“物以类聚，人以群分”，具有相同价值标准和认同是企业文化认同和归属的核心。
核心竞争力是一个企业在激烈的竞争中保持不败之地的有力武器。
“欲速则不达”，企业扩张谨防冒进，要根据实际情况，循序渐进。
有的时候，“与狼共舞”比与狼为敌更安全、更有价值。
企业之间应该优势互补，强强联合，提升自己在市场上的竞争力。
◎各有各的一套--笑谈“企业家精神”
政治家：今天能做的事情绝对不要推到明天。
商人：今天能做的事情如果放到明天去做，你就会发现很有趣的结果，尤其是买卖股票的时候。
政治家：自己能做的事情绝对不要麻烦别人。
商人：别人能做的事情，我绝对不自己动手去做。因为我相信，只有别人做不了的事情才值得我去做。
政治家：决不要花还没有到手的钱。
商人：如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我就绝对不从自己的口袋里掏一个子儿。
政治家：绝对不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。
商人：我的父母我的朋友们都在为我骄傲，我看不出我有什么理由不为自己骄傲，我做得很好，我成功了。
政治家：不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能把事情做好。
商人：我常常不得不做我不喜欢做的事情。我想在这个世界上，我们都还没有办法完全按照自己的意愿做事。
政治家：对于不可能发生的事情不要庸人自扰。
商人：我常常预测灾难的发生，哪怕那个灾难的可能性在别人看来几乎为零。正是我的这种动物的本能使我的公司在历次金融危机中逃生。
政治家：凡事要讲究方式和方法。
商人：我认为只要目的确定，我就不惜代价去实现它。至于手段，在这个时代，人们只重视结果，有谁去在乎手段呢？
政治家：当你气恼时先数到10再说话，如果还是气恼，那就数到100。
商人：我从不隐瞒我的个人爱好以及我对一个人的看法，尤其是当我气恼的时候，我一定要用大声吼叫的方式发泄出来。
趣评：企业家精神（Entrepreneurship）是推动社会进步的原动力。
笑话中的经济学：企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的
经营者或组织者”。在现代企业中，企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。
企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家是经济学上的概念，代表一种素质，而不是一种职务。一般地讲，企业家的基本素质包括三个方面：
?第一个是有眼光；
?第二个是有胆量；
?第三个是有组织能力。
企业家是商业世界中充满活力的催化剂，是一个在普通事件的背景中敢于求异的独立思想者。在企业家的特征中，有一些共同之处，也有很多的不同之处。这些特征中最主要的几个是：个人的始创，集拢各种资源的能力，独立性，敢冒风险，竞争力，针对目标的行为，偶然性的行为，根据事实采取行动，以及从错误中学习的能力。
今天，企业家被认为是自由企业世界的英雄。他们中的许多人，通过革新和创造，使幼小的企业发展成为拥有数百万美元资产的企业。他们创造了新的产品、新的服务，并且承担了随之而来的风险。许多人认为企业家是生意场上在前线活动的先锋。
企业家精神：创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业家精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
◎独身主义--笑谈“企业文化”
男：你是独身主义者吗？我也是的。
女：但是，我若有相当的对手，我可以抛弃主义！
男：我也如此。我觉得，你倒是我的相当对手！
女：我也觉得如此！
趣评：“物以类聚，人以群分”，具有相同价值标准和认同是企业文化认同和归属的核心。
笑话中的经济学：文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。在企业遇到困难时，共同的信仰将产生巨大的力量，它将使企业获益无穷。葛兰素史克培训专员翁娣萍回忆说，当年史克遭遇“PPA事件”时，销售一线员工与公司管理层几乎是在同一时间通过媒体得到消息的。在来不及请示公司的情况下，所有销售一线销售人员不约而同地对客户做出了同样的承诺：公司绝不会让客户的利益受损失。在回到公司后，所有员工在职工食堂中高唱“团结就是力量”，准备共同面对公司危机。正
