国不可一日无法，家不可一日无规，企业不可一日无制度。制度是任何组织得以维持和有序运转的必要条件。没有制度，就没有正常的工作和生活秩序。
第1章制度的力量——基业长青的守护者
“天下纷扰，必合于律吕。”制度决定一个组织的兴衰与成败，也决定一个组织发展的高度与跨度。如果说管理是树木，那么制度就是滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤，才会培育茂盛的植物；只有健全的制度，才能有规范有效地管理。
制度是企业成功的基石
俗话说：“没有规矩不成方圆。”如果一个企业没有制度，在某一段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。因为一个没有制度没有纪律的团队事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。所以一个企业管理者懂得如何营造建立一个好的制度管理模式是非常重要的。如何建立一个良好的管理模式呢？以下几点值得参考。
第一，我们应该制定一个非常具体的可操作可执行的企业管理制度。
所谓的企业管理制度其实指的就是游戏规则。我们要让每一个员工都能够非常清楚地知道所制定的制度是什么？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允许的？哪些是不被允许的？在制定这些制度之后你要清楚地告诉他们为什么制定出来这些制度。这些制度为什么要被遵守？他跟团队协作有什么关系？他跟组织管理有什么关系？他跟业绩的达成有什么关系？要把这些原因一五一十地让员工明白。因为当员工明白为什么设定这些游戏规则和制度的时候，他们才知道为什么或者是如何去遵守这些制度和行为。
第二，我们要制订高标准，严格的标准。
任何一个顶尖的团队都是有一套非常严格的标准。标准应该是合理的高标准，如果你想拥有一个一流的团队，你就必须制订严格的一流的标准，这点是非常容易理解的。有一句话讲得非常好，“严师出高徒”，在你整个地带领团队和培训的过程当中，如果你对他们的要求非常松散，同时假设你对他们的行为标准也制订的非常模糊，那么每一个团队的成员就没有依寻的准则，这样子就不会激发他们好的一面，反而会激发他们的惰性，我想这样子对一个团队来讲是有很大的杀伤力的。
第三，我们要做的就是制订一个处置方式。
什么叫做处置方式呢？如果你的制度一旦制订出来了，而你的团队成员违反了这个制度，请问你要如何处置？有一句话讲得非常好，“国有国法，家有家规”，你所制订的制度实际上就是一种规则，就好像法律一样，当他今天触犯了这个规定以后，请问你应该如何惩罚他？你应该如何处置他？我想这些制度都应该是非常明确的。
第四，当你一旦制订制度以后，你就必须要严格执行。
如果不严格执行，就会给人一种印象，你说的话是无所谓的。
第五，制度制订以后需要不断检查，不断监督。
就像刘邦的长乐宫朝会一样，在朝拜过程中，御史前去执行法令，凡不按仪式规定做的就被带走治罪。
人管人总是有漏洞，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用。各位优秀的企业经理，愿制度能助你减少管理漏洞，真正成为你企业经营腾飞的翅膀。愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更稳健，信心更充足。
规章制度是管理的法宝
如果你认为，企业的规章制度纯粹是一种约束和控制，甚至是体现管理的权威，那么，你的工作态度就有问题了。如果你认为，公司的规章制度是一种全体员工和谐相处的规则，那么你只对了一半。只有清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此毫不动摇，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长说，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
这个故事的大概意思也就是说，只要能以“铁手腕”、严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉，不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要像这样，从某种程度上讲，企业要想从严治理，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了切实的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始走上海尔的辉煌之路。
公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者，你应当用铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格执行，绝不手软。
但是，应该清楚，“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身；因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”，我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟一般，才知道原来还有这样的规定。因此，加大对制度的学习，也是十分必要的。
当然，作为企业领导，自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施，而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的理念有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
1.规章制度的制定不能违法
经常可以见到，在制定自己的规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对违规员工进行处理的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度的内容必须合法。
2.规章制度要经过民主程序肯定
顺应民主，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
3.规章制度应该及时修改、补充
要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运转，员工士气高昂，事业才能蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的制度至关重要。市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断的修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便万事大吉。
伟大的制度成就伟大的企业
为什么越来越多的现代企业管理者意识到了制度建设的重要性？因为经历了创业的艰难，在企业逐步走向正规管理的同时，他们看到了制度的优越性。一个合理的、完善的、有效的制度，让创业者们逐步走向他们事业的新高峰。
如果说管理是树木，那么制度就是滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤，才会培育茂盛的植物；只有健全完善合理的制度，才能使企业实现规范有效的管理。制度是管理最有力的保障和支持。只有不断完善的制度，才能让管理走向规范化，才能让管理者从繁琐的事务中解放出来，才能为领导和员工提供最大的创造空间。在当今这个日新月异的时代，企业的内外环境在一刻不停地发生着变化，如：市场的环境在变，客户的需求在变，竞争对手在变，企业内部环境每天也都在变，员工自身也在变……一切都在变。一个持续变化的企业组织，必然要求其组织规则跟着变。因此，企业的规章制度必须不断地改变，不断地修订、补充、完善。通过制度不断地建立和健全，企业才能持续适应变化了的客观环境。否则企业组织就有可能无法适应日新月异的环境变化，很快被淘汰。
1.没有完善的制度，只有发展的制度
企业制度是用以规范员工行为、使各项工作有章可循，从而提高管理效率与质量的行为准则。每个企业都在一直致力于寻求最适合自己的完善制度，但我们知道，世界从来没有生而完美的东西，因此，好的制度，需要时时跟随时代的发展变化不断地修订。
好的制度不是一成不变的，它在不断地变化中趋于合理、完善，因而才能保持永恒的生命力。好的制度需要在变化中求和谐，在和谐中求发展，在发展中求完善。大到治理国家，小到管理企业，一成不变的制度是没有生命力的。因此，制度的完善与创新尤为重要。发展的制度可以为企业的规范管理提供支持，只有良好的管理才能使企业在当今社会具有竞争力。
建立制度对于政府部门的工作非常重要，同样，对于一个现代化企业来说，面对竞争日益激烈的市场，建立制度也是刻不容缓的。
制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，制度需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如要根据国家法律法规、政策制度发展变化的需要而修改和完善。企业经营管理实际上就是一个与政府、市场、竞争对手等社会各方面因素进行互动的过程。因此，作为企业管理的一项基本工具，制度也需要不断创新、不断改进。
曾经有过这样滑稽的规则，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工。这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，显然不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好，但是要考虑各种不同的情况，是否适合现实情况，做到公平公正。对于有些工作岗位上的人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了；而那些从事危险性较高的工作的员工，则很可能与表扬无缘。
20世纪60年代在美国企业界广泛流传这样一个故事：
一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。这条规则规定：凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期还在执行，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流传于企业界，主要是它对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的企业管理者要善于用规则管理员工。
注重制度建设，并且使制度适应企业内外环境的变化与发展，这对于企业来说具有十分重大的意义。
2.没有完善的制度，只有合理的制度
让制度不断地趋于完善，仅仅依靠制度发展是不全面的，就像大海行船，没有舵手，我们无论如何也到不了彼岸，而制度的合理化就是制度发展的方向。
建设合理的制度是做好管理工作的基础。只有合理的制度才能在实践中得到不折不扣地执行。制度不落实，管理责任不到位，企业就不可能实现持续发展。因此，制度建设要切合实际。有人戏称制度就是游戏规则，规则要公正、公开、公平，切不可“管、卡、压”，过分地强调控制就会带来严重的负面影响。如：降低员工的积极性，影响创新能力的发挥等等。管理者既要把制度建设成为一种行为规范，又要通过让员工参与制度的制定、对员工进行制度宣传教育等有力措施使制度深入员工心中，通过潜移默化的影响使得员工培养高度的自制力，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。
合理的制度不是管理者的独裁和专权，而是在员工和管理者的共同努力下能够不断发展和完善。
英国的文职官员被普遍认为是世界上最优秀的官员队伍之一，廉洁与高效为其赢得了巨大声誉。然而这一切都源自于其构架良好而又合理的文官制度。在英国，文官并不包括组成内阁的大臣，即与内阁共进退的“政务官”，而仅指“事务官”，其职责是执行当时政府的政策，但是并不参与政党活动。他们构成了政府中所谓的“非政治”分子，即不参与党派之争的人。在内阁经常发生更迭的情况下，他们的存在保证了政策的稳定性与连续性。高级文官还时时准备为大臣提供咨询，向其提供必要的情报、知识以及实践的经验。显然，服务的年限越长，他们在政府中的影响也就越大。这样，他们不但执行既定的方针、政策和命令，而且对于这些方针、政策和命令的制定还有一定的、有时甚至是决定性的发言权。正是这后一项职能的行使，使文官成为国家机器中极为重要的一部分，成为“永不更迭的幕后政府”。前台是两党轮流执政，后台则永不更换，这是英国文官制度的重要特征。
完善合理的制度可以给企业或组织带来如下好处：
第一，完善合理的制度可以把管理者从繁琐的事务中解放出来。
作为一个管理者，你是否有时会感到焦头烂额？因为员工的不规则操作，或者是很多细枝末节的琐事？
完善合理的制度像是一把锋利的剑，可以为你斩断一切纷扰。永远都不要畏惧出现的问题，因为世界上没有一劳永逸的方法，只有不断更新的制度才能为你解决后顾之忧，就像不断升级的杀毒软件，时刻保卫你的电脑，免于无谓的精神投入，让你的领导才智得到最充分地发挥。
完善合理的制度使现代企业纷繁复杂的事务处理变得简单，企业管理者不再需要将大量的宝贵时间耗费在处理常规事务中。这样一来，常规事务的处理也就变得有章可循，企业的工作可以处于一种有序的状态中。
第二，完善合理的制度可以让员工充满激情和创造力。
肯·布兰佳带来的“共好”（“共好”，是中文“一起工作”的意思，指的是以正确的方式做正确的事情，而且得到正确的结果）的理念，让员工认识到了他们工作的重要性。无论是生产螺丝的员工，还是洗盘子的工人，只要他们认识到了“螺丝将固定在婴儿床上，用于保障婴儿安全”或是“餐厅里一群人的健康就握在他们手上”，相信员工们会乐于接受和认可制度，并主动维护、完善制度。
灵活有效的制度提高了工作效率，让员工们有更加充裕的时间发挥他们的创造力，为公司创造更多的价值。
同时，由于制度对于每个人都是一样的，制度的完善会使员工之间达到一种公平和谐的状态，能减少因管理者人为原因造成的不公平所带来的人事纠纷。完善合理的制度是打造和谐团队的根本。
第三，完善合理的制度可以使企业或组织的竞争力获得极大的提升。
同治理国家一样，在企业中完善合理的制度可以使企业提高工作效率。在当今竞争越来越激烈的情况下，提高工作效率和企业管理水平可以极大地提高企业的综合竞争力。
春兰已将企业制度作为培育企业核心竞争力的重要领域，并已经具备了可以与国际上优秀企业相媲美的企业制度竞争力。春兰实行的创新型矩阵式管理体制具有以下优点：
第一，具有良好的前瞻性和可扩展性。
当公司进入新的产品领域时，矩阵结构可以很容易地迅速以产品事业部的形式扩充新的建制，而不必对整体架构做出大规模调整。
第二，具有相当大的灵活性。
例如，该管理制度体现了以市场为导向的管理理念，不同的产品事业部可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推广策略，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM，有效避免产品策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场的效果。
