赚钱的最高境界是什么？很多人都认为要“争”，比如争取最优惠的政策，争取最好的项目，以至于争取一分一毫的利益。然而，冯仑却认为，虽然很多企业“争”出了钱，“争”出了成功，但“争”绝不是赚钱的最高境界，赚钱的最高境界应该是“让”。
坚持理想，顺便赚钱
如果有钱就能成功，那么李嘉诚永远排在后面。所以我一直想找到一种钱以外的能力。——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
创业者往往会遇到缺少资金的困难。然而，没钱真的是走向成功的最大障碍吗？事实上，很多成功的企业家在创业初期都没有多少资金，就拿李嘉诚来说，他最初的创业资本只有5万港元，但现在依然是华人首富。可见没钱不是问题。
冯仑认为，人要取得成功跟金钱没关系。冯仑把“成功的基因和密码”归结为四种能力，而且这四种能力在创业过程中所起的作用比资金更为重要。冯仑把它们总结为价值观、毅力、低姿态做人和正确判断未来的能力。其中，价值观起到了基础性的作用。
也许有人会有疑问，他们认为价值观是一个人意识层面的东西，不应该划分到能力的范畴之中。冯仑的观点从理论上来说是有道理的，但从某种角度上也可以说，他对此问题的思考存在瑕疵。不过，我们也可以从另外一个角度去理解，即：价值观本身虽然是抽象的，但当它具体化为行动时，就是一种极为根本的能力，而且力量非常强大。
冯仑把价值观看作人生的导航仪，有了它，才能找到人生的方向。所以是不同的价值观，最后把人做了区分，人一生的努力方向才会有所不同。对于创业者来说，他必须具备商人的价值观，否则就难以成功：
世界上的人在今天看来只有两种人生，第一种人生是95%的人重复的一种生活，叫过日子讨生活，每天过日子你不讨就饿死，这种人生是社会的绝大多数，保持社会的稳定和道德的继承性，这是正常。但还有5%的人是第二种人生，就是挑战命运，创造生活，改变自己的未来。
我发现很多人在创业的时候是在幻想着第一种人生的这样一种安定、风险控制、低成本，然后想着第二种人生的辉煌、成就和虚荣心。这两件事是不能够放在一起谈的，就像我碰到一些人，他们总是说创业。我首先容易想到的就是你要换一种活法，就现在这个活法不用创业。……如果你要创业，上来还是想上班、下班，带着孩子学钢琴，基本上这件事情很难。当然这也取决于身边的女人是不是支持你
，如果身边的女人要过正常生活的话，那么你创业要面临的第一件事情就是分手。
价值观是人生观的体现，在一定角度上说是抽象的。但是，只具备抽象性的价值观是无意义的，它必须通过具体的行动表现出来。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因为它们是实现使命的办法，是争取最终的盈利目标的手段。”
在商业领域中，价值观会具体表现为行为模式，而企业领导的价值观会具体化为整个企业的某些规章制度。如此看来，价值观这种似乎抽象的东西，在现实社会中也会产生极大的效力。
在不同的企业里，价值观往往不同，而这种不同是根本性的。MBA课程里，经常讲差异化竞争，事实上，差异化竞争在产品和营销等方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，因为它隐藏在企业和企业家的灵魂深处，不易捉摸。这就是为什么有的企业、有的人能够成功，而另一些企业、另一些人不能成功。
要理解价值观的真意，你可以在心里想象一下，当你跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，尝试着拿一个尺度来衡量、来决策，而这会引导你朝不同的方向去走。冯仑指出，当我们看马云的时候，不要光看马云成功的故事，而应该看看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非，“比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观”。更多的人，会把70%的股份收入自己囊中，这样的价值观，会导致未来非常多的曲折故事，以及最后说来不太美妙的结局。所以，这就印证了冯仑经常说的一句话，就是要坚持理想，树立自己的价值观，赚钱只是顺便的。
不做只会争的“光杆儿司令”
