前。最后
为你自己的行为负责
也要为你下属的行为负责
千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错
不能怪任何人。”另外
培养和增进领导魅力
要讲究方法和技巧。当你激发了下属的追随动机之后
还必须确实做到以下三件事
才能更进一步展现令人慑服的“魅力”
有效吸引下属为你赴汤蹈火
永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶
是非分明；做一个前后一致的人；注意别人
也让别人注意你。
自尊、自爱最有派
古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。”黑格尔在《小逻辑》中认为：“人应该尊敬他自己
并应自视能配得上最高尚的东西。”
简单地说
自尊、自爱就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容：从人与物的关系而言
人是主人
物是从属；从操纵和支配物而言
人高贵于物
而不是物高于人。
自尊意味着对自己的思想、行为负责
所以首先要有自主意识和独立人格
前者是内在的自尊心
后者是外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识
对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考
追求真理
不能人云亦云、随声附和
更不能屈从于权威或多数人的意见
违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中
那些左右逢源的骑墙派、社会风云突变中朝三暮四的风派人物
都是失去了最为宝贵的自主意识。当然
自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见
这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人
人的意识离不开社会空间。实际上
自主意识是对社会
包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持。这些社会和群体意识
如党性、民族气节等
存在于人的自主意识中
也只有通过人的自主意识
才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲
不反映社会要求
绝谈不到自尊心和人的尊严。
自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识
或者有意趋炎附势
依附于他人
受他人的摆布
也就失去了独立的人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等
这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上下级面前有两副面孔
召开群众大会时不是面对台下的群众讲话
而是一味侧身面向上级的领导讲话；还有的领导者对上级的批评即刻快速反应
或虚表同意
?)
或沉痛检讨
显得轻率
这都有失自尊。有自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态
经过理智的思考
再做出实事求是的回答。总之
自尊具有社会的标准性
人的行为只有符合社会标准、受到社会的褒奖
才会有自尊。自尊实质上是指人以社会的价值观念、道德标准
来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我。
总之
自尊、自爱是领导者最宝贵的品质。领导者做工作
一靠真理的力量
二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼
真理的力量则要靠人格的力量去支撑。领导者人格的力量
也就是领导者在群众心目中的形象和威信。
领导者的形象和威信
是领导者以自己自尊的言行
长期塑造和培植起来的
绝非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信
降低人格的力量
由于领导者所处的特殊地位
只需一个有失检点的行为即足矣
这恰似“千里之堤
溃于蚁穴”。培根说：“美德有如名香
经燃烧或压榨而其香愈烈
盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话
领导者更要加强修养
谨慎处之。
有魅力才有感召力
有魅力的领导者才有感召力
有感召力的领导者往往有魅力
这两者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理
那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将
他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上
领导者如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少
领导者在以下几个方面应高度注意。
第一
要认真倾听员工向你反映目前的业务情况
不要在员工面前表现出高高在上的姿态
表现出知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱、接受你讲话
并让他们知道你也喜爱他们向你报告情况。你要反复告诉员工许多经营规则的制度
不能期望你一言不发
员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然
叮嘱之余
你要信任你的员工
相信他们办事的能力。
第二
领导者应该主动听取他人的意见和看法
不能总认为自己是对的。其实
员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识
他们有时的发言并不是信口开河
而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三
领导者应该破例协助员工
不要认为他们拿了薪资
就该为你工作。只要有必要
领导者也可屈尊去帮助下属
目的只有一个
那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想：干得好或干得不好是员工的问题
而不是自己的问题。正确的态度是
领导者应发现谁没有把工作做好
并把这当作自己的工作
帮助下属做出成果。
第四
领导者要清楚下属对他的期望是什么
甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么
也要清楚下属对领导者的期望是什么
这样
双方目标一致
没有误会。同时领导者还要对下属有充分的信心
遇到再大的困难
首先自身不要泄气
其次要多给员工鼓气
让他们充满信心地去干
共同创造奇迹。
第五
关注下属工作的进程。不要以为下属做好了
就是自己领导有方；下属做得不好
也不是自己的错。其实
下属做得好、做得不好
领导者应明明白白地告知他们
他们做出的成绩会得到认可
即使他们做错了
也会获得一个改错的机会。不能太重“名”
认为许多工作成果都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷
把业绩看作是群策群力的结果。
第六
常动脑筋想出一种对每个人都好的方法
不要顽固地认为
自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法
它能提高员工的工作效率。领导者要广纳意见。一个有感召力的领导者、上司
无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司
则寸步难行。
一句话
领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者
跟他的下属没有任何沟通与联系
谁还会尊敬他、信服他、听他的号令？美国耶鲁大学卡尔?杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力。”可见
领导者应当在下属面前塑造自我形象
完善人格魅力
充分展示聪明才智和领导能力
赢得下属的尊重
切忌用不光彩的东西抹杀自我形象
受到下属的冷落。
对自己说的话负责
领导者的生命是什么？是信守诺言！要想成为一个优秀的领导
就要始终遵守一诺千金的信条
对自己的每一句话负责到底
“一言既出
驷马难追”是领导者必须做到的。假如你想赢得卓越的、驾驭下属的能力
就必须做到言必信、行必果。这些忠告应时时出现在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。假如打算说话
就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现
意味着人格的正直、胸怀的坦荡
是真挚可信的。
想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性
也有一些技巧供你参考：知道什么该说
什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧
不求刻板；知道讲话留有余地
而不要把话说死；知道不是凭情绪来讲话
而是凭理性；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话
就要算数！
假如你想发展高水准的诚实品质
请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是你对这个文件的名誉保证
相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持
有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候不能降低自己的标准
不能出卖自己的原则
不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位
如果你不想冒放弃原则的风险
那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎
无异于在下属面前翻脸不认账
自毁形象。下属对领导者感到不满的
大部分原因是领导者常常说谎。因此
领导者对于下属有一件事绝对要避免
那就是“毁约”。
莫非世上有这么多爱说谎的领导者？实际上
经过仔细推敲之后发现
有许多领导者说谎多半是迫不得已的：有时是领导者内心并不想说谎
但由于各种因素
造成领导者无法履行约定；也有时是领导者本身了解真情
只是说出来的时机还不成熟
因此被迫说谎
但是下属并不了解整个事件的性质等等。
即使如此
领导者还是应该坚守一项原则——绝不对下属说谎。下属通常会随时注意领导者的一言一行。一旦发现领导者的错误或矛盾之处
就会到处宣扬。虽然这与信赖并不矛盾
但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上
下属信赖领导者的程度
多半超过领导者的想象。因此
一旦下属认为“我被骗了”
那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形
因而无法履行和下属的约定。此时
你应该尽早向下属说明事情的原委
并且向他道歉。若你说不出口
而又没有寻求解决之道
事态将变得更严重。
如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意
若你只是一味地为自己辩解
企图掩饰自己的过失
只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来
就很难被磨灭。在工作岗位上
如果你必须“说谎”时
最好在事后找个机会说明事实。但说明原因不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境
或遭遇不愉快的事情。因此
你应先对你的谎言诚恳地道歉
然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心
是最好不过了。一诺千金不能只停留在口头上
而必须付之于行动。言行不一
欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则
领导者会自食苦果
其名誉也会毁于一旦。
有一种宽容的心胸
领导者迈向成功所需的品格还包括宽容的个性
这一点也是至关重要的。宽容首先表现在对人的个性的接纳
允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求
不能要求别人和自己一样
对别人吹毛求疵
要有一种宽容的心胸
有能欣赏别人特点的能力。
在一个领导集体里
每个人的个性是不一样的。在性格上
有内向和外向之分
在气质上
在能力上也有各自的特长和不足。有人做事可能果敢、利索
性格刚烈
办事效率高
但无韧性；有人做事可能周到细致
性格柔韧
但办事效率不高。如果能看到彼此的特点
在领导工作中与下属互相配合
就能弥补各自缺陷
既能把事情做好
又能和下属搞好关系
使领导集体显得充满活力。员工们性格错落有致
能力互补
会对集体有一种配合默契的感觉
会对各个领导者的风格都有一种欣赏心理。因为良好的配合弱化了每个人的缺点
突出了个体的优点
领导集体的感召力大大增强。
领导者有宽容和兼容的精神
就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展
就像一个好的园丁
在他的花园里
有百花齐放的景象
有争奇斗艳的风景。人们光顾这里时
有一种赏心悦目的感受
对园丁的技术充满敬意
因为他既培育出了万紫千红的景观
又让每一处景致合理地发展
不让某一个体破坏了整体的景象。
如果领导者不理解他人的个性
不尊重或不能容纳他人的特点和要求
会使人与人之间的关系变得不融洽
甚至出现裂痕
带来严重的后果。斯大林是苏联历史上叱咤风云的领袖人物
但他在家庭生活里
没有做到尊重和宽容
造成了生活的悲剧。在一次宴会上
斯大林当着大家的面喊娜佳：“喂
你也来喝一杯。”在这种场合
斯大林应该称妻子的名字或爱称才合乎礼节
但他忽视了
娜佳因为他的粗鲁受到极大伤害
倍感委屈
她大声喊道：“我不是你的什么‘喂’。”然后愤怒地退出了会场
令所有的人感到非常尴尬。就在这天晚上
娜佳在她自己的房间里用手枪自杀了。这件事深深震动了斯大林
但事情已无法挽回。
假如当时斯大林不是那样粗鲁的态度
他理解妻子的个性
在宴会上尊重她；或者斯大林忽视对娜佳的理解与尊重后
娜佳因了解他一贯的性格
不再苛求于他
而是采取巧妙的方法和言语
把这个场面应付下来
宽容他一次
事后再进行交流
那么事情的结局将得到改观。
在中国
拥有宽容心态的领导者还是不少的
新东方有一个例子：有一个语法老师在一段时期内
几乎每次上课前都用半小时先把校长俞敏洪骂一顿
再开始上课
最后连学生都不耐烦了
校长却一笑了之：“谁让他讲课讲得好呢。”美国华裔总裁王嘉廉
对于与副总裁发生冲突以致打断副总裁鼻梁骨的员工
不但没有处分
反而提拔了。当别人提出疑问时
还是那句话：“谁让他能干呢。”
国内企业中领导者最为宽容、宽厚的范例莫过于李宁了。李宁作为公司董事长
虽然大家公认其在经营上没有“经天纬地”之才
但他还是靠他的“宽厚的性格”赢得了中国本土体育用品品牌NO.1的桂冠。这就是李宁的人格魅力
能忍别人不能忍之事
能容他人不能容之人。
14年零9个月
这是原李宁公司的总经理陈义红与李宁合作的时间。陈义红在其公司“中国动向”上市后说：“我要感谢李宁
如果没有他给我那样的机会和平台
我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他
因为像我这样
被你们称之为很霸气的人
如果没有他那样的老板
我们也不会配合那么多年
也可以说
也因为是我
我们才搭档了那么多年
才有了李宁和动向
我们双方应珍惜缘分。”如果领导者做到了像李宁一样的“容人”
无疑成就了自己企业经营道路上的一座“丰碑”
因为你已经走向了真正的企业管理。
必须有一流的耐性
领导者必须具有一流的耐性
对人对事都应如此。即使追随者有许多缺点
麻烦不断
领导者也应克制
在暂时的障碍与压力下
仍要保持前瞻性。总之
领导者应有耐性
同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。
美国南北战争的头几周
年轻俊美的麦克里兰将军带着２０门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚
打败了几股南军。这只是几场小仗罢了
但却是北方第一次打胜仗
所以显得意义非凡。
麦克里兰更特意造成这种声势
他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报
向国民宣布他的成果。也许再过几年他的荒唐行径会被人耻笑
不过在当时
战争是一件新鲜事
人民心慌意乱
渴望领袖人物的出现
所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他
人们也称他为“小拿破仑”。
牛径溪之役惨败后
林肯把他请到华盛顿
担任“波多马克军”司令。他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白战马奔驰而来
总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将
加以训练
恢复其信心
建立其士气。这种事没有人干得比他好。
到了10月
军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬
渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击
但是他不肯。他举办游行
大谈未来的计划
可是仅止于此——只是空谈而已。他拖延、耽搁、找各种借口
硬是不肯前进。
有一次
他说军队正在休息
不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事
会累得需要休息。安蒂坦战役之后
李将军战败
麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击
也许就能够俘虏李将军的军队
结束战争。
林肯一连几星期催他追击李将军——写信催
打电报催
派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了
舌头疼
他无法行动。半岛战役中
马格鲁德将军仅以５０００兵力阻挡麦克里兰的１０万大军。麦克里兰不往前攻击
只是筑起城垛工事
一再要求林肯加派人手。
林肯说“如果我真的派１０万人去增援
他就答应明天开向李将军。等明天到了
他又拍电报说他探知敌军多达４０万人
没有后援他无法进攻。”
战争部长史丹顿说“如果麦克里兰手下有１００万士兵
他会发誓敌军有２００万士兵
然后坐在泥地上嚷着要３００万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他
他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次
他晚上１１点才回到家里
佣人告诉他林肯已经等候数小时
等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着
不理不睬地直接上楼
再派人对林肯说
他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传
华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面
求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道“太太
我知道他不对
但是在这种时候
我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗
我愿意替他提鞋子。”
我们可以看出
林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量
才使他日后获得这么大的成功。同时我们还可以看出
一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下
对下属保持高度的耐性
这也是领导者涵养的要点之一。
虽愤怒而不形于色
“一怒之下踢石头
只能痛着脚趾头。”在现实生活中
