——美国通用和克莱斯勒进退维谷
他们曾是那么风光，曾经领导和主宰着市场潮流，然而一种自满的文化击得他们渐渐沉沦。若干年后，大梦初醒的他们欲重振旗鼓，却发现自己已伤痕累累……
一昔日风光
当你踏上底特律的土地，你会感受到一种浪漫的情调。一离开机场，你便能看到一个高耸的汽车制造标志——一个具有黑色棱线的环线物——汽车轮胎。沿着这条94号州际公路向前行驶，你还将发现一个巨大的有灯光照明装置的汽车计数器，它在按日、小时和分钟时刻不停地向你报出美国制造出来的汽车数目。公路两侧一长串的金属冲压、工程塑料和铸件广告更让你目不暇接，装载着汽车零件的卡车上下颠簸着，隆隆地行驶在你的周围。一个又一个喷出深灰色烟尘的工厂扑入你的视线。这时，你该意识到已经到了美国汽车工业的摇篮。
底特律并不是特别美丽的并且能展示现代美国高科技成就的一座城市，但你能感受到，美国的汽车工业就在这里，一辆辆汽车正不停地销往世界各地。
谁也不能否认，汽车是美国文明的一个缩影，汽车文化在美国更是具有独特的底蕴。生长在这片国土的人在童年时期都有这样的一个美丽的梦想——成年后获得汽车驾驶许可证，驰聘在美国城乡间的条条大道。
从人们首次发明汽车开始，美国人就和它结下了深深的爱恋情结，当初美国人曾特别崇尚西部牛仔骑着骏马奔驰在中酉部草原的英雄气概，并一直深深地陶醉于此。汽车闯入美国人的生活时，美国人很自然地把它当成英雄好汉冒险创业的新工具。"一个人和他自己的汽车"——已经成了事业成功、生活美满的伟大象征。
正是美国人对汽车的执拗的深沉的爱，美国汽车业在底特律扎根、繁衍，并给美国人的生活带来新的刺激，新的希望。
比利·杜兰特是一个具有伟大梦想的人，他对汽车有一种着魔似的狂热。在0世纪初，他看出汽车工业将是令人兴奋的一种行业，他幻想自己成为一个汽车巨商，拥有领导支配权。1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他开始了新的事业——艰难的汽车制造之路。
1908年11月16日，杜兰特组织了通用汽车公司，资本仅仅000美元，但杜兰特有的是热情，有的是干劲。
通用汽车公司奇迹般地快速发展，在底特律掀起阵阵狂风。到1910年初，通用汽车公司已经兼并了0家公司，其中包括11家汽车制造商。然而这也种下了祸根，大规模的兼并使通用汽车公司巨债缠身，当一次经济衰退袭来时，通用支撑不注了，1910年8月通用公司濒临破产，这一切都来得那么突然。
通用汽车公司的一位股票持有者约翰·麦克莱门特提出了一项挽救公司的计划。杜兰特为使通用汽车生存下去到处奔波，和银行家们谈判，但他却付出了高昂代价。
经过多方奔走，各方达成一项协议。通用汽车公司以财产力抵押，从银行获得一笔1500万美元
的贷款。5年中，利息将高达900万美元。同时，杜兰特必须离开总裁的职位。
杜兰特不会甘心于失败，在以后的4年中，他建立了5个汽车公司，包括引人注目的雪佛莱汽车公司。这时他正在悄悄地实施着另一项计划——收回他的通用汽车公司。
在杜邦的支持下，杜兰特1915年重新得到总裁的职位。他随即着手清理董事会，到1916年底，杜兰特把这些银行家们赶出了董事会，在改组董事会的同时，杜兰特重新打响兼并战。
然而，杜兰特热衷于兼并的同时却又不擅管理。在40个城市中有75个工厂，通用已经具有庞大规模了，尽管到1919年底，通用的普通股票价值已超过10亿美元，但经济中的某种不祥因素可能威胁着通用汽车公司。
190年，美国债券市场不景气，通用汽车债券滞销，10亿美元的现金储备损失殆尽。190年杜兰特辞去总裁职务，他的辞职拯救了通用，股票下跌趋势马上得到遏制。
杜兰特辞职后，皮埃尔·杜邦被推举为总裁，杜邦虽然没有汽车工业的经营经验，但他善于用人，批准了副总裁斯隆的改组计划。
斯隆的改组计划题为"组织结构研究"，目的是使公司从生产儿童玩具似的汽车转成生产更适合成人使用的汽车。
