企业的董事长在企业及领导班子中都居核心和主导地位，对企业的兴衰起着举足轻重的作用，其领导管理水平和领导艺术直接关系并影响企业的各项工作。那么，作为企业的董事长，应该做好哪些事？具备哪些能力呢？看看冯仑怎么说。
“我就做三件事”
我发现我所能做的工作并不多，但是这些工作很费神。因为我就做三件事：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。
——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
万通自1991年成立，至今已有二十多个年头了，在这二十多年里，冯仑一直做董事长，没有做过一天经理。这二十多年里，冯仑一方面在积极行动，一方面又随时调整思维，反思、讨论、读书，全方位提高自己。他曾写过一篇文章，叫作“董事长懂事才能长”，其中有这样的话：
作为一个董事长，要把书当作营养，而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，我们的企业才能走得很远。
这里所提到的书，其内涵已经远远超越了学院意义上的书本，而是提升到了思想和生命的高度。冯仑认为，在这二十多年里他能做的和实际做的工作，主要就是三件事情，虽然数量不多，却件件都是难事。
第一件事是“看别人看不见的地方”。别人看不见的地方是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。因此，董事长要看未来的事，看生活经验以外的事，看中国以外的事。当一家企业正常发展时，企业的领导者要看那些看不见的东西，包括风险和机会，以及人们还未发现的关于未来的变化趋势。这些工作需要花费企业领导者大量精力和很多时间，所以冯仑经常说：
看别人看不见的地方，这事最难。只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。虽然我竞争不过，但是我的理想是成为真主、上帝的邻居，更多地去研究那些趋势、变化、危机以及机会。就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。其实这项工作是最费时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界、了解全球很多问题等。
正是因为冯仑肯花时间“到处去看，去琢磨一些事情”、“了解历史、了解世界、了解全球很多问题”，努力去看别人看不见的地方，所以万通才会取得成功。
看别人看不见的地方，这句话说起来容易，但是怎样才
能落实到实践中呢？冯仑总结出三个方法，第一个是“笨办法”，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去，近的说就是前辈或者失败者的过去。第二是多做逻辑研究，就相当于研究趋势，找到表面现象当中支持这个现象的内在规律。第三是多学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。
冯仑在一次演讲中还特别谈到不能做到“看别人看不到的地方”，而只是看到与别人一样的东西的严重后果。他说：
我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到的地方？如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到的东西，并且你就很可能比别人看到的更晚，也就是说，关门的时候会夹住别人的尾巴，夹住你的头。
第二件事是“算别人算不清的账”。在冯仑看来，凡是会计能算清楚的账，一张桌子和一把椅子的成本，那自然不用董事长去算，董事长要算就算复杂的账。复杂的账有很多，比如找人投资，可能有几种钱供选择，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱等。土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱的特点是决策慢，按规则出牌，干预不多，但是该管的地方又绝不妥协。另外，掺和了道德伦理和价值观等因素的账很难算。同样是一块钱，如果非要分出好钱、坏钱，甚至臭钱，这也是算不清的。作为董事长，要有在算不清的账里找到确定性因素和标准的能力，这也是一个企业领导人能力的体现。冯仑认为，算别人算不清的账与价值观的取舍有关，因此他说：