这方面的教训不胜枚举。有的领导者动不动就使脾气、耍性子、火冒三丈、怒气冲天。这不仅解决不了问题
而且会影响工作
导致情绪对立
事态扩大
伤害同事间的感情
甚至使矛盾激化
酿成祸害
遗恨终生。正如毕达哥拉斯所说“愤怒以愚蠢开始
以后悔告终。”
因此
古今中外有作为的领导者
无时无刻注意“制怒”。而要真正做到“制怒”
必须从以下四个方面进行长期的修养和磨炼。
第一
要正视缺点
不要自我原谅。清朝著名爱国将领林则徐
看出了发怒的危害
自书“制怒”条幅挂于中堂
以此自戒。我们有的领导者却不以为然
认为发脾气是生活小节
不是什么大毛病
不但不检点自己
还总以为自己是“恨铁不成钢”
“我心是好的
只是有些急躁”
甚至认为是有个性的表现
没有火气就没有魄力等等
以此原谅自己。要做一名合格的领导者
就必须正视这一缺点
把“三思而后行”作为自己的座右铭
随时注意控制自己的情绪
保持良好的心理弹性。
第二
要全局在胸
做到“两个非常宽阔”。邓小平同志曾告诫各级领导“眼界要非常宽阔
胸襟要非常宽阔。”宽宏大量、豁达大度、善于容人、通达事理
这是领导者应具备的气度
也是一种美德。领导者有了宽阔的胸襟
大事讲原则
小事不计较
善于念人之功
谅人之短
扬人之长
就能创造一个和谐、融洽的工作环境。我国许多的著名将帅都集刚柔于一身
他们果敢而又理智
严厉而又宽容
耿直而又灵活
在强敌面前“横刀立马”
在下属面前“温暖如春”
无一不具有提挈千军的非凡气度和激扬士气的宏大气魄。
第三
要增强理智
培养自己的耐心。领导者做工作
涉及的都是具体人
而且常常处于矛盾之中。如果遇到一点事情就沉不住气
耐不住性子
稍有不顺就着急上火
那就很容易丧失理智
感情用事。这样往往会把事情办糟
甚至闹出乱子来。现实生活中
有些领导者
往往以怒制怒
以怨报怨
这样不仅无助于化解矛盾
反而酿酒成醋。由此可见
有耐心也是一种领导才能
一种领导艺术
只有耐心细致
始终方寸不乱
情理结合
才能“猝然临之而不惊
无故加之而不怒”
理清“乱麻”
解开“疙瘩”
化解矛盾
减少工作失误。
第四
要有雅量
不要随意迁怒。雅量是一个人的高尚情操。一个志在成就事业的人
必须具有雅量。在现实生活中
领导者与员工之间
班子内部
因工作发生磕磕碰碰在所难免
若相互谦让一下
便会海阔天空
烦恼就会烟消云散
甚至与对方结下秦晋之好。要做到遇事讲雅量
就要学会宽容人、体谅人、理解人
要拿得起、放得下
尤其是自己心情不好时
不能拿下级当“出气筒”。当然
任何事情都有个适用范围
发怒也是如此
并不是在任何情况下都不能采用。问题在于能否用理智控制感情
知道限制自己
在需要发怒时
愤怒的情感会比和颜悦色的态度更为有力
更见成效。
不对别人抱有成见
如果领导者对犯过错误的人抱有成见
那就用不好人。由于领导者的成见
也就不可能给犯过错误的下属委以重任
长久地弃而不用是常见的事
即便他有才能。退一万步说
就是领导者要用这样的人
也会老是给他挑毛病
在这样的环境中要想工作好也是极难的。
不能容人也就难以留住人才。一般人工作追求的就是一个好的环境
如果领导者不能容人之过
对人存在偏见
必然会造成上下级合作的不愉快。而且由于领导者的原因
员工迟迟得不到任用
这样发展下去前途渺茫
下属就会有离开之念头。在国外
利伯容忍了欧文斯成为了企业传诵的佳话。
爱德华?利伯是一家玻璃制造商
一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重
被迫做出迁厂的决定。迁厂时
利伯带走了大批工人
其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才
于是就不计前嫌
重用欧文斯
３个月后欧文斯的改革建议被利伯采纳。１８９８年
利伯让他试验一种生产玻璃的机器
欧文斯经过努力于１９０３年获得成功
实现了自动化生产。随后
利伯还大胆地拨出４００万美元作为欧文斯２０年的研究之用。在欧文斯的努力下
公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌
重用有才之人。面对利伯一步一步的重用
欧文斯为自己曾经对利伯造成的伤害感到内疚
为报知遇之恩
就更加努力地工作。
之所以有容乃大
是因为容人之过太难
在以后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是过好了这一关
离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功
可见能容人是多么重要。
领导者对某个下属有了合不来或格格不入的感觉时
对方一定对领导者也有类似的感觉
这是不容置疑的事实。就领导者的立场而言
一般来说
由于领导者的年龄都比下属大
应该主动与下属接近。这种努力
应该有意识地去做才对。
这方面的要领
应按照下列步骤进行。
１.改变你的观念
世上绝不可能人人都与你投缘
你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。
因此
对此类下属
你必须有以下的观念：
“好像与他合不来
但是
就为了这个缘故
我才有了与这种人打交道的修炼机会
用为人处世的经验来说
这不是极珍贵的机会吗？”
把观念做180°的扭转
你对这个下属就不再有任何偏见
也等于冲破了你自己的“壳”
向另一种可能性挑战。其意义之大
非同寻常。
２.剖析对方
通常与我们合不来的人
他的短处在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点
除非你有克制的能力
否则谁也免不了。
领导者对合不来的下属
要养成多看下属长处的习惯
坦率地承认他的长处
客观地对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方
如此一来
你对他就更有一份亲切感
对拉近双方的距离有极大的好处。
３.积极地接近
以双方共通的部分为接触点
拿它作为共同的话题
与他交谈。例如：
“听说
你很喜欢莫扎特的作品
真巧
我也是莫扎特迷呢。最近
市面上出了一套莫扎特作品集
你知道这个消息吗？”
４.活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下
都会情不自禁地奋发努力。
在工作中活用员工的长处
员工在如鱼得水的情况下
会变得开朗
能力也得以大展
人际关系也会变好。
另外
员工会对领导者有如此识人之明怀抱感激之心
因而会更加努力
以工作成绩回报。这对员工个人和部门都好
这是好现象。
５.拉近彼此的关系
人与人的交往
可以深到肝胆相照
也可以浅到只认识而不打招呼。
与你合不来的下属
你能努力接近到什么程度
难免有最后的界限。只要你确实尽了心力
纵然效果有限
也不必懊恼。
仔细分析一下
我们不难发现
领导者能容人之过才能用好人、留住人；而下属由于领导者不计前嫌
自然不会生活在被责备的压力之中。
领导者要善于自处
领导者善于自处是甚为要紧的事。随着地位和经济条件的变化
有些人就会不知不觉放松要求、骄傲自满、奢侈铺张起来。因此
领导者一定要把握住自己
要正确对待名利、地位等问题
也就是说要善于自处。
善于自处的前提
是贵有自知之明。
有句谚语说
人的眼睛能看清楚远处的东西
却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易
因为自己看自己
难免带有主观的成分、感情的色彩。就像有些家长看不见自己独生子女的缺点或毛病
这并非他们智力不够
而是被溺爱之情蒙住了双眼、迷住了心窍。从实践中来看
在就任之初、位子尚未坐稳时
领导者通常比较谨慎
能恰当地估计自己；但当工作打开局面
取得成绩
受到表扬、赞扬的时候
有些领导者就不冷静了
容易飘飘然起来。领导者会因此变得不谨慎
并且周围的人都能感觉到。
领导者不但要尽可能了解他人
而且应该充分地了解自己、清醒地认识自己。具体地说
就是要客观地和辩证地看待自己的长处和短处
恰当地评价自己的成就与不足
实事求是地判断自己力所能及的事情和力所不能及的事情。无论是过高地还是过低地估计自己的德才水平
都会对自身和领导工作产生消极影响。因此
对领导者来说
不要高估自己的形象
不要高估自己的成绩；但也不要低估自己的价值
低估自己的潜力。这样想
这样做
较为有利。
自以为是
盛气凌人
夸夸其谈
自我炫耀；在会议上或到群众中去时
总是自己先说一大通
把别人想说的话都堵回去
这些都是缺乏自知之明的典型表现。
要做到具有自知之明和善于自处
必须乐于自省
严于解剖自己。省是察看、检查的意思
自省即自身的反省
这既是自身修养完善的手段
也是通过修养而达到的一种习惯美德。
乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人。乐于自省是自觉性的表现
能这样做
其进步必然快
因为他能及时总结经验教训。一个人只要多做自我反省
任何事都可以变成自己的借鉴
成为自己行为标准的药石之言。自省可从以下三方面进行：
一是对自己的思想活动、言行表现等进行反省
冷静地分析对错得失
明确努力的方向。很多领导者都有这方面成功的经验
如每天下班后、就寝前“过过电影”
坚持写日记、周记等。有一位老教育家说过：“日记虽小事
然作时多在深夜
追省一日所为
有益于防患未然
悬崖勒马皆在此时。若日日无间断
虽无意自省已尽自省之功矣。”
二是从自己的工作对象即周围人和事的反应中
来反思自己的表现和形象。心理学家柯里说：“人与人之间可以互相作为镜子
能照出他面前的人的形象。”别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点
有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足
从而警醒。这是在群众中照镜子
从中客观地评价自己。当群众中赞誉之声鹊起时
要会“正面文章反面看”
保持冷静；当群众中有怨言时
要认真仔细分析
怨言中有民情可察、有民意可知
有时往往是不满情绪的预兆。尤其在自己不足之处和不良倾向方面
更要做到见微而知著。
三是与别人相比较
对照检查自己。人都是在一定的社会关系中生活的
只有把自己与其他的社会成员进行比较
才能确定自己的社会位置以及长处和短处。有比较才有鉴别
没有其他人作为参照
就不能有效地认识自己。认识自己是要经历一个比较长的过程
自省更要自觉地放开眼界
特别注意要向历史上和现实中的模范人物学习