斯隆的计划可以说是公司的一个民主尝试，通用组成了一个由内、外董事会成员和总经理组成的委员会系统，分别负责监督财务、生产、报酬、销售等事务。斯隆希望避免由高度集中的领导体制带来的窒息和压抑。
19年，杜邦辞职，斯隆接任总裁。他继续推进改组计划，首先有效地解决了规模庞大而带来的管理难题。其做法是——使下属机构成为独立的核算中心，在服从公司总体战略的前提下，可以自由地制定自己的战略，以便达到本部门的目标；各下属机构在公司的管理小组领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。
斯隆是天才的管理家，具有丰富的工作经验，他一直致力于使通用在保持活力的前提下快速发展。正如管理学权威彼得·德鲁克所说："斯隆的天才在于他认识到了大企业的问题不是简单的个人崇拜所能解决的。斯隆的前任总是把这个问题看成是一个人的问题，希望通过个人英雄主义式的手段来加以解决。但斯隆却把它诉诸于章程，通过一个机构来解决，这个机构将一些方针政策及权力下放，并且有效地激发了各下属机构的生产经营积极性。"
斯隆后来于197年成为董事长，在他领导通用期间，作出了突出贡献，美国人普遍地认为，是他把通用汽车公司建设成今天这个样子。
到五十年代末，通用已成为汽车霸主。经后来者的努力，到1979年，通用已成为拥有60多万雇员，在世界许多地方都制造和销售汽车、卡车及汽车零部件的超级全球企业，销售额在全球500家最大工业公司中排名第一。
和杜兰特、斯隆那样对汽车具有执著的爱的人大有人在，这里我们还要介绍华特·克莱斯勒。
华特·克莱斯勒在195年担任通用汽车公司负责业务的副总裁，同时也是别克汽车公司的总裁。他希望能按照自己的设想来经营别克汽车公司，但遭到杜兰特的拒绝，于是他离开通用公司，自行创立克莱斯勒汽车公司。
同年，克莱斯勒获得了马克斯韦尔公司，增强了实力。由于经营有术，198年克莱斯勒取得的利润达到了4600万美元，在汽车行业挤身前三强。年底时，克莱斯勒还买下了道奇和顺风两种车型，努力在制造客车和卡车方面发展，此举奠定了他在美国汽车业的坚实基础，销售额翻了一番，公司发展驶上了快车道。在1940年，华特·克莱斯勒去世时，该公司超越了福特汽车，仅次于通用而排名全美第二，国内汽车市场占有率曾达到5.8％，这是一个非常了不起的成就。
第二次世界大战期间，克莱斯勒抓住大好时机获得了巨大发展。克莱斯勒公司在坦克等武器的生产中发了大财，从而不断地扩大汽车生产。由于当时大量军用品的需求，汽车市场也非常好。公司蒸蒸日上。
取得这样的成绩是和公司科技人员的努力分不开的。克莱斯勒公司在汽车设计与工程创新方面具有同行业难以抗衡的优势。三十年代克莱斯勒的总工程师哲达尔首先发明了汽车防震的办法，他还发明了高压引擎、滤油器以及空气滤清器。此外克莱斯勒的科技人员还设计出第一个闭锁式"转矩转换器"，第一个现代电动电压调节器、第一个水压式煞车，以及第一个汽车引擎盖上的电脑设备。在引擎和传动系统方面，克莱斯勒首屈一指。
五十年代末，李·汤森担任克莱斯勒的总经理，他上任后，全力推进其"海外战略"。
1959年，克莱斯勒公司买下了委内瑞拉的恩萨姆布拉赫公司，后来成为克莱斯勒的委内瑞拉公司。196年又买下了法国第四大汽车公司——西姆卡汽车公司的6％的股票，1964年，克莱斯勒汽车公司以双倍于市价的资金买下了英国鲁兹汽车公司有投票权股票的0％和无投票权股票的50％（到1967年克莱斯勒已取得鲁兹公司的过半数的股票，将公司支配权完整地收归己有）。1967年年底，克莱斯勒还买下了西班牙巴莱路斯柴油机公司的大部分公司。在不断地扩展汽车业务的同时，克莱斯勒公司还朝着产品多样化方向努力。196年，它买下了加拿大一家生产冷气与取暖设备的企业。1965年，又买下了加拿大一家制造游艇及制造艇外推进器的企业。在这段时期里，克莱斯勒公司还陆续在英、法、西班牙、联邦德国和日本等19个国家中设立了生产和销售网点，共生产79万辆汽车，占到总产量的40％。