第三，有利于协调企业各种资源，发挥企业整体竞争优势。
横向“立法”部门一方面监督规章制度在各部门、各子公司的执行情况，另一方面根据实践中总结出的经验加以推广，以提高公司的整体运作能力。
那些优秀的企业总是能够对企业内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应，使自己的制度更加适应环境的要求，使企业制度日趋完善。
制定完善合理的企业规章制度是建立现代企业的需要，是规范、指引企业部门工作与员工行为的需要，是巩固劳动纪律的需要。同时，完善合理的制度建设有利于建立一支高效的企业团队，规范作业流程和员工工作行为，使得企业形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。只有在这样的环境中，员工才能最大限度地发挥自己的潜能，使组织工作效率最大化。
总之，建立完善合理的制度可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。
基业长青——优秀制度创造优秀的公司
作为20世纪管理史上最成功的畅销书之一，《基业长青》创造过良好的“销售纪录”。这部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯联手打造的著作，被《今日美国》称为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力作”。
在管理实践中，许多企业的老板遗憾地发现，除非你的公司已经做到了100年以上，否则如果你完全按照书中的原则行事，很可能遭到迎头重创。因此，对于一些中小企业管理者来说，在研读此书的同时，很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析，最终使其为我所用。
《基业长青》认为，成功公司未必一定拥有一个能力超强，魅力非凡的领导人。它真正需要的是能够建立起一个自我发展、创新的团队，同时深谋远虑使企业能不断进步的领导者。
简而言之，作者认为领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。还认为，对于成功公司来说，赚钱只是一组目标中的一个，而且不见得是最重要的目标。在现实中，追求多元目标的公司，往往能够比纯粹以营利为目的公司赚更多的钱。
这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路，对于小公司也是十分必要的。但是为了生存，企业必须将追求利润作为首要目标。
如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。
以一家分销商的日常工作为例，企业所面临的困难，使得他无法不极度关注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下，他还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他上面有上级，还需要做一些假账来充点业绩门面，当然也要给总部回一些货款，以配合上层战略的需要。
《基业长青》认为，所有伟大的公司拥有的价值观并不相同，真正重要的也不在于此，而在于这些价值观的内容是否得到遵守。本书的作者说：“关键不在于说一说而已，而要真正地在实践中做到这一切（核心价值观）。”
对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，公司要经过一个摸索的过程，才能最终确定哪些观念可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，公司就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定公司的价值观念，那么尽快确定公司的“性格”，可能会给管理者带来更大的收益。
很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工的行为模式和判断标准，几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。
例如，一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对老板本人的研究；重视对党和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是“政府导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感，又红又专，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该公司一位中层干部的话说：“能做到中层干部位置上的人，都是三起三落，经受过无数次考验的人。”
综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。
《基业长青》认为，事实上，成功公司并不像想象中那样谨小慎微，它们往往敢于打破常规，实施胆大包天的计划。
例如波音公司在1965年研制波音747巨无霸喷气式客机的计划；福特在1907年提出让汽车大众化的计划；索尼在1952年研制世界上第一台袖珍收音机的计划；沃尔玛在1990年制定的每年每平方英尺销售额增加60％计划；还有就是IBM号称“50亿美元的豪赌”的“360计划”，这些计划在推出时无一不被外人看作是精神失常的表现。但是，恰恰是这些计划成就了这些公司的伟大。
中国人一向推崇“胆大心细”的英雄，对于企业运作来说，这个标准同样适用。对于小企业来说，由于掌握信息的能力有限，这一点就显得更加重要，尽可能多地了解有效信息，对于降低风险将会起到关键作用。
几年前有一家区域的渠道公司成功地囤积了一批IBM的某款服务器，而后高价售出，赚取了很高的利润。该公司老板回忆，在囤货之前，他将北京地区的货源情况，以及该区域近期一些重要项目的供货情况摸了一个“门清”，知道IBM哪一款服务器在短期之内不会再有货，而本地区的两个大项目已经交货在即，只要控制好时间，就可能通过提前进货赚上一笔。不过，由于这一单订货动用的资金很大，同时还需要考虑厂商的调价变数。因此，他在实施过程中非常谨慎，几乎将业务过程中每一个环节都了解了一个遍，才最后做出订货决定。
在细致准备的基础上，小公司应当推出振奋人心的优秀制度，制度优秀的制度需要超常的努力和一点点运气才能完成，并且要具有持续刺激公司进步的能力；它的目标必须符合企业的核心理念。此外，行事谨慎并不意味着丧失敏锐，小公司必须比别人更快地发现和把握机会，更快、更灵敏，否则就不可能赢得先机。
第2章按制度办事，设立制度结构和职责明细
企业管理制度是企业管理各项水平的综合体现，是一项复杂的综合性系统工程，企业管理制度的建立、健全和完善必须有计划，有秩序，有步骤地进行。建立、健全、完善企业各项管理制度作为一个动态的过程，包括如何正确地制定，如何有效地执行以及如何不断地修订完善等三方面的内容。这一章，我们先讲怎样建立企业管理制度。
企业管理制度体系
为了对现代企业管理制度的制定有一个较全面的把握，在这一章中，我们试以公司制企业为考察对象，了解一下现代企业管理制度的体系及其发展。
企业的经营是积极适应外部环境变化与要求，企业经营的目的和经营观念，制订和调整企业目标和战略，进而建立起适应战略要求的组织结构和管理结构，并通过各职能领域的活动展开和落实实施战略，以实现企业目标和使命的系统活动过程。将该系统活动及过程作一简单概括，可以形成如下图所示的模式。我们不妨用它来考察企业管理制度。
1.企业经营目的，观念系统
它形成了企业一切经营活动的最高行为规范，从这一点来看，它也是一种制度安排，是企业管理制度的最高层次。
2.企业目标与战略系统
企业目标与战略作为一种经营管理制度安排可以从这两个角度来考察：①企业目标与战略应该被看成一种管理活动，它涉及到制订、决定及组织实施战略方案计划等方面。战略所要发现和解决的问题是不确定的、例外性的、非程序性的；但作为一种管理活动，战略有其特定的职能内容、过程、步骤与方法，这方面则有规律可循。②战略问题十分复杂，涉及多方面的知识、信息和资源，需要众多人员的参与和努力。战略决策和计划的有效性对企业而言命运攸关。为了有效地运用各方面的知识经验、信息和资源，协调和集中参与战略职能活动的众多部门和人员的力量，提高战略管理的效率，制订出富有创造性的，积极适应环境变化的战略，我们需要根据战略活动的内在规律性，形成一系列有关战略管理活动的规范，对企业战略职能的活动内存、原则、基本过程、步骤与方法以及有关部门，人员的职责分工与合作关系等加以明确，这就是战略管理制度。当然，有时企业也许对战略管理活动并没有做出明确的文字规定，但实践中形成了大家共同认可和遵循的惯例，这也是制度的一种存在形成。
3.企业组织系统
企业战略必须通过组织机构来贯彻实施。如果缺乏适应战略要求的有效组织结构，企业的任何战略目标都无法有效地实施，结果只能导致平庸乃至失败。企业适应外界变化而制订的战略以及战略的调整与改变，都意味着企业的任务与政策有了变动，为了完成任务、实施政策，企业中各项职能活动的内容、性质，各项职能活动在战略实施中的相对地位以及相互之间的关系也随之发生了变化。因此，企业必须根据战略的要求来对原有的组织结构予以调整，重新进行职能的划分与有机组合，设定组织的职责权限系统建立新的沟通渠道，明确组织内各部门、各层次间的相互关系以及协调方式，等等。这将形成企业内部管理中的组织行为规范，即企业内部的组织管理制度。
4.企业的经营业务职能系统
企业的经营目标与战略归根到底要通过各种具体的业务活动来实现。企业经营职能活动的内容极为繁杂，且在不同的战略下，经营的工作任务和职能活动的具体内容可能大不相同。但是，如果我们以战略目标为基础，以产出为中心，将企业的职能进行综合分类，可以概括为这几大基本领导：市场营销、生产制造、研究决策、人事、财务等。另外，随着知识经济社会的到来，信息成为广大企业纷纷关注的焦点，信息管理制度是一个新兴的并且颇受重视的领域。这些职能领域包容了企业的主要的经营业务职能。企业管理层通过对各项职能领域活动的计划、组织、指挥协调与控制，将它们有机结合起来，从而把握日常经营的全局，保证战略的有效实施和经营目标的实现。在大型、多种经营的企业中，企业总部通常只保留资源的获得与分配，研究与开发和关键的人力资源开发与管理、信息交流等职能，各经营分部具有市场营销，生产制造乃至研究开发、财务、人事等职能。但企业总部必须通过企业整体战略及各层次战略的衔接，对各经营分部的职能活动进行指导和一定程度的约束与控制。
日常经营管理制度体系
具体到各职能领域的计划、组织、指挥、协调、控制等管理活动，同样都有其特定的内容原则、程序和方法。将职能领域的管理行为规范化，形成关于日常经营管理制度，这是企业经营管理制度的主要内容，也就是企业管理制度的外延与内涵。这些制度代表着全部职能领导管理工作的观念、政策、内容、方法和操作程序。
1.营销管理制度
销售管理在现代企业管理中占有极其重要的地位。企业的市场经营观念，从生产导向转变为市场或顾客导向。企业的销售管理也从简章的销售发展到市场营销，即包括市场调查、预测、产品决策、销售、定价、广告、推营、服务等一系列活动。企业须综合各部门的力量，整体地运用各种策略，最终达到企业的目的。现代营销管理有四个基本环节，即产品决策、定价决策、销售渠道和促销策略。
产品决策是企业为市场需要，在产品上所作的各种决策的总称。包括商标、包装、服务等方面的决策和产品组合决策。
定价决策是销售管理中的一个核心问题。定价方法层出不穷。多数企业采用成本加成定价法，即在生产成本基础上加以一定百分比的利润和税金，得出一个初步价格，然后再用市场需求、竞争、国家规定价格等因素加以修正，得出定价。
销售渠道是产品从生产企业转移到消费者或用户所需经历的路线和环节。
促销策略的工作内容包括广告、人员推销、营业推广和公共关系等四个方面。
2.生产管理制度
生产管理是对企业的经营活动进行计划组织和有效控制。生产是将原材料变为产品的过程，现代生产不仅包括有形的劳动过程还包括设计、计划、行销等无形劳动。现代的生产管理制度必须适应规模大，效率高以及产品向高精尖、多功能、智能化方向发展的特点。
3.财务管理制度
财务管理是依据企业生产经营过程中资金运动的规律，利用价值、货币形式，通过计划、组织指挥、协调与监管，对企业的资金、销售收入和利润的管理。贯彻执行国家有关的财务、会计的法律规定。按规定按时缴纳税金。
财务管理的任务有：保证生产经营活动合理的资金需求，提高资金利用率；降低成本，提高企业盈利水平；分配企业纯收入，正确处理国家、企业、职工三者关系；实行财务监督、维护财政法纪。
财务管理要遵循的原则有：计划管理原则，经济换算原则，统一管理与归口分组管理的原则，物质利益原则。
4.信息管理制度
市场经济是一种信息经济。宏观、微观决策，资源配置，生产经营都离不开信息。在日益激烈的全球化竞争中，企业更需要了解国际信息。因此，现代企业必须努力开发信息资源，强化采用现代化技术，积极开拓信息市场。大力发展企业的信息网络系统，并且注意同外界信息服务业，信息渠道的合作，扩大企业内外的信息利用和共享水平。
除此以外，还有研究开发，人力资源等方面。我们将在以后章节中，围绕这些方面，对现代企业管理制度的具体内容进行更深入、细致的探讨。
制定管理制度的内容和原则
1.建立企业管理制度的内容
通过前三章中对企业管理制度的了解，我们要建立的企业管理制度主要包括以下内容：
（1）建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系。
（2）建立企业职工培训、考核、奖惩制度。
（3）建立现代企业技术改造与科研制度。
（4）建立集中管理与分散经营相结合即集分权相结合的运行机制。
（5）建立企业的民主管理制度。
（6）建立现代企业的文化生活制度，等等。
当然，为此要建立起一系列配套的营销管理，研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源等等具体制度。
╳)
2.制定企业管理制度的原则
建立和制定企业管理制度时应该遵循以下原则：
（1）制度要健全，要力求完备，以便处理问题时有根有据。
（2）管理制度的制订必须坚持领导与员工相结合的原则。企业内部规章制度的制定涉及到广大职工的生产经营行为及各种利益，因而绝不能把它当做简单的文字性事务工作来对待，而要结合本企业的实际情况和生产经营管理的需要，经过充分讨论，按有利于员工贯彻执行的原则来进行制订。
（3）制度的制订要根据实际需要，以能发挥实际效果为目的。不订无用的制度，不订空洞无物的制度，不订不切实际的制度。
（4）制度的制订不能与国家法令相抵触，要考虑人性和风俗。尤其是随着全球经济一体化进程的加快，国际性大市场的形成，企业势必要与更多的国家、地区、更多的人群打交道，跨国企业、多国企业在这方面更是如此。因此，企业管理制度的制订必须考虑到国家法令，当地风俗习惯、人们的文化教育水平、宗教习惯等等。
（5）制订的制度要形成完整的体系，彼此相互配套，避免重复和相互矛盾。由于企业管理制度是一个由许多方面内容组合而成的体系，各方面的配合与衔接就显得相当重要，一套不完整的企业管理制度或是互相冲突的管理制度只能使企业中的人员更加无所适从，管理更加混乱，而不可能实现管理的标准化、科学化。