因为他们的优点和长处更为集中
学习起来也更明确。领导者要做学先进、赶先进的带头人。
率直心胸不可或缺
一个优秀的领导者应该有率直的心胸
因为率直心胸带来的好处太多了。有率直心胸的人最主要的优点
是提高生活的品质
改善生存条件
使大家都能过幸福的日子。有了率直心胸就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让
社会才会更加繁荣、进步与和谐。
每个人都希望一切事情依照自己的计划进行
但是有很多事情不能如愿。所以
人与人之间常有纠纷
世上也因此有很多失意的人。当你有了率直的心胸
你就会有判断事理的能力
知道什么事可以做
什么事不可能完成
并以此科学地拟定自己的计划
所谓“知其可为而为之”。有率直心胸
就能开阔、虚心地接受一切
不受外在事物的影响。
有率直心胸的人
能摒弃私心
能遵循真理和正义
具有安全感
所以可以不受任何事物的影响
随时保持大度的气概。有了率直的心胸还可以避免不必要的对立和纠纷
保持心平气和的态度。如果人人都有率直的心胸
就能排除对立和纠纷
创造和谐的环境。
有了率直的心胸
会减少争执。有了率直的心胸
就不会因感情不睦而引起纠纷。因为有率直心胸的人
不会感情用事
也不会故意用言语刺激或挑拨别人。即使无意间说了伤害他人的话
也会以率直心胸来化解。
有了率直的心胸
还能明辨是非
维持有秩序的生活。只要能够随时随地保持率直的心胸
不但会有宽容的气度
也能用公正、客观的态度辨别是非
并以负责的精神工作。
有了率直的心胸
还可以充分发挥专长
达到人尽其才的目的。每个人都有每个人的专长
而且希望有机会去发挥它。但是由于不是每一个人都有率直的心胸
对人有这样、那样的看法导致他的专长得不到发挥。
有了率直的心胸
就会打破各方面的限制使每个人得以发挥他的专长。拥有率直心胸的人一般都拥有健康的身体。有了率直的心胸
对待人生也会豁达
不会为不必要的事情大伤脑筋
更不会庸人自扰。在现实生活中
我们总是遇到不顺心的事情
不同的人处理不顺心的方法不一样
心胸率直的人在遇到困难时态度总是很坦然、镇定和理智。！
对于领导者来说，领导力的无形力量是来自领导者对他人的一种持续的影响力，这就是领导者具有某种闪光的品质。这种品质包括了为人处世的道德准则、人在困难面前所表现出的坚忍不拔的毅力、人与人交流过程中的同理心和换位思维能力、对持有不同性格和思想的人的宽容以及在处理危机时的勇敢和沉着等。
无形影响力的产生
领导无形的影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种。
１.基于威胁的影响力
在人类历史上，恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入２１世纪的今天依然如此。在各个家庭、群体、组织中，害怕受到心理或生理的伤害是很普遍的。例如在企业中，员工常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，员工是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是员工是否有能力执行命令。当然，如果员工了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点，就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感要加以一定的处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效。在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下暴发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
２.基于传统的影响力
基于传统的影响力大概是历史上产生影响力最普遍的方式。这种影响力可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。员工对领导者的服从可能由于尊敬领导者的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见，以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用，而不是使人因恐惧而不得不服从。并且，影响力来自职位而不是来自占有职位的人，这种“对位不对人
的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了领导者，影响力依然存在。但正因如此，基于传统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者而言，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
３.基于理智服从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响力是基于理智服从的，这在领导人员和技术人员中表现得尤为突出。追随者基于某些证据，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生作用的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释说明我尊重你。
因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领导者多数是依赖他的亲和权与专家权劝服追随者，而不是以命令的方式使追随者服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。这又反过来增强了领导者的权力，使下属基于理性而服从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述影响力，一定会有效果。但不能保证任何一种影响力，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者理智，更多情况下是三者的结合体。如何成功地把握影响力的塑造，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
①预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；
②预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；
③预计奖赏能满足需求的可能性；
④所满足的需求的重要性；
⑤于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标而得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
品格是魅力的源泉
领导者的品格是决定自身价值高低的一个重要方面，也是领导者魅力的重要源泉。具有高尚品格的领导者会散发迷人的魅力，吸引着员工。领导是一种指挥和控制行为，是领导者对被领导者产生影响的过程。成功领导的关键就在于领导者具有超过一般人的影响力，以此来有效地影响被领导者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个领导者能在多大程度上受到员工的拥护，在很大程度上取决于他的品格修养。
华盛顿以其完美的品格赢得了美国人民的信任，当上了第一任总统。１７８８年，出席制宪会议的代表皮尔斯?巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀领导者的基础，而不好的品格往往成为领导者成功的羁绊。
良好的品格有助于有效领导的实现，它可以加强企业的整体性，使领导者和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而实现企业的经营目标。试想一个品格低劣却又大权在握的领导者如何能实施有效的领导？
印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然9次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。
更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地，他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立
的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格，如对革命的坚定信仰深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格，因为他要实现有效的领导，同样领导者也需要实现有效的领导，因此领导者同样需要良好的品格。
有些政治家对品格不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视，他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。
这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松因“水门事件
而下台，正说明了这点。因此，只有道德被认可，才能实现有效的领导，否则一切都是空谈。
领导者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候是被领导者的道德品质所感动，进而产生无条件地服从和信赖。因此，领导者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定要做一个崇高的人。
领导魅力可以培养
有一位著名企业家曾经在一个报告会上说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，还具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出吸引人的力量。尤其重要的是，他们带领的团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，就要尽最大的努力以影响和争取下属的心。谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。