汤森的海外市场战略被世人称为"克莱斯勒旋风"，并且迎来了克莱斯勒发展史上的黄金时代，成为名副其实的跨国大集团，进一步巩固了在美国汽车业前三强的地位。
二无法回避的竞争
通用和克莱斯勒在美国汽车业呼风唤雨，这种居于领导地位的自豪慢慢地变成了一种自满，对于他们领导地位
的任何疑问都会使他们暴跳如雷。他们已经习惯了自己作为汽车业主宰者的身份()?()，
并且把它当作是永恒的战利品。他们两者之间偶尔也会有摩擦?()_[(．)]??来?#??#?看最新章节#?完整章节?()?()，
但摩擦之后依然是通用排名第一()?()，
克莱斯勒排名第三的现实。这时()?()，
他们内部也就习惯了这种似乎约定俗成的排名，这样双方就渐渐淡漠了相互竞争的意识——通用汽车公司的人决不会注意克莱斯勒的道奇车，而克莱斯勒也决不会注意卡迪拉克车。这并不是双方的一种结怨，或者相互蔑视，而仅是他们对自己的充分信心。"走自己的路"——这也许是他们认为解决问题的最好办法。
对国内厂商间的竞争尚且淡薄，更何况外国厂商的所谓竞争——他们不会把来自外国的威胁当作竞争，正是对于其他国家的蔑视，尤其是对日本的蔑视，美国汽车在七十年代起开始付出沉重的代价。
如果时间溯及到二十年代，美国对日本汽车的蔑视是有理由的。195年福特公司在日本建立工厂，两年后，通用公司接着杀到。这两家工厂每年的生产能力大约为万辆，由于有着庞大的销售网和服务网，两家公司把日本汽车制造商杀得七零八落——一家公司倒闭，另外三家也只能靠生产军用卡车勉强维持生计。
但是日本汽车在二战后就开始崛起，这是美国汽车厂商无法注意也不愿面对的事实。
二战后最初几年，美国占领当局制定了一个所谓复兴计划，其中有一项是修复当年美军撤退时抛弃的许多设备。这时包括丰田、日产在内的日本汽车公司就捞到了修复军车的生意。
这笔生意使日本制造商获益甚丰。日本人获得了大量的汽车生产方面的先进技术，通过修复军车还使日本的技术人员和工人受到了生产、质量、维修等方面的技术训练，这大大改变了日本汽车制造技术落后的面貌。更为重要的是，日本商人通过这笔生意获取了高额利润。
日本政府这时登场助阵了。1949年，日本政府将发展汽车工业列为优先位置，作为开拓日本出口市场的关键行业，并采取一系列的相应措施。
首先是对国内的丰田、日产等制造商实施保护政策，重点防范来自美国的冲击。日本规定载人汽车的进口税为40％，商用车辆及零备件为0％。后来由于国产车价格高昂，美国汽车仍能突破40％的关税壁垒，日本政府决定再实行外汇管制。同时为了使国内厂商免受来自美国厂商的兼并威胁，日本规定了外国资本在日本企业投资的警戒线——个人投资不超过7％，总投资不超过0％，超过这个范围都必须报经日本政府特别批准。
其次是采取了一系列刺激出口的措施。既然把汽车业列为开拓出口的关键产业，政府部门就从金融、税收、咨询等方面提供全面帮助和支持——对汽车业实行一种较高折旧率以加速折旧，并实行一些税收优惠，比如说允许公司可以将任何用于出口的投资按150％的比例注销；鼓励银行持有汽车制造商股票；以低利率为汽车制造商注入大额资金；为减少制造商可能的出口损失而提供保险；政府部门搜集通用、克莱斯勒等著名
厂商的生产和市场情报。
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更为重要的是，政府还注意引导国内汽车业朝小型化方向发展。1959年日本政府对发动机实行差别税率：小于000CC的发动机商品税率为15％，000-000CC则为0%，超过000CC竟高达50％。
?本作者施小川 刘黎明提醒您最全的《反败为胜》尽在[$?]，域名[(．)]??来?$??$?看最新章节$?完整章节?