3.制定管理制度指导思想
制定管理制度要坚持六条指导思想：
（1）领导与员工相结合的原则。制定管理制度既能体现领导集中统一管理的要求，又要反映出普通员工维护制度的愿望。企业厂部领导应统一负责组织拟定，在制定中要坚持走员工路线，及时总结员工经验，从员工中来，到员工中去。
（2）实事求是的原则。制定管理制度要坚持从企业本身的具体情况和条件出发，务求符合实际，切实可行。
（3）相对稳定原则。所制定的管理制度既要立足现实，又要考虑发展，要避免朝令夕改，保持相对稳定。
（4）提高工作效率和提高经济效益的原则。有利于实行集中统一指挥，有利于有效地组织企业的生产经营活动。这是制定管理制度的基本出发点和落脚点。
（5）为员工服务的原则。制定管理制度要坚持为人民服务的宗旨，保护员工身心健康，方便员工工作生活。要尊重以人为本的原则，订出的条例要有人情味。社会主义企业的管理制度不是对工人“管、卡、压”，而是革命自觉性和纪律性的统一。建立规章制度是员工的要求。这是社会主义国家与资本主义国家的根本区别。
（6）先立后破的原则。在新的管理制度没有生效以前，原有的制度应该继续执行，以免使管理陷入混乱状态。
制定管理制度的依据和程序
1.制定管理制度的依据
制定管理制度的主要依据有三个方面：
（1）实际生产：力水平，即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既反映出生产过程的客观规律，又反映生产力发展的客观要求。
（2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括工厂内部的和工厂外部的）用制度加以肯定，让人们照着做；失败的教训（包括工厂内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人们重蹈覆辙，保证事故不再重演。使制定的制度是成功的经验和失败的教训的结晶。
（3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必须符合国家方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必须国家的方针、政策、法令、法规为依据，使制定的制度符合党和国家有关法令法规。
2.制定管理制度的程序
制定管理制度的过程，是领导同员工相结合，反复进行调查研究的过程：足总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；同时也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育、参加民主管理，提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查——分析——起草
讨论——修改——会签
审定——试行——修订——全面推行
也就是说，管理制度的制定，要经过充分调查，认真研究，才能起稿。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，缜密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。
划分明晰的职责
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
人在其位，各谋其政
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人于，在大多数情况下，都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。
凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。
让制度无时不在
每天早上，当你走进明亮的办公室，工作的一天就开始了。
新的一天，是忙碌还是盲目？你的心情此刻是阴霾还是阳光？
透过办公室的巨大玻璃窗，你的员工是按部就班，还是急躁抓狂？
什么能让你的管理轻松而且有效？
答案只有一个，那就是制度化管理。制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理，必须遵循以下基本原则：
1.制度化管理的功能必须体现普遍性原则
在空间上，要覆盖全方位，做到事事都有制度管，保证不漏事；在时间上，要覆盖全过程，做到时时都有制度管，保证不漏时；在人员上，要覆盖全员，做到人人都有制度管，保证不漏人。这就是说，任何事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下，而不能超越于制度之外。否则，就谈不上制度化管理。
2.制度使你的经营大不相同
分析那些优秀企业的成功经验，他们之所以优秀是因为他们具有比别人更完善的并得到了切实执行的制度。
（1）好的制度有助于建立正常的生产经营秩序。企业是一个多元素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体。要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，高质高效地完成经营生产任务，就必须要有一整套管理制度，使企业的一切工作和所有员工有章可循。实践也证明，凡是这样做的企业，其各项工作就能按规则制度有序地运转。
（2）好的制度有助于调动员工的工作积极性。对于企业来说，只有在它的每一位员工的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥，并形成一种集体合力时，这个企业才能搞得好。当企业建立起符合市场规律，符合现代管理原理，并能充分体现社会主义道德观念和行为规范的管理制度时，就会使全体员工知道：应该做什么，不应该做什么；应该怎样做，不应该怎样做；以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个企业工作具有什么意义和作用。
这样，就能把全体企业员工的工作积极性充分地调动起来，成为推动企业生产经营工作不断前进的巨大动力。
（3）好的制度应体现管理者时时刻刻的关心。《伊索寓言》里有一个“北风与南风”的故事：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一阵冷风，凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽。行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终，南风获得了胜利。
温暖胜于严寒，管理者在管理中，在制定、执行制度时，要学会运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
（4）好的制度让消费者得到放心的优质服务。企业要建立现代企业制度，第一是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市场的核心。企业离开了市场和消费者就失去了发展的根基。
张瑞敏有一句话——“创新创造有价值的订单”。张瑞敏讲创新的目的和意义在于为企业创造有价值的订单，他认为企业必须时刻把客户摆在第一位，这个客户不是一般的客户，而是有价值的订单客户。
消费者是市场的核心，我们只有找到消费者才算是找到了市场，不仅要找消费者还要找有价值的订单，这就是管理的精髓。最有效的管理就是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场和客户的情况变化是非常复杂的，但是你可以用一种非常简单的方法来对付它。即用制度将消费者的利益置于企业经营的第一位，用制度将为消费者提供全优服务落实到企业的各项活动中。
（5）好的制度可以培养员工真正的忠诚。在大多数企业都有一种不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法也不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留下，也会身在曹营心在汉！
工程师田中为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼。年轻的田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入了鹊桥电脑网络。在日立公司，当员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者可以仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司月下老操办的。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩了，而且是油然而生一种鱼水之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法相比的。
3.让制度时时刻刻在身边
作为企业的管理者，你应该如何对待身边的制度呢？
（1）让制度成为团队生活的重要部分。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
在企业管理实践中，管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持续不间断地对员工进行管理教育，在日常工作中要有目的、有计划地向全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化，特别要重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来，企业的管理思想、管理制度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响，并且会在员工的头脑中生根发芽，变成员工自己的思想，从而达到员工“自我管理”的目的。而且企业制度管理的实施要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。
在实际工作中，管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中我们常常会遇到有人违反了管理制度，但由于事情不大，或碍于面子，或提醒或教育，却不按照管理制度进行处理。久而久之，管理制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，就算你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，特别提倡制度管理的“火炭效应”，以达到“防患于未然”的目的。
（2）重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
有一个驯虎人，本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血。结果，老虎一舔不可收拾，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然，比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
因此，即使制度已经内化成为员工生活的一部分，但是我们仍然不能放松警惕。要时时处处按制度办事，维护制度的尊严。才不致让某些人或某些现象凌驾于制度之上，让制度最终成为装饰的花瓶。
完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
第3章用制度管人，执行制度要与管人结合起来
用制度管人、按制度办事，是所有成功企业共同的特点。毫无疑问，规范与制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。因为企业是由各类人员组成的组织．而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为。
修路理论与制度建设
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛长到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
于是亨利向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制度面前人人平等
《三国演义》里有一个“曹操割发代首”的故事：
为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞过，曹操的坐骑受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令的现象。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
1.制度要全面细致
“制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的“人性化关怀”呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
2.制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
3.导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4.有责任一同分担
作为管理者，对平等的理解理应比别人更深刻一些，因为从来只有妄自尊大的李自成，没有高傲的蔷薇花。
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力，更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡”。因为我们所有的人都有一个成功的梦想！
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有采取什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，一年过后开始赢利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：“员工做你要检查的东西，而不是你期望的。”这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
制度的惯性
惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求，是企业自身所具有的一种性质，表明企业对变革具有一定的抵制作用，变革的发生有惰性特征。由于它的存在，企业的发展遵循这样一种规律，即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时，将保持原有的发展路径与运行模式不变。
戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，凭借着这个念头加上自身的奋斗，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！
在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大变化时，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
合格的管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
制度是让人遵守的
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕。则法可行矣！
制度法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律，道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一起纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9％，但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100％合格，除非奇迹出现。99.9％的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9％的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
第4章高度决定成败，决策偏一寸执行偏百里
通俗地讲，决策就是出主意、想办法，做决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分高中层领导者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90％以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看作是提高经营管理水平和质量的重要途径。
科学地制定决策
一般来说有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含有下列六个步骤：
第一，发现问题与机会。
首先要研究企业的外部环境，认清楚企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件与优势，认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二，找准决策目标。
找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
第三，拟定预备方案。
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业下属的创造性。
第四，理想方案。
在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准，而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五，执行方案。
最佳的方案确定后，就要制定计划开始实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向企业下属公布，动员下属为实现既定目标作出贡献。在实施过程中，决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
第六，效果评估。
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的评估、修改和完善过程，也是对决策本身的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
决策的六个基本步骤
目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，可依次分为六个步骤。
第一步：研究环境。
首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机遇，然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说，要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某些特征或事态发展。例如，某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？芽答案可能有许多个。例如，公司的产品质量不好，产品定价太高，公司广告计划执行得不好，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二步：确定决策目标。
确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
第三步：制定备选方案。
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备选方案时要充分发挥智囊的作用和广大职工的创造性。
第四步：选择理想方案。
在若干备选方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。常用价值标准、最优标准或满意标准，不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五步：实施方案。
理想的方案选定后，就要制定实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策的实施方案，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大职工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，企业领导要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。！
国不可一日无法
家不可一日无规
企业不可一日无制度。制度是任何组织得以维持和有序运转的必要条件。没有制度
就没有正常的工作和生活秩序。
第1章制度的力量——基业长青的守护者
“天下纷扰
必合于律吕。”制度决定一个组织的兴衰与成败
也决定一个组织发展的高度与跨度。如果说管理是树木
那么制度就是滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤
才会培育茂盛的植物；只有健全的制度
才能有规范有效地管理。
制度是企业成功的基石
俗话说：“没有规矩不成方圆。”如果一个企业没有制度
在某一段时间也许能混下去
甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率
但是从长远和整体上来看显然是不行的。因为一个没有制度没有纪律的团队事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。所以一个企业管理者懂得如何营造建立一个好的制度管理模式是非常重要的。如何建立一个良好的管理模式呢？以下几点值得参考。
第一
我们应该制定一个非常具体的可操作可执行的企业管理制度。
所谓的企业管理制度其实指的就是游戏规则。我们要让每一个员工都能够非常清楚地知道所制定的制度是什么？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允许的？哪些是不被允许的？在制定这些制度之后你要清楚地告诉他们为什么制定出来这些制度。这些制度为什么要被遵守？他跟团队协作有什么关系？他跟组织管理有什么关系？他跟业绩的达成有什么关系？要把这些原因一五一十地让员工明白。因为当员工明白为什么设定这些游戏规则和制度的时候
他们才知道为什么或者是如何去遵守这些制度和行为。
第二
我们要制订高标准
严格的标准。
任何一个顶尖的团队都是有一套非常严格的标准。标准应该是合理的高标准
如果你想拥有一个一流的团队
你就必须制订严格的一流的标准
这点是非常容易理解的。有一句话讲得非常好
“严师出高徒”
在你整个地带领团队和培训的过程当中
如果你对他们的要求非常松散
同时假设你对他们的行为标准也制订的非常模糊
那么每一个团队的成员就没有依寻的准则
这样子就不会激发他们好的一面
反而会激发他们的惰性
我想这样子对一个团队来讲是有很大的杀伤力的。
第三
我们要做的就是制订一个处置方式。
什么叫做处置方式呢？如果你的制度一旦制订出来了
而你的团队成员违反了这个制度
请问你要如何处置？有一句话讲得非常好
“国有国法
家有家规”
你所制订的制度实际上就是一种规则
就好像法律一样
当他今天触犯了这个规定以后
请问你应该如何惩罚他？你应该如何处置他？我想这些制度都应该是非常明确的。
第四
当你一旦制订制度以后
你就必须要严格执行。
如果不严格执行
就会给人一种印象
你说的话是无所谓的。
第五
制度制订以后需要不断检查
不断监督。
就像刘邦的长乐宫朝会一样
在朝拜过程中
御史前去执行法令
凡不按仪式规定做的就被带走治罪。
人管人总是有漏洞
因为人都是有弱点有感情的
制度却能起到人所不能起到的作用。各位优秀的企业经理
愿制度能助你减少管理漏洞
真正成为你企业经营腾飞的翅膀。愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更稳健
信心更充足。
规章制度是管理的法宝
如果你认为
企业的规章制度纯粹是一种约束和控制
甚至是体现管理的权威
那么
你的工作态度就有问题了。如果你认为
公司的规章制度是一种全体员工和谐相处的规则
那么你只对了一半。只有清醒地认识到
作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度
并且为此毫不动摇
你才具备了承担企业领导职务的基本条件
你的企业才能兴旺发达。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长
治校有方
培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好
这位校长说
那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生
并且奖罚严明。他还说
如果给他一把手枪
他会把学校管理得更好
培养出更多的好学生。
这个故事的大概意思也就是说
只要能以“铁手腕”、严格执行既定的规章制度
就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”
其实就是严格、严厉
不讲情面的意思。往大了说
不仅管理学校要像这样
从某种程度上讲
企业要想从严治理
也应该像上面例子提到的一样
执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时
总是不忘提到13条规定
其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小
简单得令人发笑的规定
确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理
这13条管理规定得到了切实的执行
使海尔人的工作面貌有了很大的改善
同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念
使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后
海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度
做到了“有规可依”。逐渐地
海尔的企业管理由无序转向有序
逐步成为一个有执行力的组织
开始走上海尔的辉煌之路。
公司制定出来的各种规章制度
不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者
你应当用铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度
一旦发现有人违反规定
一定要严格执行
绝不手软。
但是
应该清楚
“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工
以显示自己的威信。对雇员要公道
在处罚时要有充分的根据
它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章
为什么要采取这样一个纪律处分
以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是
执行任何的规章制度
目的都是为了维护良好的秩序
而不是处罚本身；因此
你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后
要肯定他的价值
以向上的激情去鼓励他
以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中
也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”
我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是
新来的雇员
甚至有时有些老雇员
直到自己违反了某项规定
才恍然大悟一般
才知道原来还有这样的规定。因此
加大对制度的学习
也是十分必要的。
当然
作为企业领导
自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做
那你就是在向其他员工表示
制度只不过是一种摆设。同时
你也不应该不分青红皂白
草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前
甚至是在你做任何事情之前
你必须知道事情的来龙去脉
并要搞清楚员工为什么要这样做
他的动机是什么
等等。
制定出规章不是为了显示纪律严明。当然
并非每次的处罚都要一视同仁
它的意思不是说面对违规行为
采取统一的措施
而是说在相同的环境和条件下
违规行为都要受到同一种惩罚
不能有丝毫的偏颇。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”
处处都有清楚的规定
每天早上的上班制度
就是最明显的例证。在英特尔
每天上班时间从早上8点整开始
8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上
背负迟到的“罪名”
即使你前天晚上加班到半夜
隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的理念有些背道而驰
可是却延续至今
始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明
从制造、工程到财务
甚至行销部门
每件事情都有清楚的规范
人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理
以重视员工为口号
只有英特尔强调制度胜于一切