是啊，下属为什么为他的领导努力工作？很重要的原因，就是因为他的领导所拥有的个人魅力征服了他，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起待上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力，深深吸引我所致。
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，才是真正促使下属发挥最大潜力、实现计划和目标的魔杖。多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告中，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。
事实上，就一句话：与其做一位实权在手的领导者，不如做一位散发魅力的领导者。就是说领导者需要更多的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。因此，是否拥有这种魅力，是领导者能否成功的关键。
领导魅力是可以培养的，因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。
如果希望增强自己的领导魅力，就努力去学习吧！培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果你希望成为一位更具魅力的领导者，现在第一件要做的事情，就是赶紧培养一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来
。要使追随者“跟我来
，必须先懂得如何激发他们的追随动机。领导者做到下列四件事情，就会具有激发下属追随动机的魅力。首先，要让下属感到他重要。每个人都希望受到重视，要设法让下属感到自身很重要，并竭尽所能满足他们的这种心理要求。其次，要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次，记住：想要别人怎样待你，你就必须怎样对待别人。你想让别人追随你，你就要关心他们，公平地对待他们，将他们的福利放在你的眼前。最后，为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责，千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。
另外，培养和增进领导魅力，要讲究方法和技巧。当你激发了下属的追随动机之后，还必须确实做到以下三件事，才能更进一步展现令人慑服的“魅力
，有效吸引下属为你赴汤蹈火，永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。
自尊、自爱最有派
古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。
黑格尔在《小逻辑》中认为：“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西。
简单地说，自尊、自爱就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容：从人与物的关系而言，人是主人，物是从属；从操纵和支配物而言，人高贵于物，而不是物高于人。
自尊意味着对自己的思想、行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格，前者是内在的自尊心，后者是外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理，不能人云亦云、随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的骑墙派、社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最为宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持。这些社会和群体意识，如党性、民族气节等，存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识，才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲，不反映社会要求，绝谈不到自尊心和人的尊严。
自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识，或者有意趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立的人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等，这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上下级面前有两副面孔，召开群众大会时不是面对台下的群众讲话，而是一味侧身面向上级的领导讲话；还有的领导者对上级的批评即刻快速反应，或虚表同意，或沉痛检讨，显得轻率，这都有失自尊。有自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态，经过理智的思考，再做出实事求是的回答。总之，自尊具有社会的标准性，人的行为只有符合社会标准、受到社会的褒奖，才会有自尊。自尊实质上是指人以社会的价值观念、道德标准，来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我。
总之，自尊、自爱是领导者最宝贵的品质。领导者做工作，一靠真理的力量，二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼，真理的力量则要靠人格的力量去支撑。领导者人格的力量，也就是领导者在群众心目中的形象和威信。
领导者的形象和威信，是领导者以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，绝非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信，降低人格的力量，由于领导者所处的特殊地位，只需一个有失检点的行为即足矣，这恰似“千里之堤，溃于蚁穴
。培根说：“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。
如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话，领导者更要加强修养，谨慎处之。
有魅力才有感召力
有魅力的领导者才有感召力，有感召力的领导者往往有魅力，这两者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导者如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，领导者在以下几个方面应高度注意。
第一，要认真倾听员工向你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上的姿态，表现出知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱、接受你讲话，并让他们知道你也喜爱他们向你报告情况。你要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要信任你的员工，相信他们办事的能力。
第二，领导者应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识，他们有时的发言并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三，领导者应该破例协助员工，不要认为他们拿了薪资，就该为你工作。只要有必要，领导者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想：干得好或干得不好是员工的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导者应发现谁没有把工作做好，并把这当作自己的工作，帮助下属做出成果。
第四，领导者要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也要清楚下属对领导者的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时领导者还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。
第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导者应明明白白地告知他们，他们做出的成绩会得到认可，即使他们做错了，也会获得一个改错的机会。不能太重“名
，认为许多工作成果都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷，把业绩看作是群策群力的结果。
第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法，它能提高员工的工作效率。领导者要广纳意见。一个有感召力的领导者、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司，则寸步难行。
一句话，领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者，跟他的下属没有任何沟通与联系，谁还会尊敬他、信服他、听他的号令？美国耶鲁大学卡尔?杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力。
可见，领导者应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。