是企业的凝聚力令后来上市的新康泰克很快就收复了部分损失的市场。企业平时的培训已将一些理念深深地根植于员工的思想，因此在面临突发事件时，共同的信念决定其行动，最终得以共渡难关。
企业文化像是一种企业成长的土壤，土壤越肥沃，企业也就成长得越健康。因此，新员工接受企业文化，能够充分适应甚至传递企业文化，是对企业至关重要的一环。
在这一点上，迪斯尼对新员工宗教式的企业文化灌输可以说别具一格、卓有成效。对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特?迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的认识。
企业文化建设的关键在于，要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，继而转化为员工的日常工作行为。一开始企业文化是少数人改变多数人的事情，到后来就是多数人改变多数人的事情，物以类聚，人以群分。
◎不同任务--笑谈“鲶鱼效应”
有一次，海军妇女队队长问谁愿意参加唱诗班。
“你来如何？”她问一位金发尤物。
“我不会唱歌。”
“不要紧，”她说，“你的任务是使水兵两眼向前看。”
趣评：让很多人一起有效率地工作，保持他们的活力是很有必要的。因此，有的人的任务不在于直接参与工作，而在于刺激他人的活力。
笑话中的经济学：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一
条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来，投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
鲶鱼，一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用做保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人，在这个过程中，他也获得了最大的利益。
◎手机哭了--笑谈“核心竞争力”
诺基亚一说到销售量，爱立信就哭了。
爱立信一说到中文输入，摩托罗拉就哭了。
摩托罗拉一说到型号多，西门子就哭了。
西门子一说到DIY，三星就哭了。
三星一说到外观工艺，阿尔卡特就哭了。
阿尔卡特一说到操作界面，飞利浦就哭了。
飞利浦一说到待机时间，所有的手机都哭了。
TCL一说到返修率，所有的手机都笑了。
国产手机一说到模仿能力，所有的进口手机都不吭声了。
趣评：核心竞争力是一个企业在激烈的竞争中保持不败之地的有力武器。
笑话中的经济学：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。通俗地讲，核心竞争力就是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾
立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖垮。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局却未见得是。
◎接吻的利诱--笑谈“企业扩张”
男：“亲爱的，要是让我好好看看你的脸蛋儿，我就替你买一双黑貂皮手套；要是让我握握你的手，我就给你买一条银狐皮围巾；要是让我亲亲你，我一定给你买一条水獭皮披肩；啊，要是让我……”
女：“够啦，够啦！我会热死的！”
趣评：“欲速则不达”，企业扩张谨防冒进，要根据实际情况，循序渐进。
笑话中的经济学：《论语?子路篇》：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”欲速则不达，做人做事都应放远眼光，注重积累，厚积薄发，自然会水到渠成，达成自己的目标。急于求成、恨不能一日千里，往往事与愿违。
营销是分阶段的，不同的阶段，消费者的需求方式不一样。
很多企业对于什么时间是需求量大的时候，应该扩大市场，跑马圈地；什么时间是需求量平稳了，该进入成熟市场进行画地为牢的建设；什么时间应该在市场中占据什么样的位置等，并不清晰。有的企业盲目地扩大市场，没有按照消费者的需求变化进行产品的管理和策略变化，而是简单地试图利用一个概念进行市场的扩张，最后把市场欲望给做没了。因为扩张到一定程度时，如果没有个性化的因素出现，品牌老化，观念陈旧，产品更新换代停滞，品牌的引领能力也就无从谈起。比如买汽车，奥迪虽然很棒，但是也要在不同的阶段推出新的型号，如A2、A3、A4、A6、A8系列等，从小型轿车、中级轿车、高级轿车、豪华轿车，到S系列的高性能车，以及TT系列的跑车，不断变换汽车的各种性能和指标，吸引新的顾客，从而占领市场更多的份额。一个反面的例子