算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲滴水之恩，涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大？如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少，我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你都当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以在中国这就叫合适。
其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，因为前景和命
运也是一种永远算不清的账。假如同时有本地投资人、外国投资人和国企这三个投资者共同投资一个项目，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。
第三件事是“做别人不做的事情”。凡是员工能做的事，董事长就没有必要去做。冯仑认为，如果董事长做的事情与设计师一样，天天设计门窗，那又何必请设计师呢？董事长要做设计师不做的事情，比如创造吸引全中国、全世界最好的设计师过来工作的制度。董事长做事的原则应该是离钱近，但离事远，最终走向“不劳而获”，而不是离钱远、离事近，最终劳而无获。
此外，履行企业公民的责任，做救灾和环保等各种各样的事是经理人不太愿意做的事情，因为这些事既费精力又要出钱，而董事长就要做这些他们不愿意做的事情。在这方面，王石就是一个很好的榜样，因为他在业务上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。这就是说，王石也在制度当中。由此可见，董事长的另一个职责是“制造”制度，“制造”一家公司，从而给公司带来常胜之道。
管人先管己，制人先制己
实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。
——摘自冯仑文章《人的管理与中国特色》
在冯仑二十多年的经商过程中，一直十分注重加强自身修养。这是因为，他深知加强自身修养是个人健康成长的基本规律，是事业不断进步的迫切要求。对一个企业的领导者而言，加强自身修养显得尤为重要。因为这关系到企业能否健康发展，在激烈的市场竞争中能否战胜强大的对手。而修养是一个永远的、动态的、没有止境的过程，是一个与时俱进、艰辛求索、不断改造的过程。
一个公司的领导者应该如何加强自身的修养呢？冯仑认为，第一，要管理好自己。很多成功人士的事迹表明，要想有所作为，就必须提升自我管理能力。纵观古今中外，凡有大成者，绝不仅仅是在被别人管理或管理别人中获得成功，而是他们通过严格的自我管理才获得了成功。作为一个企业家，管理好自己意义更为重大。管理大师彼得·杜拉克曾说：“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事情。”因为管理工作在很大程度上是要身体力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中
做到卓有成效，就会给其他人树立错误的形象。因此，企业家最重要的不是领导别人，而是管理自己。
一个企业的领导者，如果连管理好自己都无法做到，自然也就失去了领导别人的资格和能力。
李嘉诚也强调过管理自己的重要性。他在一次演讲时说：“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。”
冯仑加强自身修养的第二个方法就是多读书。冯仑认为，人不能不读书。在《万通》2009年5月号专题文章《公司的“上层建筑”》中，他这样写道：
作为一个董事长，不能不读书，而且读书不能只读一本书，读一本书也不能只读几句话，读了这几句话后，更不能碰到问题就照搬去做。要把书当作营养，而不能当作一种食品。我们在书里是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。要博览群书，然后汲取每一本书里的营养，变成自己的血肉，这样生命力才能旺盛。要慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，这样我们的企业才能走得很远。
