锤炼出华为人
企业需要制度、需要文化，而人才是制度的制定者和文化的传承者，所以人才是一个企业发展的根本力量。华为的发展有赖于对发展模式的探索，更有赖于华为人的艰苦奋斗和不懈努力，如果说华为二十多年创造的业绩是一笔重要的财富的话，那么在这二十多年中成长起来的华为人则是财富中的财富。
要低调，不要响应
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿，我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，其实是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可以改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了，希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，但不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮了我们的忙呢。半年前，还在说我们资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，更不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工反而要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。正因为低调，所以在网上要找到他的图片都很难；因为低调，这位卓越的企业家显得更加神秘；因为低调，任正非与他所领导的华为少了很多浮躁；因为低调，华为似乎更加显得沉稳成熟，促使华为走向卓越，不断超越。做企业，需要踏踏实实做，不用炒作题材，不是短期行为；不靠明星效应，也不用媒体跟风。任正
非说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质（形成的缘由）”。在任正非的引导下，华为人摒弃了不该有的浮躁和过分的自豪，剔除了躁动的种子，为公司的发展需要严格地约束着自己的行为。
拓展透析
企业文化建设对于企业发展来说，是具有划时代意义的，这一点是被实践证明了的。企业文化是企业管理中不可忽略的一种精神因素，它存在于企业组织的各个方面、各个层次，从而在企业中形成一种价值观念、组织风气、思维方式和行为习惯，进而为企业创造出一种良好的组织环境和组织氛围，并从观念、信仰的层次上调动企业员工的工作积极性和对企业的忠诚度。由此可见，企业文化对企业组织的运转具有不可替代的作用。
万科公司的董事长王石在谈到企业文化建设时曾这样说：“万科的企业文化是从创立之初到现在的一个积累总结的结果，在过去很长一段时间里，公司并没有形成明确、统一的文化理论，也没有自觉地展开企业文化建设。只是从2001年开始，公司才开始有意识地对企业文化进行系统地梳理，并进行有意识地宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。后来，我们把企业的宗旨确定为‘建筑无限生活’，把愿景确定为‘成为中国房地产行业的领跑者’，把核心价值观确定为‘创造健康丰盛的人生’，这才形成了一套系统的企业文化体系。”
近年来，企业文化建设一直是管理学研究的热点，但就目前形势来看，很多企业的文化建设还停留在“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的初级阶段。认识到企业文化建设重要性的企业尚属少数，而且在具体行动上还存在较大差距。除少数企业已进入企业文化建设的深化和提高阶段外，中国大多数企业尚处于基本形成和酝酿探索阶段。为什么管理学家和企业家们如此心仪的企业文化总是飘在空中，落实不到位呢？归根结底是因为企业家对于企业文化重要性的认识不深，从而导致企业文化建设仅仅停留在纸上，而不能落在实处。因此，要想加强企业文化建设，就必须要求企业家们对企业文化建设的重要性有深入透彻的了解，进而使他们能够从根本观念上加强对企业文化建设重要性的认知，从而在具体管理实践中将企业文化落在实处。
唯有文化生生不息
一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，而物质文明有利于巩固精神文
明，因此我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得的资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋，在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，其中印度和巴基斯坦都在这个圈内；以自己为中心建了一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，它绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，如果我们能够每亩生产3.5吨就已经很了不起了。
以色列国在两千多年前被别国征服了，犹太民族被迫迁徙到世界各地，但犹太文化保存下来了，而且生生不息。两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，才能在人的头脑中挖掘出财富。
--摘自任正非1998年《华为的红旗到底能打多久》
在华为的企业文化中，很重要的一点就是负责任的精神。在华为，绝大多数新员工都是刚刚毕业的大学生，有本科生、硕士以及博士，而他们中大多数都没有工作经历，只有理论知识。走出学校进入社会就不同了，他们成了一个承担责任和义务的载体，首先要对自己的言行负责；要对自己的家人、父母和社会负责；进入公司以后，要遵守公司的规章制度和纪律，要努力完成好工作，没有那么多的自由和多余时间，也没有那么多兴趣相投的玩伴。作为新员工，他们马上就要投入新工作、走上新的岗位，因此与在学校最大的不同就是他们需要对自己的岗位负责。同时，任正非强调“凭责任定待遇”也是对新员工的一种激励。员工对自己的待遇都很关注，当公司明确了按责任定待遇的规则之后，员工就会加倍认真负责地对待自己的工作、自己
的岗位。
资源是会枯竭的，但是文化却可以代代传承。任正非将培育一个富有责任感的企业文化氛围看得十分重要，并希望这种企业的责任文化体系能够一代代地为华为员工所发扬光大。
拓展透析
企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉，更是一个企业的灵魂。在员工层体现的是企业士气，而在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。
企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能上：
1.导向功能：旗帜鲜明地崇尚某种价值观，反对某种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向上和要求上来。
2.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。
3.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。
4.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。
那么，企业应该从哪些方面着手建立企业文化呢？以下几种方法可供企业管理者参考：
1.晨会、夕会、总结会。就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度以及公司企业文化的一部分。
2.思想小结。就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，进行自我评判，如是否做到了企业要求，并如何改进。
3.树立先进典型。给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型，员工可形象具体地明白“何为工作积极”，“何为工作主动”，“何为敬业精神”，“何为成本观念”，“何为效率高”，从而进一步提升员工的行为。
4.外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，通过参观学习，可以使员工努力改进工作向别人学习。
5.开展互评活动。员工对照企业文化要求评价同事工作状态，也评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，改正缺点，发扬优点，以达到工作状态的优化。
6.领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程中领导人的榜样作用有很大的影响。
7.创办企业报刊。这是企业文化建设的重要组成部分，也是宣传企业文化的
重要载体，更是向企业内部及外部所有相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
以上所列只是建设企业文化的一部分内容，建立企业文化要从工作的各个环节着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，以不断加强企业文化建设。
君子取之以道，小人趋之以利
