管理学是管人的学问，经济学是研究人的行为的学问，因此，管理也有很多可以借鉴经济学的地方，比如边际效应、理性人等等，这些经济学的概念应用到管理过程中，可以很好的为管理者提供有效的建议。融化员工的理性人思维，才能让员工更好的为企业服务；给员工充分的选择空间，才能调动员工的积极性；多做一点边际工作，收益往往更大……这些经济理论与企业的经营息息相关，只有把企业管理好了，才能实现经济学中所说的厂商利益最大化。
▲边际效应，多一点更好
前面已经讲过边际的概念，边际效应有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加一个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的。扩展来说，边际效应可以指任何增加以单位投入时所发生的变化。比如，９９度再加１度，水就开了。开水与温水的区别就是这么一度。这一度的边际效应可谓非常之大。名满天下的可口可乐中，９９％是水、糖、碳酸和咖啡因，世界上一切饮料的构成也大概如此。然而在可口可乐中有１％的东西是其他绝对没有的，据说就是这个神秘的１％使它每年有４亿多美元的纯利润。这1%的原来的边际效应如此巨大，造就了一个饮料业巨头。
每件事情都有它不同的内在规律，所谓的秘诀实际上就只是那么—点点东西。有些事情之所以会有天壤之别，往往就是因为这微不足道的“一度”。因为这一度的不同，导致了截然不同的结果。如果你注意对“边际一度”的处理，那么这“边际一度”势必会给你带来不可意料的后果。如果你能够注意到“边际一度”的重要性，多做一点点，那么，上苍不负有心人，你一定会有丰厚的收获。
两个年轻人各在路边开了一个早点铺，都卖包子和油茶。一个生意逐渐兴旺，—个在三十天后就收了摊，据说原因是一个鸡蛋的问题。
生意逐渐兴旺的那家，每当顾客到来时，总是问，在油茶里加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？爱吃的就加两个，不爱吃的就加一个。也有要求不加的，但是很少。
而垮掉的那一家问的是，要不要鸡蛋？有说加的，有说不加的，大概各占一半。
两种不同的问法总能使第一家卖出较多的鸡蛋。鸡蛋卖出得多，盈利就大，就付得起各项费用，生意也就做了下去。鸡蛋卖得少的，盈利少，去掉费用不赚钱，摊子只好收起。成功与失败之间仅一个鸡蛋的区别，这一个鸡蛋的边际效应有多大呢？达到让你获得生意上的成功！你还敢忽视它吗？
少了
一度水不会开，少“边际一度”肯定不行，多了一点可能就会给你带来不一样的成果。在这世界上成与败之间的距离就差这么“边际一度”，所谓秘诀也就是这“边际一度”。但就这边际一度”是最宝贵的，许多人要多次的失败才换回它，然后走向成功。这边际一度”可能是你比别人多用了一点功，多工作了一个小时，多说了一句话，多想了一下怎样做得更好……总而言之，成功就是比别人多做一点边际的工作，而机遇恰恰安身于这微不足道的边际一度”。
查理和布温特都是年轻人，两个人在同一家公司上班，且工作都很努力。然而，布温特上班不久就得到了总经理的赏识，一再被提升，从一般职员做到总经理助理，而查理好像被人遗忘了一样，几年过去了，依然是普通职员。
有一天，查理终于忍不住了，他向总经理提出辞职，并有些气愤地说总经理太不公平，太没有眼光了，埋头苦干的人没有提拔，热衷于吹牛拍马的人倒受欢迎。总经理默默地听查理说完，他知道查理工作勤恳任劳任怨，但他身上缺少某种东西，如果直接对查理说他肯定不服，总经理想出一个办法，说：“好吧，查理，或许我真的没有眼光，不过我要证实一下，你现在马上去本市最大的超市，看看今天有什么特价商品。”查理很快从超市回来了，说超市有特价啤酒出售。“特价啤酒多少钱一瓶？”总经理问。查理又折回超市，回来说只1元钱1瓶。“是什么牌子的啤酒？”总经理又问，查理又要跑回，却被总经理叫住了。“查理，请休息一会儿，看看布温特是怎样做的。”总经理派人叫来了布温特，对他说：“布温特，你马上到本市最大的超市去，看看今天有什么特价商品。”不一会儿，布温特回来了，他向总经理汇报，超市正在出售一种叫“威曼牌”的特价啤酒，每瓶只卖1元，共有500箱，但每人限购5瓶，他还带回了一瓶给总经理品尝。另外，他还告诉总经理，今天下午超市出售特价花生油。查理一直站在一旁看着，他的脸渐渐红了，他请求总经理把辞呈退还给他，现在他终于知道自己和布温特之间的距离了。
天无绝人之路，除非你自己不打算在迈开步子；机会绝非遥不可及，除非你自己视而不见；没有人可以让你失去，除非你自己要放弃。你和成功只差“边际一下”，你敲了九十九下门之后，对自己说“这扇门不会为我敞开”，然后离去；而成功者敲了一百下门之后，对自己说“这扇门总有向我敞开的时候”，他敲了一百零一下，于是门开了。
当我们付出了艰辛后，成功需要我