此外，冯仑还强调要把读书看成是在延续生命。把读书视为生命的一部分，这样人就会做到无时无刻不读书，每天通过读书滋润身体和心灵，让读书成为维持生命的养料。冯仑还认为，董事长所需要的知识绝不是简单地与书本一一对应的知识。一个好的董事长应该有很好的历史感，尤其是要了解国内外经济和企业的发展史，通过对历史的观察和对社会体制的把握来判断企业所处的位置。
《英才》杂志曾对四位国内知名企业家做过读书访问，这四位企业家分别是正大集团董事长戴志康、戴尔大中华区总裁闵毅达、蓝山中国资本合伙人唐越和科瑞集团董事长郑跃文。他们从不同的角度阐释了读书的重要性，他们还一致认为：读书是分阶段的，生命中的不同阶段，所读的书一定不一样，他们允许一类书陪伴一生，但是不允许出现一辈子只看一种书的情况。
正大集团董事长戴志康说：“我看书往往‘不求甚解’，就像摄像机，扫一圈留下个印象就行，因为我不是文学爱好者，对华丽的辞藻、精彩的故事不感兴趣，我只是归纳，一本书看完之后只要总结一两句，对我就有价值。中国人讲‘悟’，并不是读书多就有知识。我的很多感悟不是从哪一本书上
得来的，而是综合思考的结果。也许是受这一转变的影响，现在我接触更多的都是些历史、哲学、文化等人文类书籍，我希望能从中更多地感悟社会、感悟人生。因为随着人生阶段的不同，眼下我要学的不再是怎么挣钱，而是学习在挣钱的同时怎么花钱。花钱是一门艺术，我并不想等到退休以后再把钱捐给慈善事业，而是希望在目前的企业运作中，尽量体现人文关怀。”
有些人读书是为了乐趣，有些人读书是为了需要，还有些人读书是为了装点门面，混张文凭。而冯仑读书的动力来自三方面：第一，工作压力太大，需要不停地充电来改变自己的思维方式，提升自己的能力，以便更好地去做事情；第二，好奇，他总是觉得很多事都很让人好奇，正是这种好奇心使他很想仔细地去探个究竟，以寻求其中的奥秘；第三，纯粹的人文偏好。冯仑做过文人，从那时起他就养成了爱读书的习惯，这个习惯在他下海经商后仍然很好地保持了下来，尽管每天都有很多工作要做，但他仍然要抽出一定的时间读书。
处理好“钱的是非”
我们正处在是和非之中，商场是是非地，商人是是非人，钱是是非物，所以得格外谨慎。——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章在现实生活中，“钱”这个词汇被使用的频率是最高的。钱最容易让人做梦，但也容易让人陷入极度痛苦之中不能自拔。企业作为一个经济实体，每天都面对大量的钱；董事长作为企业的首领，每天都必须面对“钱的是非”，而如何处理“钱的是非”也直接关系到企业的发展甚至存亡。所以，如何处理钱的问题，成为企业领导的一个关键问题。
要想处理好钱的问题，有必要了解一下钱的历史。关于钱的起源，要追溯到史前社会。当时，人们以狩猎为生，没有财产的概念，更没有钱的概念，后来出现了剩余产品，人们就开始用自己的剩余产品交换自己需要的产品。出于方便考虑，于是交换媒介就出现了，这些媒介包括金、铜、布、兽皮、贝壳等。最后，人们把容易携带、保存和分割的金银定为标准化交换媒介。这些交换媒介就是最初的“钱”。再后来，随着社会的发展，这种交换媒介也发展成了比金银更方便携带的纸币。纸币就是现在一般意义上所说的“钱”。
这段关于钱的产生和发展的历史，冯仑认为“很有意思”：先有私有财产，后有民间的交换，再有类似于钱这样交换媒介的产生，然后再由政府赋予这个钱以法律的形式。最初应该是先有钱，后有政府，但是后来变成只有政府才能印钱，
钱又从黄金逐步变成现在的纸币，纸币下一步的衍化很可能是电子货币，最后大家看到的可能只是一个数字或代码。冯仑预测的没有错，现在已经开始出现了电子货币，钱已经开始逐渐演变成了数字或代码了。
那么，冯仑为什么要了解钱的产生和演变的过程呢？冯仑认为这可以帮助他了解财富。他说现在打交道，做生意，每天遇到的这些钱本质上就是起一个推动交易的作用，并且在交易过程中是被用来衡量财富的多少。
冯仑是一个在赚钱的同时追求自身价值的企业家。他对金钱的分析相当深刻。他认为，正确金钱观的表现之一就是重视钱的是非，千万不能光看钱，不看是非。他说：