对自己说的话负责
领导者的生命是什么？是信守诺言！要想成为一个优秀的领导，就要始终遵守一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底，“一言既出，驷马难追
是领导者必须做到的。假如你想赢得卓越的、驾驭下属的能力，就必须做到言必信、行必果。这些忠告应时时出现在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。假如打算说话，就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现，意味着人格的正直、胸怀的坦荡，是真挚可信的。
想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考：知道什么该说，什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话留有余地，而不要把话说死；知道不是凭情绪来讲话，而是凭理性；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数！
假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是你对这个文件的名誉保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位，如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象。下属对领导者感到不满的，大部分原因是领导者常常说谎。因此，领导者对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约
。
莫非世上有这么多爱说谎的领导者？实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多领导者说谎多半是迫不得已的：有时是领导者内心并不想说谎，但由于各种因素，造成领导者无法履行约定；也有时是领导者本身了解真情，只是说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质等等。
即使如此，领导者还是应该坚守一项原则——绝不对下属说谎。下属通常会随时注意领导者的一言一行。一旦发现领导者的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然这与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖领导者的程度，多半超过领导者的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了
，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向下属说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。
如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难被磨灭。在工作岗位上，如果你必须“说谎
时，最好在事后找个机会说明事实。但说明原因不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。一诺千金不能只停留在口头上，而必须付之于行动。言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则，领导者会自食苦果，其名誉也会毁于一旦。
有一种宽容的心胸
领导者迈向成功所需的品格还包括宽容的个性，这一点也是至关重要的。宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不能要求别人和自己一样，对别人吹毛求疵，要有一种宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。
在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，有内向和外向之分，在气质上，在能力上也有各自的特长和不足。有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，但办事效率不高。如果能看到彼此的特点，在领导工作中与下属互相配合，就能弥补各自缺陷，既能把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力。员工们性格错落有致，能力互补，会对集体有一种配合默契的感觉，会对各个领导者的风格都有一种欣赏心理。因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力大大增强。
领导者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展，就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争奇斗艳的风景。人们光顾这里时，有一种赏心悦目的感受，对园丁的技术充满敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又让每一处景致合理地发展，不让某一个体破坏了整体的景象。
如果领导者不理解他人的个性，不尊重或不能容纳他人的特点和要求，会使人与人之间的关系变得不融洽，甚至出现裂痕，带来严重的后果。斯大林是苏联历史上叱咤风云的领袖人物，但他在家庭生活里，没有做到尊重和宽容，造成了生活的悲剧。在一次宴会上，斯大林当着大家的面喊娜佳：“喂，你也来喝一杯。
在这种场合，斯大林应该称妻子的名字或爱称才合乎礼节，但他忽视了，娜佳因为他的粗鲁受到极大伤害，倍感委屈，她大声喊道：“我不是你的什么‘喂’。
然后愤怒地退出了会场，令所有的人感到非常尴尬。就在这天晚上，娜佳在她自己的房间里用手枪自杀了。这件事深深震动了斯大林，但事情已无法挽回。
假如当时斯大林不是那样粗鲁的态度，他理解妻子的个性，在宴会上尊重她；或者斯大林忽视对娜佳的理解与尊重后，娜佳因了解他一贯的性格，不再苛求于他，而是采取巧妙的方法和言语，把这个场面应付下来，宽容他一次，事后再进行交流，那么事情的结局将得到改观。
在中国，拥有宽容心态的领导者还是不少的，新东方有一个例子：有一个语法老师在一段时期内，几乎每次上课前都用半小时先把校长俞敏洪骂一顿，再开始上课，最后连学生都不耐烦了，校长却一笑了之：“谁让他讲课讲得好呢。
美国华裔总裁王嘉廉，对于与副总裁发生冲突以致打断副总裁鼻梁骨的员工，不但没有处分，反而提拔了。当别人提出疑问时，还是那句话：“谁让他能干呢。
国内企业中领导者最为宽容、宽厚的范例莫过于李宁了。李宁作为公司董事长，虽然大家公认其在经营上没有“经天纬地
之才，但他还是靠他的“宽厚的性格
赢得了中国本土体育用品品牌NO.1的桂冠。这就是李宁的人格魅力，能忍别人不能忍之事，能容他人不能容之人。
14年零9个月，这是原李宁公司的总经理陈义红与李宁合作的时间。陈义红在其公司“中国动向
上市后说：“我要感谢李宁，如果没有他给我那样的机会和平台，我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他，因为像我这样，被你们称之为很霸气的人，如果没有他那样的老板，我们也不会配合那么多年，也可以说，也因为是我，我们才搭档了那么多年，才有了李宁和动向，我们双方应珍惜缘分。
如果领导者做到了像李宁一样的“容人
，无疑成就了自己企业经营道路上的一座“丰碑
，因为你已经走向了真正的企业管理。
必须有一流的耐性
领导者必须具有一流的耐性，对人对事都应如此。即使追随者有许多缺点，麻烦不断，领导者也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。
美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着２０门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。
麦克里兰更特意造成这种声势，他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。也许再过几年他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，人民心慌意乱，渴望领袖人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑
。
牛径溪之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军
司令。他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪
的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人干得比他好。
到了10月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但是他不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。他拖延、耽搁、找各种借口，硬是不肯前进。
有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李将军战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李将军的军队，结束战争。
林肯一连几星期催他追击李将军——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。半岛战役中，马格鲁德将军仅以５０００兵力阻挡麦克里兰的１０万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。
林肯说“如果我真的派１０万人去增援，他就答应明天开向李将军。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达４０万人，没有后援他无法进攻。
?)