华为这十几年来铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，以及对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值就是取之不尽、用之不竭的，要认识到我们花掉的很多钱是要形成未来的财富。我们经过十年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了两个字“诚信”，这是我们的立身之本，也是我们的核心竞争力，更是华为公司对外的所有形象，这个无形资产是会给我们源源不断地带来财富的。
一切以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。君子取之以道，小人趋之以利。必须使员工的目标远大化，使员工认识到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连接在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们也要用物质文明去巩固。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。
--摘自任正非2004年11月《华为如何度过冬天》
华为员工到美国洛杉矶出差，在洛杉矶乘坐地铁，买票全部是自助的，除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口和出站检票口，买什么票，买多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉；在酒店结账的时候，服务员并不会去检查房间，只有前台会问有没有消费饮料，然后就可以结账走人；在凤凰城机场取行李时，发现取行李的地方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给华为人上了一堂生动的诚信教育课，而华为公司也一直在提倡诚实、守信。
“国家兴亡，匹夫有责。”中国自古以来都特别强调民众的社会责任，要求每个人都关心国家的命运与前途，积极参与到社会大变革中。对个人如此，对企业亦同样要求。任正非认同这样的做法，同时他也主张，华为人首要的任务就是做好本职工作，在此基础上为全民族的发展做出自己的一份贡献。
拓展透析
同仁堂的成长，伴随着民族的兴衰荣辱，展现的是儒家文化中“济世爱民”
的思想。这个比美国历史还长103年的百年老店，在其338年的历史中一直小心呵护着自己的金字招牌。
2003年在抗击非典过程中，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万。“政府发布了限价令，规定每服药只能卖9元。可是药材的采购价格却数倍地疯涨，过去1公斤金银花价格不会超过40元，而非典期间却达到300元每公斤的价位。”当时不少实力不济的药店纷纷放弃销售“抗非典方”，而同仁堂的决策层却告勉自己的员工说：“300多年来我们信奉‘同修仁德，济世养生’的企业宗旨，国家有难之际也是我们回报社会之时。”也正是由于这样的企业精神，同仁堂才有一次次令人钦佩的壮举，才能面对国家与民族的危难而奋起。
“商家逐利，天经地义”，可像同仁堂这样讲究逐利有道，却非一般的企业能做到的。同仁堂的经营理念和商业信誉建立在中国几千年的儒家思想上，尤其是以“仁”为核心的哲学基础之上。同仁堂一路走来，300多年枝繁叶茂，秘诀正在于它一直秉持着以人为本的企业理念，并不折不扣地执行着。
李嘉诚先生说：“资金，是企业的血液，是企业生命的源泉；信誉、诚实也是生命，有时甚至比自己的生命还重要。”信誉是树立品牌的关键点。在当今市场，从牙刷到理财服务，每样东西都已成为商品。由于产品、服务和技术如此易于模仿，企业信誉成为决定顾客购买取向的主要依据。企业卖的是信誉，而不仅是产品。消费者给予企业无任何条件的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，也是最可贵和最可靠的市场资源。
当市场日益成熟起来之后，市场的选择功能和淘汰功能也随之增大，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，企业只有在社会的认同下、需要下，才能寻求到自己的发展空间。而那些因缺乏诚信而得不到消费者承认的企业和企业家，最终将会被淘汰出局。企业在市场浪潮中航行，诚信营销一定会为企业保驾护航。
核心价值观永远不能变
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些
核心价值观要被接班人所认同，同时接班人也要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，而且接班人都要承认这个核心价值观。
--摘自任正非1994年《致新员工书》
在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”
事实上，在1998年3月23日，《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题变得越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们因为理解不了老板的意图而倍感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛“心声社区”的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。华为的经营管理团队将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
华为能够发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企
业全部都思考清楚，其实是不现实的。但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时又能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
华为的核心价值观从无到有，从成形到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
拓展透析
惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度经过了多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成了一个享誉全球的大公司。
惠普公司的成功源于对惠普核心价值观的锲而不舍的坚持。惠普前总裁卡·菲奥莉娜说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
有位将军曾说过：“出色的部队都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”建立一个有灵魂的企业和打造一支忠诚而有战斗力的军队是一样的，只有确立核心价值观，才能提供强有力的保证。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。
集体的智慧是力大无穷的
万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小时，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。后来我明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们
。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。也许是我无能、傻、如此放权，才使各路诸侯的聪明才智得以充分发挥，成就了华为。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了头脑，没时间听下面唠叨了呢？要相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
2002年，公司差点儿崩溃了。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年我们开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，都担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且还要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡之中，公司的山头无意中在这几年削平了。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点儿贡献，廿多年的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态中，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任应是不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。
--摘自任正非2011年圣诞讲话《一江春水向东流》
早在2010年年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010年年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人的公司，从创立那一天起，确立的路线就是