在开始由全民联营变成我们六个人的合伙公司时，我们就做过很多决议，决议说当时我们按照现行的制度变成了私人合伙企业，如果未来的法律政策不允许，或者有出入，我们就把公司再还给公家。我们还把这些决议做成了文件，大家也都认可。因为我管这个事，每次文件都加一条这类的话，就是说如果怎么着就怎么着，这就叫不欺暗室，虽然是合伙人，但你做的事将来拿到桌面上要没有问题。所以，从那时开始到公司正常运营，一直到现在，我们在每一次钱的问题上都很费心思。总之，钱的是非要特别在意，千万别光看钱不看是非。
冯仑对于钱的是非问题极其重视，因此也非常谨慎。早在1993年，冯仑就在一件小事上表现出了这个特点。
1993年，当时还在万通的潘石屹打算把公司的股票作为奖金发给员工，他和冯仑说过这件事，但冯仑没有表态。最后公司的股票还是要发下去。当发到冯仑时，冯仑没有拿，因为他担心自己拿了这笔钱可能会涉嫌侵占或贪污。他不拿没关系，可公司上上下下那么多人该怎么办呢？冯仑最后想出个折中的办法，让人把股票凭据交给董事会秘书保管。后来等《公司法》、《所得税法》把这些情况界定清楚了，万通在处理遗留员工等股份的时候，经过股东大会的决定，这些钱才最终发到员工手上。这件事前后经历了十多年，当冯仑拿到股票凭据时，已经是2007年了。
这件事情在当时的“是”与“非”，的确不太容易判断，因为当时连《公司法》对此的规定都不明确。在多年之后的今天，我们回过头去分析这件事，会发现很多值得深思的地方。按照当前的法律规定，钱的是非问题，已经区分得非常清楚了，而冯仑在十几年前就模模糊糊地看到了这一点，其前瞻性让人不得不敬服。在冯仑看来，每一位企业的领
导，甚至每一个普通公民都应该重视钱的是非问题。
冯仑指出，钱的是非分“刚性的是非”和“软性的是非”两种，刚性的，指法律性、政策性的是非，而软性的指道德的是非。刚性的是非，比较容易理解和遵守；而软性的是非，则不那么容易把握。冯仑在谈到“道德的是非”时说：
道德的是非在中国是一个很大的挑战，你怎么用钱，怎么花钱，怎么看待钱，在道德的取舍上往往有非常大的一个空间。一个人在这个空间的位置，决定了他一生怎么把握金钱和自己的关系。
钱的道德是非，是弹性的，它没有要求企业该为希望工程捐多少钱，也没有规定企业家不能随便乱花钱，即使有的企业效益很好，没有为希望工程捐一分钱，也不会得到法律的制裁，因为你并没有触犯法律。但在别人眼里，那个企业将会变成没有社会责任感的企业，这就是道德的压力。
有很多企业因为处理不好企业经营与做公益慈善事业的关系，也就是没有解决好道德的是非问题，所以面临着来自社会各方面的压力。但万通在这方面却处理得非常好。万通对此十分重视，并把它当成企业的一种价值观。公司特地制订了一个公益战略，每年拿出万通经营收入的一定百分比来做慈善事业，这就很好地解决了道德的是非问题。
道德的是非问题虽然并不太好把握，但不容易引起尖锐的问题。真正尖锐而棘手的，是如何处理法律边缘上的钱的是非问题。法律边缘上钱的是非问题有很多种，比如企业之间的资金拆借，还有一些制度变化带来的“昨是今非，今是昨非”等问题。在很多时候，企业管理者都要面对这类问题，如果管理者不够清醒、不懂法律，不能妥善地处理法律边缘上钱的是非问题，那么他很可能会因此遇到麻烦，栽了跟头。冯仑对此有过深刻的教训。
陈希同案子出来之后，有一个与案件有牵连的人打算逃跑，他在万通有股份，所以在逃跑前向万通索要30万美元。冯仑核实清楚之后就批给了他这笔钱，并没有问他拿这笔钱去做什么。那个人最后逃到了美国，但不知什么原因又回来了。后来的某一天，冯仑接到了一个让他立刻前去协助调查的电话，冯仑觉得自己和这个案子并没有什么关系，就委托公司的律师前去。律师去了才知道，原来人家是要追查为什么万通要给那个人汇钱。律师把事情详细地讲了一遍，并表示当时万通并不知道他要逃跑，所以才会给他汇钱。这件事情反复折腾了很长时间，最后总算是摆脱了干系。
这件事给了冯仑一个深
刻的教训，让他知道了要谨慎处理法律边缘上钱的是非问题。他在文章中写道：
最难处理的全都是这些处在法律边缘上的问题。如果不清醒的话，随时都可能被扯进去。从万通最初开始，我在金钱的是非上就特别在意，就像王石说的，到目前为止，万通的人不管是离开的还是留在公司的，没有一个是因为钱被抓起来的。所以钱的事很悬，一不留神就成了陷阱。你光顾仗义了，不问是非，钱一给出去，麻烦就来了。