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日本汽车厂商就这样在自身努力和政府扶持下踏上了一条坎坷不平的出口之路。1995年，日本开始向世界市场上出口汽车。丰田公司推出了出口美国市场的第一辆小轿车——丰田宝贝（Typet），但并没有成功，这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响，内部设计极不合理，外观极其难看，而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。
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"丰田宝贝"很快遭到了美国舆论的嘲笑，《华盛顿邮报》的一篇文章说道："日本费尽心机远道而来，送来的却是0年代的外观，0年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还得十年时间。"
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此时通用、克莱斯勒有什么反应呢？当然不会有，在他们背后是种族歧视心理，克莱斯勒的一位经理说："我们在第二次世界大战中，曾经无情地鞭鞑了这帮蠢货，告诉过他们谁是主人。"
1957年，丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场，但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进，仍然闯不过价格关，售价达00美元，此时联邦德国大众公司的甲壳虫车（beetle）售价仅为1600美元。最后只有5家经销商愿意销售丰田车，但在第一年中只售出88辆。
1959年，丰田公司将此车再次改进，并重新命名为丰田皇冠（rn）车。但滞销的局面依然不能扭转。
到现在为止，日本汽车厂商的所作所为及表现确实没给美国汽车市场带来新的新闻。美国汽车厂商此时也似乎更加坚定了先前的看法，那就是日本人会无趣地自动退出市场。
这时日本开始酝酿全新的出口策略。显然，丰田还未对通用、克莱斯勒等构成真正意义的竞争。这就首先必须找出竞争点，并以此为突破口。
这时，策略的调整使日本人的优势大大地被挖掘出来了。顾客第一的原则被提到了前所未有的高度。
丰田公司知道要在美国打开市场，就必须弄清楚美国的汽车买主和经销商的偏好，同时为了"知彼知己"，也应该留意大众汽车公司等在美国汽车市场的行销经验和策略。
丰田拨出资金，雇用大批人员进行了认真细致的市场调查工作。调查是非常全面的，诸如美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布、购车动机、购买方式、购买偏好。购车标准、道路等级等。这项大规模的调查给丰田带来了许许多多的新的认识，特别是了解到了美国汽车市场的新动向。
丰田通过这次调查发现，美国人将汽车作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，汽车作为一种必要的交通工具的认识正在形成。丰田还发现了美国汽车消费需求的某些特点——喜欢腿部的活动空
间大，容易操纵且能平稳行驶的美国车；但又希望能减少花费，耐用并维修方便、转弯灵活等。
这样，丰田就大致地有了新产品的设计方向：按美国式汽车来设计，这一方面符合美国人的消费习惯，另一方面也确实能满足他们的偏好。
但是在豪华型车以及小型车上该如何选择呢？当时日本厂商虽然倾向于小型汽车（因为汽车作为必要交通工具的发展趋势必然带来对耗油少的小型车的需求），但美国汽车市场占主导地位的是通用、克莱斯勒的豪华型汽车，未来与现实的矛盾使丰田犹豫不决。
经过一段时间的研究和论证，丰田等日本厂商坚定了对小型汽车的信念。这样，竞争的突破口便找到了——美国式小汽车。
经过努力，丰田的工程师设计出了美国式小汽车——光冠车（rna）。这种美国化的日本车满足了美国消费者的许多方面的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造型设计非常优美。并且内部设计也非常美国化：有柔软舒适的坐椅，柔色的车窗玻璃。这种车在发动机功率和性能上比大众公司的甲壳虫高一倍。可以说，光冠车的设计已有突破性的改进。