挣钱的最高境界，不是“争”，而是“让”。赚钱的过程中，人的本能都是争，讨价还价，杀价抬价，“让”的学问在中国尤其重要，因为中国人讲面子。
——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
创办企业的根本目的就是为了赚钱，赚钱的最高境界是什么？很多人都认为要“争”，比如争取最优惠的政策，争取最好的项目，以至于争取一分一毫的利益。然而，冯仑却认为，虽然有很多企业“争”出了钱，“争”出了成功，但“争”绝不是赚钱的最高境界。他认为，赚钱的最高境界应该是“让”。
冯仑之所以这样认为，都是从发生在2003年“非典”时期的一件事上得到的启发。当时，冯仑把一家公司的股权卖给一家私人企业，那是一个大项目，价值好几亿元。冯仑和那家企业的老板不但认识，而且是非常好的朋友，因为这一层关系，所以他们都不好意思谈。于是他们商定，先让下面的人去谈，如果谈不拢，再由他们二人亲自出面谈。后来经过多次谈判，仍然没有谈拢。那家企业的出价与冯仑他们的要价相差4000万元。
既然下面的人谈不拢，那就只有两位老总亲自出马了。冯仑为了这件事大伤脑筋，他觉得如果非得让对方多出4000万，那就会伤了朋友之间的和气。如果不要这笔钱，又无法向董事会交代。最后他想出个两全其美的办法，他对那位朋友说，这4000万元如果不写到合同里，董事会上交代不过去，因为董事会授权的底价就是这么多。你现在不太能接受，那么你就付4000万之前的钱，给你办过户，这4000万元你想什么时候给就什么时候给，但是你得写上。这是长期应收账款，也不是坏账。
冯仑的朋友后来觉得过意不去，就打电话对冯仑说觉得占了冯仑的便宜，所以他愿意先付一半，等过户之后拿它抵押向银行贷款给冯仑还钱。这件事情就这样谈成了，冯仑的朋友把钱如数付给了万通。尽管多付了4000万，但因为冯仑卖的时候价格不高，所以对方在这个项目上还是赚了几十亿元。
另外，还有与这件事类似的事情也让冯仑受益匪浅，正是这一些事情让冯仑清楚地认识到，企业赚钱的最高境界不是“争”，而是“让”。
冯仑对生意场上挣钱和分钱的事情也有一些独到的见解。他认为在生意场上，有两件事情必须要做好，第一是能不能挣钱，这是经营问题；第二就是挣了钱给不给别人，这是商业道德问题。他所说的分钱是指与同事、商业伙伴分享财富。
一个企业能够挣钱，除了离不开老板的经营才能和管理才能之外，更离不开同事或者商业伙伴的共同努力。如果没有这些人，那么老板一个人就会变成“光杆儿司令”，又怎么能够挣到钱呢？所以说给不给别人分钱十分重要。
拥有得多，不如计较得少
平常心是企业经营的关键，要以平常心做寻常事……我觉得心要平，就是要把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在“大”上跟人较劲儿，而要在“好”上较劲儿，要在“愉快”上较劲儿。
——摘自《冯仑箴言》
平常心就是“心常
平”，让心始终保持在平静的状态，才能以不变应万变。平常心也是平淡的人生态度，或者普通人的生存态度。只有拥有这样的态度，才能真正体验人生，培养出自己朴实、扎实、平实的作风。冯仑认为，对于企业家而言，平常心非常重要，只有拥有了平常心才能办好企业。
然而，冯仑并不是一开始就认识到了平常心的重要性，他也有过因个人欲望干扰而失去平常心的经历。1996年至1997年，万通收缩调整，冯仑因为没有能够控制好自己的欲望，险些给万通带来巨大的灾难。当时，万通在全国13个城市都设有分公司，冯仑到哪儿都有大饭店住着，到哪儿打一个电话都有人送钱来，这让冯仑有些忘乎所以。他只顾自己的愉快，却忽略了公司的财务状况。如果再这样下去的话，即使再有钱的企业也会倒闭。
冯仑意识到这一点以后，及时调整思路，以平常心做最寻常的事，以平常心看待事业和人生。于是，冯仑开始压缩各个城市的业务，最后只剩下两个半城市，以前的不少业务人员全都跑了，在最动荡的时期，万通连车子都卖了去抵债，无奈之下，只好坐出租车，或是找朋友接济。就这样，冯仑放低姿态，控制了自己一心追求“大规模”的欲望，用平常心去看待一切，万通总算活下来，成了“剩下”的企业。