“钱的是非”问题，不仅体现在公司管理方面，而且也体现在公司管理者个人身上。在一定程度上可以说，管理者处理个人财富的方式，会以直接或间接的方式影响到公司。赚钱之后，该如何处理呢？很多管理者都会为这样的问题困惑。为此，冯仑提出了“花钱的艺术”一说。
冯仑把花钱的艺术总结为三点：第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡；第二点，是要管理好欲望，解决好花钱与欲望之间的平衡；第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，如果一个商人不能掌握“花钱的艺术”，他便很难获得大的发展，更无法成为一个真正成功的商人；即使他获得了一时的成功，也难以守住江山，无法建立起一个“基业长青”的企业。
冯仑“花钱的艺术”的第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡。冯仑认为，很多人都在不停地追逐着幸福，但到底什么是幸福，他们并不清楚。既然不知道什么是真正的幸福，那么他们的追求过程，往往就是盲目的。很多有钱人认为，花钱越多就越能感受到幸福。于是，他们肆无忌惮地进行奢侈消费，甚至恶性消费，比如修坟，购买游艇、私人飞机等。其实，这种消费并不能给人带来尊重，也不能给人带来安全感，更谈不上幸福感。这种消费方式，反而会使人沦为金钱的奴隶，耗尽仅存的幸福感。如果一个商人，不能够将金钱与幸福统一起来，那么，他对财富的追求必然误入歧途，他的企业自然也就难以平稳、持续、健康地发展。
冯仑认为，花钱多少与幸福感没有直接的关系。如果幸福取决于金钱，那么经济最发达的美国一定是世界上幸福指数最高的国家了。但遗憾的是，这顶桂冠并不属于美国。
作为全世界最富有的人，比尔·盖茨在花钱与幸福之间找到了平衡点。冯仑评论盖茨说，盖茨平易近人，几次到中国来，都是下了飞机自己就直接赶往会场，从不要求政府接待。他在中国有企业，有车，也有人，完全可以搞得很夸张，但是他并没有铺张和炫耀。可以看出，比尔·盖茨花钱
的方式是朴实的，他并没有把幸福感与夸张的消费方式勾连起来。
冯仑“花钱的艺术”的第二点，是要管理好欲望，掌握好花钱与欲望之间的平衡。冯仑认为，在如今的金钱社会，欲望已经成为了幸福的敌人，金钱的增长速度永远也赶不上欲望的增长速度，这也正是很多烦恼产生的根源。像这样的例子更是不胜枚举，在日常生活中也很常见。总是这山望着那山高，毫无休止的欲望之城就会压得你喘不过气来。控制欲望的最高境界是花很少的钱就能得到满足感。
冯仑“花钱的艺术”的第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，钱多了以后必须要面对一个私利和公益的问题，就是自己的事和大家的事之间的区分。这里所说的“大家”，也包括小团队。你所在的社区，这算一个“大家”；公众、城市，也算“大家”；人类、地球，这都是“大家”。这是企业和企业家赚钱以后必须要面对的问题。
冯仑认为做公益慈善事业既能保持生产领域里的效力，又能解决社会当中的不和谐和社会差别造成的矛盾。总的看来，冯仑“花钱的艺术”颇具学术水准。这并不是说，冯仑的观点空阔而脱离实际；恰恰相反，这些观点是冯仑从多年的商业生涯中总结出来的，只是冯仑对其进行了提炼、萃取，并使之抽象化为普遍适用的理论。作为一个“前学者”，冯仑也许是当前中国商界最适合做这种理论总结的人选了。
做最好的决策
如果一个好的董事长不准备做出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。
——摘自冯仑文章《做一个超乎寻常的董事会》
股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。一个好的董事长是董事会的代表，但是如果一个好的董事长不能做出更好的、优秀的决策，并且不能承担由此而带来的责任时，那他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。这是冯仑坚持的观点。
冯仑在决策方面追求的一个境界是：作一个要消灭其他决策的决策，这就是做最好的决策，因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。在《做一个超乎寻常的董事会》