为了能迅速打开市场，丰田的光冠车售价不到000美元，这是非常有诱惑力的价格，很快地公众中树立了价廉的印象。
投放到市场后，这种光冠车果然具备较强攻击力，销售量日渐上涨。这时丰田决定重点开辟西海岸四个主要城市的市场——洛杉矾，旧金山，波特兰和西雅图。因为一旦在这些城市站稳脚跟，便可向美国其他地方大举进攻了。
丰田这时还注意到，服务系统必须同时跟上。因为调查研究表明，大众公司之所以成功，在很大程度上是由于该公司拥有一套卓越的服务系统。特别是提供维修服务，这样可以打消消费者担心外国车买得起却用不起，而且很难弄到零配件的顾虑。
丰田准备好了价值00万美元的零件贮备，在每次开辟新的市场前，首先就将服务
网络建起来。丰田对代理商实行严格挑选，所选择的代理商都是那些声誉较好，具备经营外国产品的丰富经验，并且其顾客也都偏好进口汽车的商号。这样做使丰田拥有一批稳定的代理商，尽管丰田此时只推出光冠车型，但到1967年，代理商中的大约45％已经专门为丰田服务了，这个数字仅次于大众的代理商。
丰田还采取了适当的促销措施。尤为值得一提的是广告促销。当时丰田没有足够的财力承担电视广告费用，于是它的经销商们分担了其中的50％。丰田还要求这些经销商务必保障在电视广告中的向消费者作的产品质量，维修，性能等方面的承诺。丰田采取广告战这是非同寻常的举动，因为当时没有其它的外国汽车制造商在美国电视上做广告。丰田于是成了利用电视为小型轿车做广告的头一家外国厂商。
以上这些策略都实施得非常成功，在洛杉矾、旧金山、波特兰和西雅图"登陆"成功之后，丰田继而采取措施，扩大光冠车在美国的市场。
1970年和1974年?()?来?$??$?看最新章节$?完整章节?(s)?()，
丰田对光冠产品做了重大修改()?()，
使它真正地作为一种交通工具而出口()?()，
同时也进一步美国化。经过修改的车型车身扩大了()?()，
踏板加宽了，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小也都是按美国人的身材来设计的。
同时丰田公司还致力于提高产品质量，公司大力推行TQC运动（全面质量管理），由总经理亲自担任质量管理部长。质量管理部编制了"质量保证活动一览表"，对每一个工序应对下一工序进行质量保证的项目、保证质量所必须进行的作业以及质量保证负责人的职责作了明确规定。如果每一工序都做到对下一工序保证质量，那么最终就能对用户保证质量。为了做到这一点，丰田公司还要求每一道工序的工人开始自己的工作之前必须检查上一道工序的工作质量。此外，丰田公司还有6500多个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。
丰田对质量的追求还超出了自身范围。日本的汽车制造商通常从若干家独立企业获得零部件供应，而这些公司对产品的加工深度都很有限，所以质量管理运动必须扩大到这些企业的范围。丰田派出自己的质量监督人员到这些关系企业，并且通过讲座、培训班等方式来提高质量管理意识及水平。
TQC运动开展以来，公司最终产品的不合格率降到了1％以下，因产品质量返工率成倍下降，而销售额却直线上升。
随着单位成本的降低，丰田的价格更具诱惑力了，丰田车和同种类型的美国车相比，便宜00-400美元，配合着这个价格优势，丰田致力于增加它的服务网点和经销商数量。
在加利福尼亚打开市场之后，丰田与那些表现优异又很有影响的经销商鉴订合同，并委托他们在美国内地选聘一些无须公司提供仓库的代理商。这样其代理商便不断增加。
197年9月，丰田市场服务部推行了一个独特的、名为想象工程的全国销售计划，目的在于通过进一步了解顾客的要求以及加强双方的沟通，促使经销商能取得更好的销售业绩。丰田还以东道主的身份举办国际研讨班，引导它的经销商采用公司开发的零部件管理软件系统。更为重要的是，丰田生产成本的降低使得它能通过每辆车大约181美元的丰厚利润来扶植和激励它的经销商，这对于小型车是前所未有的，因为这和经销一辆大型美国汽车的利润相等。
这些措施取得了惊人的成就，1965年，丰田推出光冠车时，其经销代理商的数量仅仅为84家，而到1970年则发展到1000家以上。而同期，在销量上遥遥领先的美国汽车厂商的经销商数量却减少到5000多家。在这短短的五年时间内，丰田就达到了克莱斯勒公司销售的水平。