这种注重企业自主管理的经验和方法
使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
1.规章制度的制定不能违法
经常可以见到
在制定自己的规章制度的时候
很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎
导致了与法律的冲突和矛盾
从而不具有法律效力。因此
在对违规员工进行处理的时候
由于没有效力
难以产生作用。而且
由于得不到法律的支持
所定的规章制度不过是一纸空谈。因此
规章制度的内容必须合法。
2.规章制度要经过民主程序肯定
顺应民主
才能持久。然而
现在大多数企业在制定规章制度的时候
往往只是几个高端领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式
经民意代表同意
并且多数员工通过
才具有效力。
3.规章制度应该及时修改、补充
要把企业运作好
管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效
企业高效运转
员工士气高昂
事业才能蒸蒸日上。所以
及早建立一套合理的制度至关重要。市场不断变化
形势也在不断变化。因此
企业的规章制度应该不断的修正和改定
只有不断地推陈出新
制定适合当时情形下的法规
定期或不定期地检查
及时修改、补充相关内容
才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便万事大吉。
伟大的制度成就伟大的企业
为什么越来越多的现代企业管理者意识到了制度建设的重要性？因为经历了创业的艰难
在企业逐步走向正规管理的同时
他们看到了制度的优越性。一个合理的、完善的、有效的制度
让创业者们逐步走向他们事业的新高峰。
如果说管理是树木
那么制度就是滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤
才会培育茂盛的植物；只有健全完善合理的制度
才能使企业实现规范有效的管理。制度是管理最有力的保障和支持。只有不断完善的制度
才能让管理走向规范化
才能让管理者从繁琐的事务中解放出来
才能为领导和员工提供最大的创造空间。在当今这个日新月异的时代
企业的内外环境在一刻不停地发生着变化
如：市场的环境在变
客户的需求在变
竞争对手在变
企业内部环境每天也都在变
员工自身也在变……一切都在变。一个持续变化的企业组织
必然要求其组织规则跟着变。因此
企业的规章制度必须不断地改变
不断地修订、补充、完善。通过制度不断地建立和健全
企业才能持续适应变化了的客观环境。否则企业组织就有可能无法适应日新月异的环境变化
很快被淘汰。
1.没有完善的制度
只有发展的制度
企业制度是用以规范员工行为、使各项工作有章可循
从而提高管理效率与质量的行为准则。每个企业都在一直致力于寻求最适合自己的完善制度
但我们知道
世界从来没有生而完美的东西
因此
好的制度
需要时时跟随时代的发展变化不断地修订。
好的制度不是一成不变的
它在不断地变化中趋于合理、完善
因而才能保持永恒的生命力。好的制度需要在变化中求和谐
在和谐中求发展
在发展中求完善。大到治理国家
小到管理企业
一成不变的制度是没有生命力的。因此
制度的完善与创新尤为重要。发展的制度可以为企业的规范管理提供支持
只有良好的管理才能使企业在当今社会具有竞争力。
建立制度对于政府部门的工作非常重要
同样
对于一个现代化企业来说
面对竞争日益激烈的市场
建立制度也是刻不容缓的。
制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程
制度建设也是个动态过程
制度需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如要根据国家法律法规、政策制度发展变化的需要而修改和完善。企业经营管理实际上就是一个与政府、市场、竞争对手等社会各方面因素进行互动的过程。因此
作为企业管理的一项基本工具
制度也需要不断创新、不断改进。
曾经有过这样滑稽的规则
某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工。这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所
显然不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好
但是要考虑各种不同的情况
是否适合现实情况
做到公平公正。对于有些工作岗位上的人
工作本身就没有危险性
那肯定是要受表扬了；而那些从事危险性较高的工作的员工
则很可能与表扬无缘。
20世纪60年代在美国企业界广泛流传这样一个故事：
一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。这条规则规定：凡连队官兵
在军事演习中获得了最高成绩
则连长可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期还在执行
就显得有些迂腐
因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出
这则故事之所以流传于企业界
主要是它对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总之
规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的
而不应该一成不变。一个有经验的企业管理者要善于用规则管理员工。
注重制度建设
并且使制度适应企业内外环境的变化与发展
这对于企业来说具有十分重大的意义。
2.没有完善的制度
只有合理的制度
让制度不断地趋于完善
仅仅依靠制度发展是不全面的
就像大海行船
没有舵手
我们无论如何也到不了彼岸
而制度的合理化就是制度发展的方向。
建设合理的制度是做好管理工作的基础。只有合理的制度才能在实践中得到不折不扣地执行。制度不落实
管理责任不到位
企业就不可能实现持续发展。因此
制度建设要切合实际。有人戏称制度就是游戏规则
规则要公正、公开、公平
切不可“管、卡、压”
过分地强调控制就会带来严重的负面影响。如：降低员工的积极性
影响创新能力的发挥等等。管理者既要把制度建设成为一种行为规范
又要通过让员工参与制度的制定、对员工进行制度宣传教育等有力措施使制度深入员工心中
通过潜移默化的影响使得员工培养高度的自制力
达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。
合理的制度不是管理者的独裁和专权
而是在员工和管理者的共同努力下能够不断发展和完善。
英国的文职官员被普遍认为是世界上最优秀的官员队伍之一
廉洁与高效为其赢得了巨大声誉。然而这一切都源自于其构架良好而又合理的文官制度。在英国
文官并不包括组成内阁的大臣
即与内阁共进退的“政务官”
而仅指“事务官”
其职责是执行当时政府的政策
但是并不参与政党活动。他们构成了政府中所谓的“非政治”分子
即不参与党派之争的人。在内阁经常发生更迭的情况下
他们的存在保证了政策的稳定性与连续性。高级文官还时时准备为大臣提供咨询
向其提供必要的情报、知识以及实践的经验。显然
服务的年限越长
他们在政府中的影响也就越大。这样
他们不但执行既定的方针、政策和命令
而且对于这些方针、政策和命令的制定还有一定的、有时甚至是决定性的发言权。正是这后一项职能的行使
使文官成为国家机器中极为重要的一部分
成为“永不更迭的幕后政府”。前台是两党轮流执政
后台则永不更换
这是英国文官制度的重要特征。
完善合理的制度可以给企业或组织带来如下好处：
第一
完善合理的制度可以把管理者从繁琐的事务中解放出来。
作为一个管理者
你是否有时会感到焦头烂额？因为员工的不规则操作
或者是很多细枝末节的琐事？
完善合理的制度像是一把锋利的剑
可以为你斩断一切纷扰。永远都不要畏惧出现的问题
因为世界上没有一劳永逸的方法
只有不断更新的制度才能为你解决后顾之忧
就像不断升级的杀毒软件
时刻保卫你的电脑
免于无谓的精神投入
让你的领导才智得到最充分地发挥。
完善合理的制度使现代企业纷繁复杂的事务处理变得简单
企业管理者不再需要将大量的宝贵时间耗费在处理常规事务中。这样一来
常规事务的处理也就变得有章可循
企业的工作可以处于一种有序的状态中。
第二
完善合理的制度可以让员工充满激情和创造力。
肯·布兰佳带来的“共好”（“共好”
是中文“一起工作”的意思
指的是以正确的方式做正确的事情
而且得到正确的结果）的理念
让员工认识到了他们工作的重要性。无论是生产螺丝的员工
还是洗盘子的工人
只要他们认识到了“螺丝将固定在婴儿床上
用于保障婴儿安全”或是“餐厅里一群人的健康就握在他们手上”
相信员工们会乐于接受和认可制度
并主动维护、完善制度。
灵活有效的制度提高了工作效率
让员工们有更加充裕的时间发挥他们的创造力
为公司创造更多的价值。
同时
由于制度对于每个人都是一样的
制度的完善会使员工之间达到一种公平和谐的状态
能减少因管理者人为原因造成的不公平所带来的人事纠纷。完善合理的制度是打造和谐团队的根本。
第三
完善合理的制度可以使企业或组织的竞争力获得极大的提升。
同治理国家一样
在企业中完善合理的制度可以使企业提高工作效率。在当今竞争越来越激烈的情况下
提高工作效率和企业管理水平可以极大地提高企业的综合竞争力。
春兰已将企业制度作为培育企业核心竞争力的重要领域
并已经具备了可以与国际上优秀企业相媲美的企业制度竞争力。春兰实行的创新型矩阵式管理体制具有以下优点：
第一
具有良好的前瞻性和可扩展性。
当公司进入新的产品领域时
矩阵结构可以很容易地迅速以产品事业部的形式扩充新的建制
而不必对整体架构做出大规模调整。
第二
具有相当大的灵活性。
例如
该管理制度体现了以市场为导向的管理理念
不同的产品事业部可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推广策略
或直销
或分销
或实行代理制
或OEM、ODM
有效避免产品策略的一般化、简单化
能收到更好的开拓市场的效果。
第三
有利于协调企业各种资源
发挥企业整体竞争优势。
横向“立法”部门一方面监督规章制度在各部门、各子公司的执行情况
另一方面根据实践中总结出的经验加以推广
以提高公司的整体运作能力。
那些优秀的企业总是能够对企业内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应
使自己的制度更加适应环境的要求
使企业制度日趋完善。
制定完善合理的企业规章制度是建立现代企业的需要
是规范、指引企业部门工作与员工行为的需要
是巩固劳动纪律的需要。同时
完善合理的制度建设有利于建立一支高效的企业团队
规范作业流程和员工工作行为
使得企业形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。只有在这样的环境中
员工才能最大限度地发挥自己的潜能
使组织工作效率最大化。
总之
建立完善合理的制度可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度
提高企业的竞争能力与生存能力。
基业长青——优秀制度创造优秀的公司
作为20世纪管理史上最成功的畅销书之一
《基业长青》创造过良好的“销售纪录”。这部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯联手打造的著作
被《今日美国》称为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力作”。
在管理实践中
许多企业的老板遗憾地发现
除非你的公司已经做到了100年以上
否则如果你完全按照书中的原则行事
很可能遭到迎头重创。因此
对于一些中小企业管理者来说
在研读此书的同时
很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析
最终使其为我所用。
《基业长青》认为
成功公司未必一定拥有一个能力超强
魅力非凡的领导人。它真正需要的是能够建立起一个自我发展、创新的团队
同时深谋远虑使企业能不断进步的领导者。
简而言之
作者认为领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。还认为
对于成功公司来说
赚钱只是一组目标中的一个
而且不见得是最重要的目标。在现实中
追求多元目标的公司
往往能够比纯粹以营利为目的公司赚更多的钱。
这种追求多元目标
平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路
对于小公司也是十分必要的。但是为了生存
企业必须将追求利润作为首要目标。
如果企业希望长期生存
就必须考虑如何合理地分配资源
为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。
以一家分销商的日常工作为例
企业所面临的困难
使得他无法不极度关注利润。首先
销售的毛利日益菲薄
二级代理和客户拖欠款的周期越来越长
而供货商催款的通知天天不断
同时一些正在运行的项目收款也很不顺利
还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下
他还要拿出一部分现金来应付日常开销
维系各种关系。如果他上面有上级
还需要做一些假账来充点业绩门面
当然也要给总部回一些货款
以配合上层战略的需要。
《基业长青》认为
所有伟大的公司拥有的价值观并不相同
真正重要的也不在于此
而在于这些价值观的内容是否得到遵守。本书的作者说：“关键不在于说一说而已
而要真正地在实践中做到这一切（核心价值观）。”
对于企业来说
核心的价值观念并不是一开始就有的
公司要经过一个摸索的过程
才能最终确定哪些观念可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程
公司就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定公司的价值观念
那么尽快确定公司的“性格”
可能会给管理者带来更大的收益。
很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹
久而久之
企业里员工的行为模式和判断标准
几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。
例如
一家民营企业
由于老板本人带有浓厚的政治家情结
于是整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对老板本人的研究；重视对党和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是“政府导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升
并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感
又红又专
既重视工作业绩
又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度
用该公司一位中层干部的话说：“能做到中层干部位置上的人