从冯仑的个人经历看，平常心不仅在企业经营中起着重要的作用，而且对个人生活也同样重要。据冯仑自己说，他曾经经历过离婚和家庭变故，但现在他已经能很平和地看待这些了。正就是平常心的作用。平常心是丰富的甚至不幸的人生阅历造就的，正是因为有了这样的人生经历，所以他才经常对人说要以平常心做寻常事，一般人只是看到了事情的表面现象，事情的后面是什么他根本就不知道。所以要从事情的后面看起，看透、看穿、看破、看烂。
海尔掌门人张瑞敏，特别信奉孙中山先生说的“做大事，不做大官”这句话，这就是因为张瑞敏有一颗平常心。张瑞敏认为，企业家要恪守企业家的本分，不能做超越本分的事。1995年，张瑞敏曾受红极一时的南德集团总裁牟其中之约，到南德的总部做客。在会见牟其中之后，张瑞敏对牟其中的所作所为很不认同，并察觉到南德存在着危机，原因就在于牟其中没有一颗企业家的平常心，过多地参与了政治，这超越了企业家的本分。
冯仑曾经在牟其中手下任职，他对于牟其中的判断与张瑞敏大体一致。毫无疑问，牟其中的下场，与平常心的缺失有直接关系。同样缺乏平常心的另一个极端例
子是，二十世纪八九十年代的史玉柱。当时，史玉柱的巨人集团在短短几年时间就经历了由盛而衰的过程，不得不让人深思。
20世纪80年代末期，当时处于计划和市场经济混合的环境下，是一个求大于供的卖者时代，当时买卖信息相当不对称，尤其是当时一些所谓的有一定技术含量的产品和服务。1989年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，很快就取得了成功，也为创建巨人集团奠定了基础。到1991年，他创办珠海巨人新技术公司，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到1993年，巨人就很快成长为一个大企业，年销售额近5亿元，国家领导人对他相当关注和重视，因此他也成为中国改革的风云人物。
在名利双收的风光面前，巨人集团打算盖一座超出自己财力和物力的大楼，也就是巨人大厦。这座大厦原来准备盖38层，后来不断增高，最后竟然到了70层。大厦最初预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦当中，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑洞。最终巨人大厦也没能盖起来，但巨人集团却走上了绝路。
企业要想办好，企业领导者必须要有平常心才行。这就要求企业在合理控制自己欲望的同时，还要多找平衡，比如过去、现在、未来的平衡，公司内外的平衡，资产和负债的平衡，新项目与旧项目的平衡等。如果能够找好这些平衡，那么企业必定会有很大的提升。
有“略”才能有“战”
战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。
——摘自《万通·生活家》冯仑文章
《万通：披荆斩棘走过来》
无论是挣钱还是公司发展，都需要一个战略。冯仑十分重视企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。在冯仑看来，战略对一个公司而言，就像是目标和航线。
虽然战略对于一个企业而言是很重要的，然而令人遗憾的是，中国的很多企业在战略规划上存在着很多认识上的误区。
误区之一，就是很多企业都把策略当成了战略，也就是把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、
流程当作战略。很多企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打开市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。可以说，战略是大方向，而策略是在大方向确定之后的具体处理方法。如果只有策略而没有战略，那么很有可能花了很大力气，还南辕北辙，无法实现企业的大目标。
误区之二，是错把目标当作战略。有些企业，投资布局了几个行业，他们认为自己的战略就是把这几个领域做强、做大。这也不是真正意义上的战略，这是把具体的目标当作了战略。事实上，战略是相对抽象的，但是更具有大局观，比如，企业的核心竞争力是什么，与竞争对手之间的优势在哪里，我们在哪里与他们不同，是要多元化发展，还是专注于某一个方向，企业的理想是什么，等等。战略当然是有目标的，但是并不局限于某个具体的目标。