战争部长史丹顿说“如果麦克里兰手下有１００万士兵，他会发誓敌军有２００万士兵，然后坐在泥地上嚷着要３００万人。
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上１１点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候数小时，等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家
。林肯答道“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。
我们可以看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得这么大的成功。同时我们还可以看出，一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对下属保持高度的耐性，这也是领导者涵养的要点之一。
虽愤怒而不形于色
“一怒之下踢石头，只能痛着脚趾头。
在现实生活中，这方面的教训不胜枚举。有的领导者动不动就使脾气、耍性子、火冒三丈、怒气冲天。这不仅解决不了问题，而且会影响工作，导致情绪对立，事态扩大，伤害同事间的感情，甚至使矛盾激化，酿成祸害，遗恨终生。正如毕达哥拉斯所说“愤怒以愚蠢开始，以后悔告终。
因此，古今中外有作为的领导者，无时无刻注意“制怒
。而要真正做到“制怒
，必须从以下四个方面进行长期的修养和磨炼。
第一，要正视缺点，不要自我原谅。清朝著名爱国将领林则徐，看出了发怒的危害，自书“制怒
条幅挂于中堂，以此自戒。我们有的领导者却不以为然，认为发脾气是生活小节，不是什么大毛病，不但不检点自己，还总以为自己是“恨铁不成钢
，“我心是好的，只是有些急躁
，甚至认为是有个性的表现，没有火气就没有魄力等等，以此原谅自己。要做一名合格的领导者，就必须正视这一缺点，把“三思而后行
作为自己的座右铭，随时注意控制自己的情绪，保持良好的心理弹性。
第二，要全局在胸，做到“两个非常宽阔
。邓小平同志曾告诫各级领导“眼界要非常宽阔，胸襟要非常宽阔。
宽宏大量、豁达大度、善于容人、通达事理，这是领导者应具备的气度，也是一种美德。领导者有了宽阔的胸襟，大事讲原则，小事不计较，善于念人之功，谅人之短，扬人之长，就能创造一个和谐、融洽的工作环境。我国许多的著名将帅都集刚柔于一身，他们果敢而又理智，严厉而又宽容，耿直而又灵活，在强敌面前“横刀立马
，在下属面前“温暖如春
，无一不具有提挈千军的非凡气度和激扬士气的宏大气魄。
第三，要增强理智，培养自己的耐心。领导者做工作，涉及的都是具体人，而且常常处于矛盾之中。如果遇到一点事情就沉不住气，耐不住性子，稍有不顺就着急上火，那就很容易丧失理智，感情用事。这样往往会把事情办糟，甚至闹出乱子来。现实生活中，有些领导者，往往以怒制怒，以怨报怨，这样不仅无助于化解矛盾，反而酿酒成醋。由此可见，有耐心也是一种领导才能，一种领导艺术，只有耐心细致，始终方寸不乱，情理结合，才能“猝然临之而不惊，无故加之而不怒
，理清“乱麻
，解开“疙瘩
，化解矛盾，减少工作失误。
第四，要有雅量，不要随意迁怒。雅量是一个人的高尚情操。一个志在成就事业的人，必须具有雅量。在现实生活中，领导者与员工之间，班子内部，因工作发生磕磕碰碰在所难免，若相互谦让一下，便会海阔天空，烦恼就会烟消云散，甚至与对方结下秦晋之好。要做到遇事讲雅量，就要学会宽容人、体谅人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好时，不能拿下级当“出气筒
。当然，任何事情都有个适用范围，发怒也是如此，并不是在任何情况下都不能采用。问题在于能否用理智控制感情，
知道限制自己，在需要发怒时，愤怒的情感会比和颜悦色的态度更为有力，更见成效。
不对别人抱有成见
如果领导者对犯过错误的人抱有成见，那就用不好人。由于领导者的成见，也就不可能给犯过错误的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便他有才能。退一万步说，就是领导者要用这样的人，也会老是给他挑毛病，在这样的环境中要想工作好也是极难的。
不能容人也就难以留住人才。一般人工作追求的就是一个好的环境，如果领导者不能容人之过，对人存在偏见，必然会造成上下级合作的不愉快。而且由于领导者的原因，员工迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会有离开之念头。在国外，利伯容忍了欧文斯成为了企业传诵的佳话。
爱德华?利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫做出迁厂的决定。迁厂时，利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就不计前嫌，重用欧文斯，３个月后欧文斯的改革建议被利伯采纳。１８９８年，利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于１９０３年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出４００万美元作为欧文斯２０年的研究之用。在欧文斯的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯为自己曾经对利伯造成的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是过好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
领导者对某个下属有了合不来或格格不入的感觉时，对方一定对领导者也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就领导者的立场而言，一般来说，由于领导者的年龄都比下属大，应该主动与下属接近。这种努力，应该有意识地去做才对。
这方面的要领，应按照下列步骤进行。
１.改变你的观念
世上绝不可能人人都与你投缘，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。
因此，对此类下属，你必须有以下的观念：
“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，用为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？
把观念做180°的扭转，你对这个下属就不再有任何偏见，也等于冲破了你自己的“壳
，向另一种可能性挑战。其意义之大，非同寻常。
２.剖析对方
通常与我们合不来的人，他的短处在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
领导者对合不来的下属，要养成多看下属长处的习惯，坦率地承认他的长处，客观地对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份亲切感，对拉近双方的距离有极大的好处。