们做的，可能不再是付出艰辛，而是在多做一点点边际的工作。当所有人都认为不可能时，而你依然坚持，你已成功了一半；当所有人都认为不可能时，你也感到迷茫时，你依然坚持，成功已经在前方不远；当所有人离去，迷茫中的你也差点放弃时，你依然坚持多加上“边际一度”，此时，你已经站在成功的门前；当所有人都自以为聪明的敷衍了事时，你能够认真地做好“边际一度”小事，那么，机遇总有一天会垂青你。多做“边际一度”，做好“边际一度”，而不是放弃和敷衍，你距离成功就近了。关注“边际一度”，机会就在你手边。
对于管理者来说，你需要随时注意到员工做出的“边际一度”的工作，就像上文中的总经理一样，他注意到了查理的不足，并注意到了布温特长期以来坚持做好小事、做好“边际一度”工作的特点，并给予奖励，这样，使得布温特的工作热情更高，也为后来人做出了榜样。如果总经理是一个糊涂人，手下的员工不管干多干少、干好干坏都是一个标准、一个待遇，那么即便有人希望多做一些，也会因为得不到肯定而放弃。所以，在管理中，管理者们要具备一双慧眼，发掘员工所做的“边际”工作，并加以奖赏，这样才能让员工愿意为你工作。
世界上除了天资特别聪慧和天资特别迟钝的少数人之外，大多数人的天资本没有太大的差别。差距就在：有人愿意多付出一点边际劳动，有人却觉得让他多付出一点劳动比登天还要困难。多花点精力，换来的是经验、能力、素质的提高。也许你的成功只需要你的素质再提高一点。多付出一点边际劳动，多花一些心思就弥补了这一点，少付出一点也就前功尽弃。多一点与少一点，只差边际一点。可不要小看这边际效应，殊不知，差之毫厘，将谬以千里。
有位知名的摄影名家给记者们上课，他的手提电脑中放了１００多张照片。两个多小时的课，他没有讲摄影理论，而是一张接一张讲他带来的那１００多张照片的拍摄故事。
他拍过铁路道口的交通问题，一拍就是十几年。展示出来的照片有近十张，按照时间顺序连接着看，就等于目睹了一个铁路道口的生命历程。场下有人在议论，单张照片，一般的摄影记者都能拍到，但是一拍就是十几年，每次都是一个角度，那就很难了。区分平庸与精彩，这里只是一张照片的问题。只要每个人能坚持这样拍下去，每个人都能获得这样的成就。但问题是，全杭州也许只有他一个人在拍铁路道口。
另一个故事他讲的是自己拍三峡截流工程照片的背
后曲折。当时三峡截流时，是不允许记者进入库区的，几乎所有的记者都被警卫拦在了警戒线之外。他却认为自己既然到了三峡，没有拍到截流场面，这次来的目的就没有达到。很偶然的，他看到了一艘小渔船，他预感到自己肯定能拍到精彩画面。当那张精彩的三峡截流的照片登在杭州的媒体上时，许多同行都大吃一惊：“他到底是怎样拍到的？”他说，为了这张照片他和那位渔民作了一笔交易，让他在月黑风高的午夜把他偷渡到对岸，然后他在一辆工程车下躲了２０多个小时。
这个故事令人感慨，三峡截流时，全国有那么多的记者前往，但拍到截流场景的记者屈指可数。原因无非是一种几乎是偏执的敬业精神在起作用。在他的眼里，只要能拍到精彩的照片，他可以置自己的安全和其他身外之物而不顾。决定一个人的是心态。有时成功就是一种良好的精神状态，它离每一个人那么近，又那么远，但并不是每个人都能拥有。你的摄影技巧可能比他高超，但是你和他相差了一点精神，就会与成功错过一辈子。正是因为他多做了一点边际工作，便成就了非凡的事业。
有位著名的摄影记者说，“如果你的照片不够好，那是因为你靠得不够近”。这所谓的不够近，也是一个边际的问题，更近一点，再近一点，这一点的边际效应就可能是无穷大。如果你是正在为成功付出的人，就请多做一点边际工作，让自己离成功再近一步；如果你做管理工作，就请擦亮慧眼，看清谁在多做工作、谁坚持了多做一点边际小事，这样就能为你留住人才，让工作蒸蒸日上。
▲融化理性人，情感激励妙用
经济学假设人们都是理性人，前文中我们也说明了这个假设有一定缺陷。对于管理者而言，如果你的员工都是理性人，那肯定不好办，大家都算计着不肯多干活、不肯多付出，那你还怎么管理团队呢？所以，管理者们要想办法融化这些理性人，让他们抛开理性的分析与计算，心甘情愿的为企业做贡献。
融化理性人的最好办法就是让员工把企业当成家，让员工切实体会到自己是企业的一份子，体会到企业确实是关心自己的，体会到领导对自己的关怀。企业的温暖就像温水一样，员工会像巧克力糖一样慢慢融化。
欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。
TESIRO通灵认为，伙伴式管理理念是企业人力资源管理的精髓，这种理念主要强
调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。伙伴式管理也让员工干扫自己是企业必不可少的一员，参与到企业的每一件事情，从“旁观者”变成了“局内人”。