都是三起三落
经受过无数次考验的人。”
综上所述
企业如果没有成熟的价值观
也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。
《基业长青》认为
事实上
成功公司并不像想象中那样谨小慎微
它们往往敢于打破常规
实施胆大包天的计划。
例如波音公司在1965年研制波音747巨无霸喷气式客机的计划；福特在1907年提出让汽车大众化的计划；索尼在1952年研制世界上第一台袖珍收音机的计划；沃尔玛在1990年制定的每年每平方英尺销售额增加60％计划；还有就是IBM号称“50亿美元的豪赌”的“360计划”
这些计划在推出时无一不被外人看作是精神失常的表现。但是
恰恰是这些计划成就了这些公司的伟大。
中国人一向推崇“胆大心细”的英雄
对于企业运作来说
这个标准同样适用。对于小企业来说
由于掌握信息的能力有限
这一点就显得更加重要
尽可能多地了解有效信息
对于降低风险将会起到关键作用。
几年前有一家区域的渠道公司成功地囤积了一批IBM的某款服务器
而后高价售出
赚取了很高的利润。该公司老板回忆
在囤货之前
他将北京地区的货源情况
以及该区域近期一些重要项目的供货情况摸了一个“门清”
知道IBM哪一款服务器在短期之内不会再有货
而本地区的两个大项目已经交货在即
只要控制好时间
就可能通过提前进货赚上一笔。不过
由于这一单订货动用的资金很大
同时还需要考虑厂商的调价变数。因此
他在实施过程中非常谨慎
几乎将业务过程中每一个环节都了解了一个遍
才最后做出订货决定。
在细致准备的基础上
小公司应当推出振奋人心的优秀制度
制度优秀的制度需要超常的努力和一点点运气才能完成
并且要具有持续刺激公司进步的能力；它的目标必须符合企业的核心理念。此外
行事谨慎并不意味着丧失敏锐
小公司必须比别人更快地发现和把握机会
更快、更灵敏
否则就不可能赢得先机。
第2章按制度办事
设立制度结构和职责明细
企业管理制度是企业管理各项水平的综合体现
是一项复杂的综合性系统工程
企业管理制度的建立、健全和完善必须有计划
有秩序
有步骤地进行。建立、健全、完善企业各项管理制度作为一个动态的过程
包括如何正确地制定
如何有效地执行以及如何不断地修订完善等三方面的内容。这一章
我们先讲怎样建立企业管理制度。
企业管理制度体系
为了对现代企业管理制度的制定有一个较全面的把握
在这一章中
我们试以公司制企业为考察对象
了解一下现代企业管理制度的体系及其发展。
企业的经营是积极适应外部环境变化与要求
企业经营的目的和经营观念
制订和调整企业目标和战略
进而建立起适应战略要求的组织结构和管理结构
并通过各职能领域的活动展开和落实实施战略
以实现企业目标和使命的系统活动过程。将该系统活动及过程作一简单概括
可以形成如下图所示的模式。我们不妨用它来考察企业管理制度。
1.企业经营目的
观念系统
它形成了企业一切经营活动的最高行为规范
从这一点来看
它也是一种制度安排
是企业管理制度的最高层次。
2.企业目标与战略系统
企业目标与战略作为一种经营管理制度安排可以从这两个角度来考察：①企业目标与战略应该被看成一种管理活动
它涉及到制订、决定及组织实施战略方案计划等方面。战略所要发现和解决的问题是不确定的、例外性的、非程序性的；但作为一种管理活动
战略有其特定的职能内容、过程、步骤与方法
这方面则有规律可循。②战略问题十分复杂
涉及多方面的知识、信息和资源
需要众多人员的参与和努力。战略决策和计划的有效性对企业而言命运攸关。为了有效地运用各方面的知识经验、信息和资源
协调和集中参与战略职能活动的众多部门和人员的力量
提高战略管理的效率
制订出富有创造性的
积极适应环境变化的战略
我们需要根据战略活动的内在规律性
形成一系列有关战略管理活动的规范
对企业战略职能的活动内存、原则、基本过程、步骤与方法以及有关部门
人员的职责分工与合作关系等加以明确
这就是战略管理制度。当然
有时企业也许对战略管理活动并没有做出明确的文字规定
但实践中形成了大家共同认可和遵循的惯例
这也是制度的一种存在形成。
3.企业组织系统
企业战略必须通过组织机构来贯彻实施。如果缺乏适应战略要求的有效组织结构
企业的任何战略目标都无法有效地实施
结果只能导致平庸乃至失败。企业适应外界变化而制订的战略以及战略的调整与改变
都意味着企业的任务与政策有了变动
为了完成任务、实施政策
企业中各项职能活动的内容、性质
各项职能活动在战略实施中的相对地位以及相互之间的关系也随之发生了变化。因此
企业必须根据战略的要求来对原有的组织结构予以调整
重新进行职能的划分与有机组合
设定组织的职责权限系统建立新的沟通渠道
明确组织内各部门、各层次间的相互关系以及协调方式
等等。这将形成企业内部管理中的组织行为规范
即企业内部的组织管理制度。
4.企业的经营业务职能系统
企业的经营目标与战略归根到底要通过各种具体的业务活动来实现。企业经营职能活动的内容极为繁杂
且在不同的战略下
经营的工作任务和职能活动的具体内容可能大不相同。但是
如果我们以战略目标为基础
以产出为中心
将企业的职能进行综合分类
可以概括为这几大基本领导：市场营销、生产制造、研究决策、人事、财务等。另外
随着知识经济社会的到来
信息成为广大企业纷纷关注的焦点
信息管理制度是一个新兴的并且颇受重视的领域。这些职能领域包容了企业的主要的经营业务职能。企业管理层通过对各项职能领域活动的计划、组织、指挥协调与控制
将它们有机结合起来
从而把握日常经营的全局
保证战略的有效实施和经营目标的实现。在大型、多种经营的企业中
企业总部通常只保留资源的获得与分配
研究与开发和关键的人力资源开发与管理、信息交流等职能
各经营分部具有市场营销
生产制造乃至研究开发、财务、人事等职能。但企业总部必须通过企业整体战略及各层次战略的衔接
对各经营分部的职能活动进行指导和一定程度的约束与控制。
日常经营管理制度体系
具体到各职能领域的计划、组织、指挥、协调、控制等管理活动
同样都有其特定的内容原则、程序和方法。将职能领域的管理行为规范化
形成关于日常经营管理制度
这是企业经营管理制度的主要内容
也就是企业管理制度的外延与内涵。这些制度代表着全部职能领导管理工作的观念、政策、内容、方法和操作程序。
1.营销管理制度
销售管理在现代企业管理中占有极其重要的地位。企业的市场经营观念
从生产导向转变为市场或顾客导向。企业的销售管理也从简章的销售发展到市场营销
即包括市场调查、预测、产品决策、销售、定价、广告、推营、服务等一系列活动。企业须综合各部门的力量
整体地运用各种策略
最终达到企业的目的。现代营销管理有四个基本环节
即产品决策、定价决策、销售渠道和促销策略。
产品决策是企业为市场需要
在产品上所作的各种决策的总称。包括商标、包装、服务等方面的决策和产品组合决策。
定价决策是销售管理中的一个核心问题。定价方法层出不穷。多数企业采用成本加成定价法
即在生产成本基础上加以一定百分比的利润和税金
得出一个初步价格
然后再用市场需求、竞争、国家规定价格等因素加以修正
得出定价。
销售渠道是产品从生产企业转移到消费者或用户所需经历的路线和环节。
促销策略的工作内容包括广告、人员推销、营业推广和公共关系等四个方面。
2.生产管理制度
生产管理是对企业的经营活动进行计划组织和有效控制。生产是将原材料变为产品的过程
现代生产不仅包括有形的劳动过程还包括设计、计划、行销等无形劳动。现代的生产管理制度必须适应规模大
效率高以及产品向高精尖、多功能、智能化方向发展的特点。
3.财务管理制度
财务管理是依据企业生产经营过程中资金运动的规律
利用价值、货币形式
通过计划、组织指挥、协调与监管
对企业的资金、销售收入和利润的管理。贯彻执行国家有关的财务、会计的法律规定。按规定按时缴纳税金。
财务管理的任务有：保证生产经营活动合理的资金需求
提高资金利用率；降低成本
提高企业盈利水平；分配企业纯收入
正确处理国家、企业、职工三者关系；实行财务监督、维护财政法纪。
财务管理要遵循的原则有：计划管理原则
经济换算原则
统一管理与归口分组管理的原则
物质利益原则。
4.信息管理制度
市场经济是一种信息经济。宏观、微观决策
资源配置
生产经营都离不开信息。在日益激烈的全球化竞争中
企业更需要了解国际信息。因此
现代企业必须努力开发信息资源
强化采用现代化技术
积极开拓信息市场。大力发展企业的信息网络系统
并且注意同外界信息服务业
信息渠道的合作
扩大企业内外的信息利用和共享水平。
除此以外
还有研究开发
人力资源等方面。我们将在以后章节中
围绕这些方面
对现代企业管理制度的具体内容进行更深入、细致的探讨。
制定管理制度的内容和原则
1.建立企业管理制度的内容
通过前三章中对企业管理制度的了解
我们要建立的企业管理制度主要包括以下内容：
（1）建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系。
（2）建立企业职工培训、考核、奖惩制度。
（3）建立现代企业技术改造与科研制度。
（4）建立集中管理与分散经营相结合即集分权相结合的运行机制。
（5）建立企业的民主管理制度。
（6）建立现代企业的文化生活制度
等等。
当然
为此要建立起一系列配套的营销管理
研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源等等具体制度。
2.制定企业管理制度的原则
建立和制定企业管理制度时应该遵循以下原则：
（1）制度要健全
要力求完备
以便处理问题时有根有据。
（2）管理制度的制订必须坚持领导与员工相结合的原则。企业内部规章制度的制定涉及到广大职工的生产经营行为及各种利益
因而绝不能把它当做简单的文字性事务工作来对待
而要结合本企业的实际情况和生产经营管理的需要
经过充分讨论
按有利于员工贯彻执行的原则来进行制订。
（3）制度的制订要根据实际需要
以能发挥实际效果为目的。不订无用的制度
不订空洞无物的制度
不订不切实际的制度。
（4）制度的制订不能与国家法令相抵触
要考虑人性和风俗。尤其是随着全球经济一体化进程的加快
国际性大市场的形成
企业势必要与更多的国家、地区、更多的人群打交道
跨国企业、多国企业在这方面更是如此。因此
企业管理制度的制订必须考虑到国家法令
当地风俗习惯、人们的文化教育水平、宗教习惯等等。
（5）制订的制度要形成完整的体系
彼此相互配套
避免重复和相互矛盾。由于企业管理制度是一个由许多方面内容组合而成的体系
各方面的配合与衔接就显得相当重要
一套不完整的企业管理制度或是互相冲突的管理制度只能使企业中的人员更加无所适从
管理更加混乱
而不可能实现管理的标准化、科学化。
3.制定管理制度指导思想
制定管理制度要坚持六条指导思想：
（1）领导与员工相结合的原则。制定管理制度既能体现领导集中统一管理的要求
又要反映出普通员工维护制度的愿望。企业厂部领导应统一负责组织拟定
在制定中要坚持走员工路线
及时总结员工经验
从员工中来
到员工中去。
（2）实事求是的原则。制定管理制度要坚持从企业本身的具体情况和条件出发
务求符合实际
切实可行。
（3）相对稳定原则。所制定的管理制度既要立足现实
又要考虑发展
要避免朝令夕改
保持相对稳定。
（4）提高工作效率和提高经济效益的原则。有利于实行集中统一指挥
有利于有效地组织企业的生产经营活动。这是制定管理制度的基本出发点和落脚点。
（5）为员工服务的原则。制定管理制度要坚持为人民服务的宗旨
保护员工身心健康
方便员工工作生活。要尊重以人为本的原则
订出的条例要有人情味。社会主义企业的管理制度不是对工人“管、卡、压”
而是革命自觉性和纪律性的统一。建立规章制度是员工的要求。这是社会主义国家与资本主义国家的根本区别。
（6）先立后破的原则。在新的管理制度没有生效以前
原有的制度应该继续执行
以免使管理陷入混乱状态。
制定管理制度的依据和程序
1.制定管理制度的依据
制定管理制度的主要依据有三个方面：
（1）实际生产：力水平
即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际
既反映出生产过程的客观规律
又反映生产力发展的客观要求。
（2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括工厂内部的和工厂外部的）用制度加以肯定
让人们照着做；失败的教训（包括工厂内部的和外部的）用制度加以否定
禁止人们重蹈覆辙
保证事故不再重演。使制定的制度是成功的经验和失败的教训的结晶。
（3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律
又适应生产关系的客观要求。因此
制定管理制度
必须符合国家方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律
又适应生产关系的客观要求。因此
制定管理制度
必须国家的方针、政策、法令、法规为依据
使制定的制度符合党和国家有关法令法规。
2.制定管理制度的程序
制定管理制度的过程
是领导同员工相结合
反复进行调查研究的过程：足总结本企业的经验
总结历史的经验与学习成功企业的先进经验
探索企业管理的新方法
提高管理水平的过程；同时也是从员工中来
到员工中去
发动员工进行自我教育、参加民主管理
提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查——分析——起草
讨论——修改——会签
审定——试行——修订——全面推行
也就是说
管理制度的制定
要经过充分调查
认真研究
才能起稿。草稿形成以后
要发到有关职能部门的基层单位反复讨论
斟词酌句
缜密修改
并经过有关部门会签和领导审定
然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽
要认真进行修改。重要的规章制度
还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序
制定出的管理制度才能切合实际
具有权威性和合法性
才能顺利贯彻执行。
划分明晰的职责
有七个人曾经住在一起
每天分一大桶粥。要命的是
粥每天都是不够的。一开始
他们抓阄决定谁来分粥
每天轮一个。于是每周下来
他们只有一天是饱的
就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败
大家开始挖空心思去讨好他
贿赂他
搞得整个小团体乌烟瘴气。然后
大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会
但他们常常互相攻击
扯皮不止
粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥
但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的
每人都尽量分得平均
就算不均
也只能认了。大家快快乐乐
和和气气
日子越过越好。
同样是七个人
不同的分配制度
就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气
一定是机制问题
一定是没有完全公平、公正、公开
没有严格的奖勤罚懒。
如何制定这样一个制度
是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围
如果下属彼此之间职责不明
他们要么就会相互推诿
指望别人多干一些活
?)