以上提到的几种对战略的误解，出现在很多企业中，其中相当一部分企业不符合现代企业的潮流。到目前为止，中国现代意义上的公司已经办了30年，但仍然存在着公司不像公司的现象。
在各种问题面前，万通没有自乱阵脚，而是按照一个清晰的思路有条不紊地进行：先是做战略，确定大方向和大原则，之后引进资本和人才，然后才是增加投资、私募资金、上市等。因为万通的目标是做成一个有竞争力的企业，所以不像其他公司那样关注外部环境。
冯仑认为，企业战略的重要性还体现在反周期能力上。国内外的经济规律显示，一家企业要长久发展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”经济周期，平安渡过周期性出现的萧条期。房地产是一个特殊的行业，产品周期长，一般都要经过经济低潮期，在经济低潮期开发商所受的打击最大，所以必须要通过商业模式的创新来缩短经营周期，将经济周期的影响降至最低。
冯仑对反周期能力做了如下解释：“反周期能力，具体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。”
2008年3月26日《厦门商报》刊登的冯仑文章《楼市明年步入理性生长期》写道：
对于一家公司而言，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持
足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。
照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时做准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而言，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地”。
房地产业的商业周期与宏观经济、政策环境有着密不可分的联系。经典的商业周期一般在7年左右，在这7年时间里，企业要经历萧条、复苏、繁荣、衰退等四个环节。万通在20年的发展过程中，经历了两个经济周期。第一个经济周期为万通提供了良好的机会，使万通完成了资本的原始积累。在第二个经济周期，万通在北京做了一些好的项目，赚了很多钱。
冯仑看到，很多和他一起做房地产的公司死于经济周期中的萧条期，他对这些公司的遭遇表示同情和惋惜，同时也看到了经济周期对房地产公司的影响，所以他总想着要找一个方法尽量减少经济周期可能带给万通公司的打击。
万通实现真正的企业化，并确定自己的战略，并不是一帆风顺的。最初，万通在经历一系列扩张、分家等事情后，度过了几年的蜇伏期，然后才逐渐走上正轨，进入平稳的增长期，特别是2002年以后，万通找到了发展的新方向，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其能够按照一个现代公司的模式经营和发展。面对各种各样的困境和变化，万通的策略始终都透露了一个“让”的哲学，居安思危，避实就虚，这样才让万通安全地走到了现在。
兼具“龟兔之长”
有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子，另外一个很稳健，像乌龟，这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。
——摘自冯仑文章《坚定战略，让万通汲取龟兔之长》
战略对一个企业的重要性是不言而喻的，很多企业也都意识到了这一点，但如何针对企业的特点制订切实可行的战略，对很多企业来说仍是一个不小的挑战。而冯仑和万通在这方面做得比较成功，他的成功经验可以为很多正处于彷徨阶段的企业提供有益的帮助。
冯仑第一个成功的经验是“用必然性驾驭偶然性”。很多人抱怨说，别人成功是因为得到了某种机会，如果那种机会降临到他的头上，他也一定会成功的。这种做法是对机会的误解
，机会只是一种偶然性，它顶多在创业者的初始阶段起作用。当企业逐渐步入正轨后，机会不但不再重要，反而可能是陷阱。很多企业的成功并非偶然，而是必然，只是别人看不见或者不愿承认这种必然而已。冯仑在《决胜未来的力量》中说道：