比如，每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。这种参与，大大提高了员工对企业的关注程度，并且能够很好的发现一些高高在上的管理者所不能注意到的潜在问题。
这种关心让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。这样的员工，才是告别了“理性人”状态的员工，将公司的利益放在了自己心中的首位。
对于企业来说如此，对于领导来说也是如此。无论是谁，都需要平等和尊重。如果总以居高临下的态度待人，自然会让人产生疏远感；如果总以骄傲的姿态待人，也必将招致别人的讨厌。人与人融洽相处的前提是相互尊重，地位不平等也许是不可改变的，但尊重，永远是我们希望从别人那里获取，也应该给与别人的。所以，领导者，如果想从平庸走向卓越，一定要把自己的姿态放低，站在下属的角度上，关怀他们，尊重他们，真正做到以智经营，以德服人。
松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。
“烹调牛排，对你已不成问题。”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人
在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。
时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。
上司对下属要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，都会让对方感受到心灵的温暖。而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。该给下属解决的问题要及时解决，该给他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们份内的工作，而且你们这么做的时候，自己也会感到很快乐。
有一次，松下幸之助出外旅行，但不久就回来了。员工们很纳闷，于是有一个就走上前去追问原因。松下略带失望地说：“你们不在，我觉得没意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆了一个大玻璃箱——里面有一只巨大的短吻鳄！
松下微笑着说：“怎么样，这家伙好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。松下接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”
老板的这一边番举动绝不是逢场做秀，类似的事情经常在公司里发生。松下经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。他每到一个地方，那个地方就谈笑风生，员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
总是板起面孔来教训人的上司，虽然可以得到下属的尊敬，但却得不到爱戴。上司与下属的关系不仅是约束，更要激励。做一个可亲可爱的上司，则团队的关系更和谐。正是松下这种与员工苦乐共享的风度，增加了领导者的亲和力，使松下公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了松下公司。对于一个领导者来说，越具有亲和力，就越能够吸引员工，营造出其乐融融的工作氛围。就算员工是再理性的人，也会被领导的关心所融化，一心一意的跟随领导工作的。
除了关心之外，管理者还需要给员工树立一个愿景，激励他们的斗志。这个愿景或者说目标，也能够融化员工的理
性人心理，让他们为了更崇高的工作而奋斗。不再斤斤计较自己的得失，而全心全意以团队的胜利而自己的胜利，以团队的利益为自己的利益。这也可以说是“目标激励”的作用。领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。但要特别注意，这个目标最好领导和下属一起共同塑造出来的，只有这样他们才觉得是自己的目标，才会发挥最大的努力。
在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲的盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战的”。
巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。一个情绪被调动的很高昂的人，怎么可能还是理性人呢？这样就能很好的融化下属的理性人假设，让下属全心全意的跟着领导者一起奋斗了。