是“掉渣饼”的疯狂扩张，几乎一夜之间京城内外，到处都是“掉渣饼”的身影，起初大家都会去买一两次，几次过后发现总是一个味道，也没有别的品种，渐渐地就不买了，几乎也是一夜之间，又销声匿迹了。所以，如果做市场一律用同一种方式来挤压市场，或者都在终端市场做同一种行为。这种行为发生之后，消费者就变成选择产品而不是选择品牌了。
◎林肯总统消灭政敌的方法--笑谈“合作”
有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么要试图让他们成为朋友呢？你应该想办法去打击他们，消灭他们才对。”
“我难道不是在消灭政敌吗？当我使他们成为我的朋友时，政敌就不存在了。”林肯总统温和地说。
趣评：有的时候，“与狼共舞”比与狼为敌更安全、更有价值。
笑话中的经济学：微软有这样一个口号：如果你无法打败对手，那么就联合那些有同样问题的伙伴。2005年，为了对抗Google公司和苹果电脑公司的威胁，微软与老竞争对手RealNetworks和雅虎公司的两项合作就是对这个口号的最好诠释。有的时候，合作比竞争更有效。
1.可以降低研发成本和风险
当某类技术或产品的研发成本极为高昂、研发的投资风险巨大时，有共同需求的企业可以通过各种方式联合起来进行研发，从而分担成本和风险。
2.可以联合巩固行业地位
通常而言，一个新标准是能够获得最普遍行业认同和支持的标准。因此，如果几个公司联合起来开发和推出某项技术，可以提高市场认同率，压制竞争对手。
3.可以联合防御危机
一个市场里各个相互竞争的企业经常会面临共同的外部威胁，为了生存，各个竞争对手需要团结协作联合抵御这样的威胁。2004年4月，多年以来相互讨厌和敌视的Sun与微软达成一揽子协议，微软向Sun支付19.5亿美元，解决Sun对微软违反JAVA语言许可协议的指控，双方还同意未来10年内开发出相互兼容的产品。两个公司摒弃前嫌的原因是其都面临来自开放源码软件所带来的现实挑战，因此比尔?盖茨亲自赴Sun总部与麦尼利面谈并促成上述协议。
4.可以追赶更加强有力的竞争者
在许多情况下，联合研发能缩短处于后发状态的企业追赶先行企业的差距。例如，在汽车混合动力技术方面，丰田公司是行业公认的技术领先者。为了更
快地追赶，2005年8月通用汽车与戴姆勒?克莱斯勒决定共同开发混合动力发动机，而随后宝马公司也正式加盟。3家公司计划投资1亿多美元在美国密歇根州成立一个联合研发中心。
实践证明，合作业务性质越相似，战略目标越统一，则技术创新合作成功的可能性越高。因此在选择合作对手时需要慎重选择。
◎最好嫁两家--笑谈“强强联合”
某家有一女，同时有两家人前来求亲。东家郎样子很丑，但家里很富有；西家郎样子很美，但却很贫穷。
父母问女儿愿嫁哪一家？她说：“我还拿不定主意。最好是在东家吃，在西家住。”
趣评：企业之间应该优势互补，强强联合，提升自己在市场上的竞争力。
笑话中的经济学：人作为经济人，都是追求利益最大化的。笑话中的女孩既要东家的钱，又要西家的郎，从道德角度是当然经不起批判的，但是从经济人追求利益最大化的角度看，又是合理的。关键在于，现实中总是充满这样的缺憾。假设二者合二为一，西家郎配上东家钱，就再完美不过了。
在市场竞争中，其实这样的事例并不少见，大多数企业最多只能拥有自己的核心竞争力，不可能各个环节都是最强的，因此，在竞争中必然遭遇相互掣肘。所以，强强联合，优势互补就出现了。当年联想收购IBM，有记者问到，IBM为什么这次合作伙伴选择联想，而不是其他公司？SteveWard这样解释：因为IBM的产品适合于不同的市场，IBM在全球大型企业市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常棒，而且在消费者的市场上确实也取得了极大的成就，当我们把IBM和联想这两部分优势结合在一起，这样我们就能够得到一个非常强大的组合。
2005年11月郭亚静从东华大学MBA毕业，在上海大学生基金会的资助下，创办了圣佛兰纺织科技有限公司，生产防辐射产品。几乎是同时，刚刚毕业的马宇尘从兰州来到上海，创办了杰人信息科技有限公司，主要为产品和服务提供创新改进。但是，在市场竞争的压力下，郭亚静的高科技防辐射面料的技术水平虽然达到了国内领先水平，但一直没有打开市场销路。而从事网络科技产品设计的马宇尘此时也是“常常吃了上顿没下顿”。在同一家科技园大楼办公的两位创业者经常会碰面，结果不约而同地想到了合作。2009年4月，他们开始了联手创业自救。马宇尘任研发总监，他说：“我的设计研发能力强，但是销