万科能在今年今月今日高速成长，好像只是机会好，看上去是偶然的，其实是必然的。这种必然性来自其十余年坚持不懈的公司战略和制度建设，这种必然性的力量是持久的、决定性的，它甚至可以创造出适合自己的“机会”或偶然性。哲人曾经说过，机会只青睐有准备的人。这是一种有智慧的断言，即用必然性驾驭偶然性。
如冯仑所言，伟大的人物和企业，总是能在别人之前看到机会，并按照自己的内在逻辑，沿着必然的道路和趋势把握住每一次机会。此外，他们还因势利导，不断为自己创造着发展所需要的“机会”。因此，对伟大的人来说，机会不会莫名地到来，也不会悄然地溜走。
冯仑第二个成功的经验是“平衡短期诱惑与长期利益”。目前，很多行业的企业都会遇到在短期诱惑与长期战略二者之间选择的难题。搜狐创始人张朝阳在谈到华尔街投资的特点时说，华尔街投资都是短期偏好，把上市公司拉来转圈，因为短期偏好是变的，今天这个明天那个，公司为了融资，为了股票价格高，为了给分析师留下好印象，让他帮忙说好话，跟着市场不停地变幻，结果好好的企业就被搞乱了。
对上市公司来说，如果企业要业务增长，最好的办法是按照以前做过的方式继续做下去，在做的过程中不断地扩大规模，这样就非常安全。如果企业要转型，那么就会发生某种变化，流程、人、产品、市场都可能随之发生改变。这可能会让企业变得更好，也可能在短期内造成市场的下滑，市场下滑导致营业额会下滑，一下滑股票就会跌，那时又有几个企业能够挺得住？
这种问题在房地产企业同样存在。比如国家“90平方米政策”出台以后，基金经理和其他机构投资者认为房企应该积极配合国家政策，造一些经济适用房。但房企会有不同的看法，它们仍然坚持按照目标客户的要求造房子，因为市场分为很多块，都做一类产品是不行的。这时就会出现问题：短期内如果不按这些投资者的要求去做，他们就会把你冷落下来，不买或者卖出你的股票；但如果一味唯他们马首是瞻，那全国的房地产公司就都变成一个样了。
冯仑在文章《找准与投资者对话的波段》中，就提到了这个问题，并提出了解决之道：
上市公司最麻烦，业绩不能波动，可是在一个生命周期里，怎么能够不波动呢？长期增长和短期业绩表现之间的矛盾在上市公司表现得特别明显。
我们究竟是跟着市场、随着投资者的短期偏好走，还是坚持我们的长期战略……一位好的企业领导人应该坚持自己的企业战略，甚至当这个（长期）战略跟资本市场的（短期）偏好发生冲突时还能坚持，这是最不容易的。如果能够跑赢这些普通投资者，证明你的眼光高于普通投资者，这点是很难得的。
由此可见，在冯仑看来，坚持自己的企业战略才是最明智的选择，即使在长期战略与资本市场的短期投资发生冲突时也要坚持下去。
冯仑第三个成功的经验，是关于变革与稳定、转型与发展的。这是两对矛盾，是企业在发展过程中面临的两难选择。很多企业都会遇到这种问题，比较典型的是联想。当初联想由电脑制造转向服务，因为资源有限，管理也受到了影响，所以变革后原有的发展明显放慢了。如果资源充足，企业就会平稳地增长，虽然速度缓慢，但不会出现大问题。不过，这种情况对于当时的联想来说，还是很可怕的，因为新的服务没有建立，原有的业务萎缩，业绩必然下滑。所以他们只有两条路可走，要么破釜沉舟，坚决从电脑制造走向服务，并承受不小的损失；要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加电脑制造的业务，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，但这个过程需要漫长的过程，资本市场的压力太大，没有那么多时间可以耗费。
冯仑在多个场合多次阐述过变革与稳定这对管理中存在的悖论。他在文章《亮出你的管理或空空荡荡》中写道：
有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
可见，变革与稳定、转型与发展，取决于企业家的智力抉择，也会受到外部环境和资源的约束，这两种理论谁对谁错无法分辨。也许专家会告诉你该如何抉择，但冯仑希望大家不要相信专家，而是根据自己的判断做出合理的选择。因为理论毕竟是空泛的，正确与否，还得取决于错综复杂的现实。
冯仑第四个成功的经验，是“做大容易做好难”。企业做大，短时期内可以实现，所谓大，只是规模而已，这个很容易；但要做好，却不是