要么就会相互干扰
搞得大家都干不好工作。
领导者在分配工作时一定要细致、科学
要明确每个人应该做什么
不应该做什么
有些工作是必须合作才能完成的
但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益
员工们由于处于被动地位
有时候不能想到这些利害关系
主管就必须冷静地为他们分析利弊
让他们意识到做好工作的必要性
从而自觉地努力工作。
人在其位
各谋其政
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视
一个是副职安置过多
也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服
两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松
就以为做领导工作也同样如此
那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说
一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象
而在管理工作中多派了人于
在大多数情况下
都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多
害处也就随之而来。第一
容易造成人浮于事
明明一正一副就可以办的事
硬设上好几个副职
就容易使一件事推来推去
一个文件传来传去
最后没有人办事
出了问题大家负责
共同承担
实际上等于谁也不负责。第二
副职过多
造成分工过细
每个人只管自己分工的工作
而不过问其他方面的事情
协调不好就会出现“一人一把号
各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益
互相削弱力量
无法形成一种合力。第三
副职多
下属的“婆婆”也多
“一个君主一道令”
往往使下属无所适从
特别是有时
要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳
在下属不愿得罪任何一个上级时
往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调
而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之
副职过多
弊多而无利
容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低
正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干
也会比现在这样好！”
此外
还要“为官择人”而不要“为人择官”
做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象
在一些地方并不少见。比如
有这么一个人
是某某年某某级别的干部
那就不管他是否年老体弱
也不问他能否胜任工作
就一定要为他安排一个相当的职位；或者是
只要有学历
不管他有无实际工作能力
就硬要把他拉上来。反过来
一个资历较浅、级别较低的人
虽然他学有专长又年富力强
或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长
也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”
以职务要求为标准
凡能胜任职务的
不论资排辈
不讲亲疏远近
不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人
把应该归别人做的事情也揽过来
身兼数职
结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况
一种是纵向兼职
另一种是横向兼职。
纵向兼职
就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下
领导者在商量工作或找人谈话时
不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的
另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话
因而常常导致误会。
凡纵向兼职
除非在某一个职务上什么事也不管
即虚职
否则就会产生混乱。我们说
领导者兼职就要履行所兼职务的职责
这样
下属必须把矛盾原原本本地交上来
而领导者又不得不亲自作出处理
处理的依据则往往是间接的汇报反映
使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干
那又何必兼职呢？此外
兼职后哪一级的会议都要参加
只有发言权
并无任何职权
对组织无任何好处
个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职
那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职
就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平
两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作
当两个组织同时需要他时
他就很难兼顾。此外
因下属人员过多
工作很难照顾全面
也会影响组织的效率。
让制度无时不在
每天早上
当你走进明亮的办公室
工作的一天就开始了。
新的一天
是忙碌还是盲目？你的心情此刻是阴霾还是阳光？
透过办公室的巨大玻璃窗
你的员工是按部就班
还是急躁抓狂？
什么能让你的管理轻松而且有效？
答案只有一个
那就是制度化管理。制度化管理
是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理
必须遵循以下基本原则：
1.制度化管理的功能必须体现普遍性原则
在空间上
要覆盖全方位
做到事事都有制度管
保证不漏事；在时间上
要覆盖全过程
做到时时都有制度管
保证不漏时；在人员上
要覆盖全员
做到人人都有制度管
保证不漏人。这就是说
任何事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下
而不能超越于制度之外。否则
就谈不上制度化管理。
2.制度使你的经营大不相同
分析那些优秀企业的成功经验
他们之所以优秀是因为他们具有比别人更完善的并得到了切实执行的制度。
（1）好的制度有助于建立正常的生产经营秩序。企业是一个多元素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体。要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来
高质高效地完成经营生产任务
就必须要有一整套管理制度
使企业的一切工作和所有员工有章可循。实践也证明
凡是这样做的企业
其各项工作就能按规则制度有序地运转。
（2）好的制度有助于调动员工的工作积极性。对于企业来说
只有在它的每一位员工的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥
并形成一种集体合力时
这个企业才能搞得好。当企业建立起符合市场规律
符合现代管理原理
并能充分体现社会主义道德观念和行为规范的管理制度时
就会使全体员工知道：应该做什么
不应该做什么；应该怎样做
不应该怎样做；以及明确自己的主要职责
所担负的职责对整个企业工作具有什么意义和作用。
这样
就能把全体企业员工的工作积极性充分地调动起来
成为推动企业生产经营工作不断前进的巨大动力。
（3）好的制度应体现管理者时时刻刻的关心。《伊索寓言》里有一个“北风与南风”的故事：
北风和南风比威力
看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一阵冷风
凛冽刺骨
结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动
顿时风和日丽。行人因为觉得春意上身
始而解开纽扣
继而脱掉大衣。最终
南风获得了胜利。
温暖胜于严寒
管理者在管理中
在制定、执行制度时
要学会运用“南风”法则
就是要尊重和关心下属
以下属为本
多点人情味
使下属真正感觉到管理者给予的温暖
从而去掉包袱
激发工作的积极性。
（4）好的制度让消费者得到放心的优质服务。企业要建立现代企业制度
第一是要处理好企业与消费者的关系
因为消费者构成市场的核心。企业离开了市场和消费者就失去了发展的根基。
张瑞敏有一句话——“创新创造有价值的订单”。张瑞敏讲创新的目的和意义在于为企业创造有价值的订单
他认为企业必须时刻把客户摆在第一位
这个客户不是一般的客户
而是有价值的订单客户。
消费者是市场的核心
我们只有找到消费者才算是找到了市场
不仅要找消费者还要找有价值的订单
这就是管理的精髓。最有效的管理就是化繁为简
把复杂的问题简单化。市场和客户的情况变化是非常复杂的
但是你可以用一种非常简单的方法来对付它。即用制度将消费者的利益置于企业经营的第一位
用制度将为消费者提供全优服务落实到企业的各项活动中。
（5）好的制度可以培养员工真正的忠诚。在大多数企业都有一种不成文的规矩
即禁止内部员工恋爱。其实
这种做法是不合法也不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散
让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留下
也会身在曹营心在汉！
工程师田中为日立公司工作近12年了
对他来说
公司就是他的家
因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来
日立公司内设了一个专门为职员架设鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼。年轻的田中刚进公司
便在同事的鼓动下
把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入了鹊桥电脑网络。在日立公司
当员工递上求偶申请书后
他（她）便有权调阅电脑档案
申请者可以仔细地翻阅这些档案
直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中
联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面
公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天
同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来
走进了田中的生活。不到一年
他们便结婚了
婚礼是由公司月下老操办的。
有了家庭的温暖
员工自然就能一心一意扑在工作上
由于这个家是公司促成的
员工对公司就不仅是感恩了
而且是油然而生一种鱼水之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法相比的。
3.让制度时时刻刻在身边
作为企业的管理者
你应该如何对待身边的制度呢？
（1）让制度成为团队生活的重要部分。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求
根据员工的素质、能力和承受力制定
通过规范员工的行为
为企业实现管理的目的服务
同时又能最大限度地照顾员工的利益
充分地实现企业与员工的共同发展。
在企业管理实践中
管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持续不间断地对员工进行管理教育
在日常工作中要有目的、有计划地向全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化
特别要重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来
企业的管理思想、管理制度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响
并且会在员工的头脑中生根发芽
变成员工自己的思想
从而达到员工“自我管理”的目的。而且企业制度管理的实施要持久
要持之以恒
管理与考核并举
奖惩激励制度要完善。
在实际工作中
管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎
执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中我们常常会遇到有人违反了管理制度
但由于事情不大
或碍于面子
或提醒或教育
却不按照管理制度进行处理。久而久之
管理制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候
就算你明白过来
已于事无补。所以我们在制度管理中
特别提倡制度管理的“火炭效应”
以达到“防患于未然”的目的。
（2）重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子
一截细细的链子
拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人
在大象还是小象的时候
就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上
无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎
直到长成了大象
可以轻而易举地挣脱链子时
也不挣扎。
有一个驯虎人
本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素
直到小虎长大。老虎不知肉味
自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血。结果
老虎一舔不可收拾
终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住
而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住
而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切
只是不能绑住偶然
比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
因此
即使制度已经内化成为员工生活的一部分
但是我们仍然不能放松警惕。要时时处处按制度办事
维护制度的尊严。才不致让某些人或某些现象凌驾于制度之上
让制度最终成为装饰的花瓶。
完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求
根据员工的素质、能力和承受力制定
通过规范员工的行为
为企业实现管理的目的服务
同时又能最大限度地照顾员工的利益
充分地实现企业与员工的共同发展。
第3章用制度管人
执行制度要与管人结合起来
用制度管人、按制度办事
是所有成功企业共同的特点。毫无疑问
规范与制度是企业必不可少的软件设施
也是企业得以正常运转的基石。因为企业是由各类人员组成的组织．而人的复杂多样的价值取向和行为特质
要求企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和文化环境
并约束、规范、整合人的行为。
修路理论与制度建设
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理
道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范
指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想
也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里
落地玻璃门窗
非常气派。可是
由于玻璃过于透明
许多来访客人因不留意
头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟
竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了
对约翰说：“这些人也真是的。走起路来
这么大的玻璃居然看不见。眼睛长到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法
他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人
而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误
那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷
而不是嘲笑那些犯错误的人。”
于是亨利向该家公司的经理提了意见
在这扇门上贴上一根横标志线
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”
即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错
或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错
那一定不是人有问题
而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时
人作为问题的领导
最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误
而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点
每天进步一点点
每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范
“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们
管理工作最重要的不是直接去管人
而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制度面前人人平等
《三国演义》里有一个“曹操割发代首”的故事：
为保护农民的利益
曹操传令三军：经过麦田时
不得践踏庄稼
否则一律斩首。这一天
曹操正带领军队出征张绣
一只斑鸠突然飞过
曹操的坐骑受惊蹿入麦田
踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置
主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令
现在自己违反了
如果不处罚
怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎
左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义
吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发
掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后
更加敬畏自己的统帅
没有出现不遵守命令的现象。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则
特别是在执行制度时要一视同仁
谁都必须遵守
尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候
忽略了公平公正这项基本原则
那么企业的管理制度将成为“一纸空文”
成为粉饰自己的“花瓶”。
1.制度要全面细致
“制度面前人人平等”
就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是
如果制度本身制定得过于严格、苛刻
不近人情
在执行中往往就会暴露出很多问题
并严重影响员工的士气和工作积极性。因此
在制度的制定过程中
要充分考虑到员工的心理承受力
使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的“人性化关怀”呢？在制度面前人人平等
是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代
也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因
帮助这些管理者认识问题产生的根源
形成一种正确的管理思维方式。
2.制度需要保证执行
制度建立后
关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中
总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性
而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段
想方设法去逃避制度
或者根本视制度为无物
我行我素。更为严重的是
在违反制度的同时
因为违纪者的职位
或者与其他相关人员的关系
使得违纪的行为不仅难以制止
而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系
超越规章制度办事
只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性
一些好的规章制度非常科学严密
但在执行过程中却像是一拳打在棉花上
不能落地生根。执行力不是一个表象问题
要达成“提高执行力”的目标
我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素
制定相应的法则
才能保证执行力的健康发展。
3.导入竞争机制
实现优胜劣汰
当局者迷
旁观者清。在繁忙的企业日常运营中
公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出
缺乏全局观点
考虑问题都是从自身位置出发
容易就事论事
而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到
最好的制度早就隐藏在他们的工作中
创造竞争
就是创造财富。因此
站在企业整体发展的角度看问题就会发现
需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样
竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4.有责任一同分担
作为管理者
对平等的理解理应比别人更深刻一些
因为从来只有妄自尊大的李自成
没有高傲的蔷薇花。
当员工之间发生利益冲突时
问题常常很难得到解决。要打破这种僵局
就要坚持制度面前人人平等的原则
只有如此
才能解决不同层次间的冲突。在解决内部矛盾时
所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方
仔细地权衡各方的利益
并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时
每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担
不光是员工之间
更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁
管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因
很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度
一方面是因为员工缺乏正确的意识
另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此
管理者总是希望让员工接受大量的培训
通过培训来改变认识、提高专业技能
从而强化执行力。其实
这是一个误区
他们将注意的焦点过于集中在员工身上
采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现
与管理者自身的态度也有密切的关系。因此
谁出了问题就找谁
这是人人平等原则的精要。
对企业来说一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力
更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂
但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难
难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单
把平凡的事坚持做好就是不平凡”。因为我们所有的人都有一个成功的梦想！
制度
是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲
制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此
制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”
制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了
被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望
又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业裁员
自己要面对下岗的困境；另一方面
员工希望新的老板能使企业起死回生
让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有采取什么新的改革
只是找出原厂制定的规章制度
让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了
工厂开始扭亏
一年过后开始赢利。
这一案例告诉我们
没有大家的合作与协同
制度只是一纸空文
无法得到很好的落实；只有大家一起努力
一起遵守
制度才有意义
团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：“员工做你要检查的东西
而不是你期望的。”这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手
只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前
每一名管理者必须审视自己手中的权力
每一名员工必须比照自己的言行
每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实
而落实则离不开团队成员的精诚合作。
制度的惯性
惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求
是企业自身所具有的一种性质
表明企业对变革具有一定的抵制作用
变革的发生有惰性特征。由于它的存在
企业的发展遵循这样一种规律
即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时
将保持原有的发展路径与运行模式不变。
戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节
直接一步到位呢？这并不是痴人说梦
凭借着这个念头加上自身的奋斗
戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹
并创立了一种划时代的经营模式！
在我们身边
有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在
并非不可缺少。如果细细推敲
省掉一些环节
机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始
到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中
总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面
纹丝不动。军官不解
究其原因
回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献
终于发现
长期以来
炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代
大炮是由马车运载到前线的）
便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差
减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高
已经不再需要这样一个角色了
但操练条例没有及时地调整
因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大变化时
就会导致工作流程和方法随之而变
岗位设置与工作思路就应该跟上
否则“不拉马的士兵”就会层出不穷
从而使组织走向瘫痪。
合格的管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
制度是让人遵守的
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任
都是先对管辖区域来个视察。
有一天
他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧
站立其边
它的陡峭程度令人头昏腿软
不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理
就是要让法谁见谁怕。则法可行矣！
制度法规要让人怕
政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律
道理很简单
制度法规是让人遵守的
而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军
为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一起纠纷。当时降落伞的安全性能不够
合格率较低。厂商采取了种种措施
使合格率提升到99.9％
但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭
他们一再强调
任何产品也不可能达到100％合格
除非奇迹出现。99.9％的合格率已经相当优秀了
没有必要再改进。
99.9％的合格率乍看很不错
但对于军方来说
这就意味着每一千个伞兵中
会有一个人的降落伞不合格
他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法
决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个
让厂商负责人装备上身后
亲自从飞机上跳下。这个方法实施后
奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事
制度一改
奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性
怎样让制度顺应这种本性
以此激发人的工作热情
是制度设计者需要深思的问题。
第4章高度决定成败
决策偏一寸执行偏百里
通俗地讲
决策就是出主意、想办法
做决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分高中层领导者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90％以上的答案都是决策
简单而有效的决策技巧被看作是提高经营管理水平和质量的重要途径。
科学地制定决策
一般来说有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序
通常这个合理的决策程序依次包含有下列六个步骤：
第一
发现问题与机会。
首先要研究企业的外部环境
认清楚企业面临的挑战与机会
然后要分析企业现有的自身条件与优势
认识企业的长处和短处
优势与劣势。在寻找企业的问题时
应当明确造成问题的原因
也就是说要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损
然而
亏损并不是该公司的问题所在
而是问题的现象或后果。那么
该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如
公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因二者区分清楚
就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二
找准决策目标。
找准决策目标很关键。目标确定不当
必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见
要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时
不同的意见可作为几个不同的决策方案
通过分析比较作出选择。
第三
拟定预备方案。
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业下属的创造性。
第四
理想方案。
在若干预备方案中挑选一个最好的方案
有时是比较容易的事
但遇到多个方案的优劣很难评出上下时
优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决
必然会贻误战机
给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题
其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准
而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选
最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五
执行方案。
最佳的方案确定后
就要制定计划开始实施方案
积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施
必须把决策的目标和实现目标的措施向企业下属公布
动员下属为实现既定目标作出贡献。在实施过程中
决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
第六
效果评估。
在决策方案的执行过程中
还要追踪检查
及时反馈
不断地修正原方案
使其更加完善。决策方案的执行过程
实际上是对方案的评估、修改和完善过程
也是对决策本身的深化过程。在方案执行完之后
还要总结经验教训
为以后的决策提供借鉴。
决策的六个基本步骤
目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是在有效决策过程中应达到的要求。一般来说
一个合理的决策程序
可依次分为六个步骤。
第一步：研究环境。
首先要研究企业的外部环境
明确企业面临的挑战与机遇
然后要分析企业的内部条件
清醒地认识企业的长处和短处
优势与劣势。在寻找企业的问题时
应当明确造成问题的原因
也就是说
要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某些特征或事态发展。例如
某公司出现亏损
然而
亏损并不是该公司的问题所在
而是问题的现象或后果。那么
该公司的问题到底是什么？芽答案可能有许多个。例如
公司的产品质量不好
产品定价太高
公司广告计划执行得不好
等等。要把现象和原因二者区分清楚
就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二步：确定决策目标。
确定决策目标很关键。目标确定不当
必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见
要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时
不同的意见可作为几个不同的决策方案
通过分析比较作出选择。
第三步：制定备选方案。
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备选方案时要充分发挥智囊的作用和广大职工的创造性。
第四步：选择理想方案。
在若干备选方案中挑选一个最好的方案
有时是比较容易的事
但遇到多个方案的优劣很难评出上下时
优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决
必然会贻误战机
给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题
其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。常用价值标准、最优标准或满意标准
不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选
最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五步：实施方案。
理想的方案选定后
就要制定实施方案
积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策的实施方案
必须把决策的目标和实现目标的措施向广大职工公布
发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中
企业领导要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。！