３.积极地接近
以双方共通的部分为接触点，拿它作为共同的话题，与他交谈。例如：
“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出了一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？
４.活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。
在工作中活用员工的长处，员工在如鱼得水的情况下，会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，员工会对领导者有如此识人之明怀抱感激之心，因而会更加努力，以工作成绩回报。这对员工个人和部门都好，这是好现象。
５.拉近彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到只认识而不打招呼。
与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有最后的界限。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析一下，我们不难发现，领导者能容人之过才能用好人、留住人；而下属由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。
领导者要善于自处
领导者善于自处是甚为要紧的事。随着地位和经济条件的变化，有些人就会不知不觉放松要求、骄傲自满、奢侈铺张起来。因此，领导者一定要把握住自己，要正确对待名利、地位等问题，也就是说要善于自处。
善于自处的前提，是贵有自知之明。
有句谚语说，人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易，因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。就像有些家长看不见自己独生子女的缺点或毛病，这并非他们智力不够，而是被溺爱之情蒙住了双眼、迷住了心窍。从实践中来看，在就任之初、位子尚未坐稳时，领导者通常比较谨慎，能恰当地估计自己；但当工作打开局面，取得成绩，受到表扬、赞扬的时候，有些领导者就不冷静了，容易飘飘然起来。领导者会因此变得不谨慎，并且周围的人都能感觉到。
领导者不但要尽可能了解他人，而且应该充分地了解自己、清醒地认识自己。具体地说，就是要客观地和辩证地看待自己的长处和短处，恰当地评价自己的成就与不足，实事求是地判断自己力所能及的事情和力所不能及的事情。无论是过高地还是过低地估计自己的德才水平，都会对自身和领导工作产生消极影响。因此，对领导者来说，不要高估自己的形象，不要高估自己的成绩；但也不要低估自己的价值，低估自己的潜力。这样想，这样做，较为有利。
自以为是，盛气凌人，夸夸其谈，自我炫耀；在会议上或到群众中去时，总是自己先说一大通，把别人想说的话都堵回去，这些都是缺乏自知之明的典型表现。
要做到具有自知之明和善于自处，必须乐于自省，严于解剖自己。省是察看、检查的意思，自省即自身的反省，这既是自身修养完善的手段，也是通过修养而达到的一种习惯美德。
乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人。乐于自省是自觉性的表现，能这样做，其进步必然快，因为他能及时总结经验教训。一个人只要多做自我反省，任何事都可以变成自己的借鉴，成为自己行为标准的药石之言。自省可从以下三方面进行：
一是对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析对错得失，明确努力的方向。很多领导者都有这方面成功的经验，如每天下班后、就寝前“过过电影
，坚持写日记、周记等。有一位老教育家说过：“日记虽小事，然作时多在深夜，追省一日所为，有益于防患未然，悬崖勒马皆在此时。若日日无间断，虽无意自省已尽自省之功矣。
二是从自己的工作对象即周围人和事的反应中，来反思自己的表现和形象。心理学家柯里说：“人与人之间可以互相作为镜子，能照出他面前的人的形象。
别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点，有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足，从而警醒。这是在群众中照镜子，从中客观地评价自己。当群众中赞誉之声鹊起时，要会“正面文章反面看
，保持冷静；当群众中有怨言时，要认真仔细分析，怨言中有民情可察、有民意可知，有时往往是不满情绪的预兆。尤其在自己不足之处和不良倾向方面，更要做到见微而知著。
三是与别人相比较，对照检查自己。人都是在一定的社会关系中生活的，只有把自己与其他的社会成员进行比较，才能确定自己的社会位置以及长处和短处。有比较才有鉴别，没有其他人作为参照，就不能有效地认识自己。认识自己是要经历一个比较长的过程，自省更要自觉地放开眼界，特别注意要向历史上和现实中的模范人物学习，因为他们的优点和长处更为集中，学习起来也更明确。领导者要做学先进、赶先进的带头人。
率直心胸不可或缺
一个优秀的领导者应该有率直的心胸，因为率直心胸带来的好处太多了。有率直心胸的人最主要的优点，是提高生活的品质，改善生存条件，使大家都能过幸福的日子。有了率直心胸就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让，社会才会更加繁荣、进步与和谐。
每个人都希望一切事情依照自己的计划进行，但是有很多事情不能如愿。所以，人与人之间常有纠纷，世上也因此有很多失意的人。当你有了率直的心胸，你就会有判断事理的能力，知道什么事可以做，什么事不可能完成，并以此科学地拟定自己的计划，所谓“知其可为而为之
。有率直心胸，就能开阔、虚心地接受一切，不受外在事物的影响。
有率直心胸的人，能摒弃私心，能遵循真理和正义，具有安全感，所以可以不受任何事物的影响，随时保持大度的气概。有了率直的心胸还可以避免不必要的对立和纠纷，保持心平气和的态度。如果人人都有率直的心胸，就能排除对立和纠纷，创造和谐的环境。
有了率直的心胸，会减少争执。有了率直的心胸，就不会因感情不睦而引起纠纷。因为有率直心胸的人，不会感情用事，也不会故意用言语刺激或挑拨别人。即使无意间说了伤害他人的话，也会以率直心胸来化解。
有了率直的心胸，还能明辨是非，维持有秩序的生活。只要能够随时随地保持率直的心胸，不但会有宽容的气度，也能用公正、客观的态度辨别是非，并以负责的精神工作。
有了率直的心胸，还可以充分发挥专长，达到人尽其才的目的。每个人都有每个人的专长，而且希望有机会去发挥它。但是由于不是每一个人都有率直的心胸，对人有这样、那样的看法导致他的专长得不到发挥。
有了率直的心胸，就会打破各方面的限制使每个人得以发挥他的专长。拥有率直心胸的人一般都拥有健康的身体。有了率直的心胸，对待人生也会豁达，不会为不必要的事情大伤脑筋，更不会庸人自扰。在现实生活中，我们总是遇到不顺心的事情，不同的人处理不顺心的方法不一样，心胸率直的人在遇到困难时态度总是很坦然、镇定和理智。！