售管理的经验比较差，而管理恰恰是郭亚静的强项。我们的合作，正好弥补了互相的弱势，发挥了彼此的优势。”合作的效益目前已渐渐显现。两个多月里，电脑机箱防辐射罩、微波炉防辐射罩等产品陆续开发出来，受到一家大型销售公司的青睐，并与他们签订了营销协议。
显然，强强联合，优势互补已经成为当前世界经济范围内新的竞争战略。
◎岂不更快--笑谈“企业并购”
有一人奉命去送紧急公文，上司特别地给了他一匹快马。但他却只是跟在马的后面跑。
路人问他：“既然如此紧急，为什么不骑马？”
他说：“六只脚一起走，岂不比四只脚更快？”
趣评：企业并购必须能够充分整合资源，发挥协同效应，否则极可能失败。
笑话中的经济学：企业并购（MergersandAcquisitions）即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
并购协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，可以扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益、开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。
然而全球60%~70%的合并案例都栽在并购的最大陷阱--人力和文化的整合中，从而导致失败。正如英国《经济学家》中一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高”。
早年，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”之上。包括联想收购IBM，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。
在确定被并购企业的高层管理团队以后，依照被并购企业整合的要求，对被并购企业的各类人员进行识别，顺次确定中层管理人员，确定应该保留的雇员名单，实行快速整合原则。人力资源的快速整合是整个并购整合的需要，只有快速稳定被并购企业的人力资源队伍，才能尽快使被并购部分快速创造价值。但对被并购企业的快速整合必须以对被并购企业人力资源的充分识
别为前提。
另一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的企业必须考虑的问题。
◎非常经典的搭讪--笑谈“后来居上”
学妹看中一个我们学校的帅哥，于是走上前和人家搭讪：
“帅哥，你有女朋友了吗？”
“有了。”
“那你介意换一个吗？”
“介意。”
“好吧，那你介意多一个吗？”
两个月后，该学妹顺利上位。
趣评：在市场竞争中，企业必须“敢为人后”，奋起直追，“后来居上”。
笑话中的经济学：企业进入市场有先后，先入者必先占据市场位置。这样，对于后面的企业而言，首先，要“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者。其次，谨守本分，步步为营，使自己的产品后来居上。“本分”要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。
一、寻找市场空当。前面的企业已将市场占了，哪里还有市场空当？其实因为消费者的需求有差异，任何产品都有覆盖不了之处。把未受重视的消费需求找出来，就得到一个市场空当，从而迅速占领市场。
二、创造附加价值。根据市场营销学的研究，顾客心目中的产品有三个层次，即功能产品、外观产品、服务产品。企业要在外观、服务方面做文章，能够给产品创造附加价值，从而赢得消费者的青睐。
三、跟踪消费趋势。消费者的需求会随着社会文化的发展而产生变动。这样，原来的产品就不再令其满意，产品必须做出变革，方能符合消费者的口味。后来企业若能生产出符合此趋势的产品，自然就可以将消费者吸引过来，赢得市场。
四、提升品牌形象。产品和品牌不是同一个概念，产品指由企业生产出来的物品，品牌则是消费者心目中所形成的对产品的看法。有时候，我们生产的产品不能超过别人，但却可以给产品塑造出一个比别人更好的形象。换言之，我们可以通过广告、公共关系等手段来提升产品的品牌形象，从而使之形成优势。
五、满足个性化需求。如今已进入买方时代，消费者不仅是购买商品，而且还要根据自己的爱好来选择，甚至于还想通过商品来体现