人都是感情的动物，这虽然与经济学的假设有差别，但却是是我们面临的现状。如果每个人都绝对理性的话，那领导者会很头大的，根本不会有人多干活。只有通过关心、激励等方式，融化员工的理性人心理，才能够让员工更好的为企业做贡献。
▲注意小细节，避免大损失
细节决定成败，这话一点都不假。从经济学的角度来看，如果因为一件小事做得
不好而导致大的损失，这样的事情无异于亏本买卖。作为管理者，一定要注意到企业经营过程中的细节，在一些不好的事情显现出苗头的时候就加以遏制，防止产生大的损失。只有能够掌控全局的管理者，才能够防微杜渐，让企业安全、平稳的发展。
远洋运输的货轮一般性能先进，维护良好，一般不会出什么问题。但是巴西一家远洋运输公司的海轮却在海上发生了大火，导致沉没，全船人都葬身海底，后果十分严重。
后来，事故调查者从事是海轮的遗骸中发现了一只密封的瓶子，里面有一张纸条，上面写了21句话，看起来是全船人在最后一刻的留言。人们惊奇的发现，这些水手、大副、二副、管轮、电工、厨师和医生等熟知航海条例的人，竟然私下里干了不少错误的事：有人说自己不应该私自买了台灯，有人后悔发现消防探头损坏时却没有及时更换，还有人发现救生阀施放器有问题却置之不理，有的是例行检查不到位，有的是值班时跑进了餐厅……
最后船长写了这样一句话：发现火灾时，一切都糟透了。平时，我们每个人犯了一点点小错误，都没有在意，积累起来，就酿成了船毁人亡的大错。
小的漏洞没有堵住，最终可以导致一条性能良好的海伦沉没，同样可以毁掉一个本来运转良好的公司！任何事情，只有做到100％才是合格，99％都是不合格。作为船长，船上最高的管理者，他没有及时的发现下属的漏洞，没有及时加以纠正，终究导致这场大祸。
人们总有这样一个习惯，那就是认为动点脑筋耍点小聪明，任何问题都可以搞定。总是存在侥幸心理，何必注意细节呢？这一次应该不会出问题吧？结果这些人往往在关键时刻出现错误：学术不精的医科学生，懒得花更多的时间学习专业知识，结果在给病人做手术时，手忙脚乱，使病人承担极大的风险；负责公司财务的会计师，由于算账时的不认真，出现了很多问题，直接关系到这个公司的信誉和命运；律师平时不认真研读法律法规，办起案来笨手笨脚，白白浪费当事人的时间和金钱……这些不都是不注意细节耍小聪明，缺乏认真态度的典型事例吗？
国内有一家汽车制造厂从美国请了几个技工来工厂工作。他们发现，这几位技工在工作时非常认真。比如，他们在拧螺丝钉的时候，总是要先在地上铺上白布，把要拧的螺丝钉一一放到上面，拿一个拧上，然后再回来拿另一个。而国内的工人在拧螺丝钉的时候，总是把螺丝钉揣在口袋里，直接到现场一口气拧上，结果这种马马
虎虎“聪明省事”的做法，往往遗漏了螺丝钉，带来了很多麻烦，还要经常返工，不住细节带来了大麻烦。如果不想犯错误，诀窍只有两个字，那就是认真。而真正的聪明，也恰恰是认真。真正的做大事者，从不忽略小细节。
企业在经营中，应该从小处使自己的机制健全，应该平日就加强自己的危险防范和公关应急机制，这样就会迅速反应，将灾祸消灭于萌芽之中，而不是事发之后，遭到致命一击。细节决定成败，小到个人，大到企业，细节都是决定成功的关键。成功者注意细节，因为他们清楚的人是到了做好每一个细节能给自己带来的回报，他们清楚的衡量出了细节的巨大价值，他们更知道只有保持细节的完美，才能使成功更有保证。谁重视细节，细节就不会辜负谁。
南非的德塞公园最开始通过国际招标，确定了一家德国的设计院来负责。中标当时就有非议，对德国设计院的水平怀疑颇多。结果建成后，市民们更不满意，还觉得公园的某些地方不符合他们的审美观念。
后来南非人再建公园，就不用外国人了。上世纪70年代，南非人自己动手，修建了一个很大的公园———克克娜公园。可是没想到，两年后发生的几件事却使南非人的看法发生了惊人的变化。
在雨季到来时，克克娜公园被大水所淹，而德塞公园却没有一点雨水的痕迹。原来德国人不但为整个公园建了排水系统，还将地基垫高了两尺。这些当初人们不能理解的地方，直到大水到来才显示出自己的独特作用。
克克娜公园在举行集会时，因为公园大门过小造成了安全事故。这时人们才想到德塞公园大门的宽敞，给他们带来多少方便。而当时人们纷纷对德塞公园大门的过大给予了批评，还认为它有点傻。
炎热的夏季，克克娜公园遮阳的地方太少，所谓的凉亭子只是花架子，容纳不了多少人。而德塞公园纳凉的亭子，因为棚檐宽大，能容纳许多人。
几年后，克克娜公园的石板地磨损严重，不得不翻修。而德塞公园的石板地却坚如磐石，雨后如新。而当初因为德塞公园的石板路投资过高，南非人差点叫德方停工。当时的德国人非常固执，一定要坚持自己的做法，双方争得脸红脖子粗。当地人曾一度认为，德国人太死板、太愚笨。
现在看来，德国人是对的。德国人在设计时，考虑到了南非的方方面面，几乎包括了所有的细节，包括天气与季节，地理与环境。而南非人自己却没有顾及这些。德塞公园建完后，多少年没有变样，而克克娜公