七十年代以后，丰田及本田等汽车公司的产品在美国市场占有率稳步上升，后来的石油危机更是给日本生产的低耗油小汽车带来更广阔的市场。到1980年，美国汽车市场中的进口汽车上升到0％，而其中有4％是来自日本的进口汽车。
毫无疑问，丰田、本
田这样的汽车公司已开始和通用、克莱斯勒平起平坐了。在这条出口扩张道路上()?()，
尤为可敬的是日本人的学习和进取精神。在当初丰田宝贝车成为美国人饭后茶余的笑柄之时()?()，
丰田敢于正视自己的失误?()??来?。??。?看最新章节。?完整章节?()?()，
并向美国的通用。克莱斯勒等老大哥们虚心学习()?()，
同时还向联邦德国大众汽车公司取经。正是这种学习和进取精神，使日本人成功地开发出一系列的美国式小汽车，并创造出无数奇迹：令人不可思议的价格，上乘的质量，优美的外观——在美国汽车市场上掀起阵阵热浪，最终凭竞争取得了在汽车业的竞争优势。
一位通用汽车公司总经理看见一个底特律市民驾驶一辆日本汽车驶过，他莫名地感到受了某种伤害，十分生气。他问自己："人们怎么能如此不忠诚呢？"
他意识不到超越国界的竞争，在提出这样的疑问之后，他不会再去仔细考虑为什么他的底特律邻居会驾驶一辆丰田车或本田车，而不买自己生产的卡迪拉克或者雪佛莱，他仅把此归结为对国家忠诚与否的问题。然而问题真是那么简单吗？
每一个顾客在买车时都有着他的选择标准，这可以列出一个清单。如果美国车能满足清单的要求，这时忠诚的因素就会使天平偏向美国汽车。但无奈的是，通用、克莱斯勒却常与这些清单无缘。通用，克莱斯勒无法做到，甚至根本不了解清单中有什么内容。"为什么我们不能做到呢？""怎样才能设法做到呢？"——这样的问题是高傲的通用、克莱斯勒无法扪心自问的。
通用、克莱斯勒从来不理解他们的外国竞争对手，只是简单地把他们看成是石油危机中走运的机会主义者。他们不能接受这样的观点：日本人有许多值得美国人学习借鉴的地方。这种观点是和他们心中固有的"美国人能干"的自信相违背的。通用、克莱斯勒也不愿接受这样的一个事实——竞争可能产生出更好的汽车，并且是永恒存在的现象。
当日本本田汽车公司在美国建立第一个工厂时，舆论界再次提出要注意即将来临的竞争，但克莱斯勒的人回答说："用不着担心这些黄种日本人，他们在美国决不会成功。他们将不得不苦于对付高成本和美国联合汽车工人工会，势必经营不下去。"
然而，日本汽车厂商最终成功了，成为美国汽车工业的最主要竞争对手。"欲之其上，以之其中，欲之其中，以之其下，欲之其下，则不会得"，日本人深深懂得向上挑战，与强者竞争的无穷威力。
三小型汽车——犹抱琵琶半遮面
通用汽车公司从一开始就显得规模庞大，它是一个巨人。长期以来，通用在汽车造型和工艺上有着比竞争对手非常明显的优势，使得它对这种庞大有着深深的爱恋。
"庞大"使通用的人产生了一种莫名的优越感。一位前通用的高级经理这样回忆道："每个人似乎都有一种与生俱来的优越感，似乎公司将永远是成功者，成功是他们的专利。当外面的世界在不断变化，提供新的机遇，要求以新的眼光、新的办法来保持这种优势时，很遗憾，通用在继续沉睡，沉浸在一
种自我安全的成就感中，……"
这使公司对大产品有一种特殊的偏爱。美国人谈到发展前景及潜力时，常用规模的大小来衡量。小件产品意味着懦弱。萎缩，意味着缺乏力量。而大件产品却意味着成功、高贵地位以及较多的财富。
通用不理解日本人对小件产品的情有独钟——其意义并不在于体积较小，而在于使之设计得更精巧、更精细。
由于不愿意收到坏消息这一公司文化的支配，通用和克莱斯勒就开始在小汽车市场上挨揍。
通用和克莱斯勒都习惯了自己公司内在的既定模式和现状，在已经证明自己是领袖之后，就觉得无需规划未来的发展方向了。他们对市场毫无兴趣，没有顾客市场研究部（通用直至1985年才建立第一个顾客市场研究部），因此对公司外面消费者的思想和需求状况缺乏细致的了解，有时甚至是误解。即使这方面的信息搜集起来时，公司也无力进行综合，进而提炼出有用的某种结论。这样，通用和克莱斯勒既未看清四十年代获得普及，深受消费者喜爱的大众-呷壳虫"的优势，也不清楚丰田小型车的普及决不是顾客一时的购买冲动。他们只是按照他们一贯的既定模式生产豪华舒适的耗油量大的大马力汽车。
六十年代初，美国开始了一场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的议案，这个议案最终于1970年1月为议会所表决通过，也就是迈斯基法案。
美国的这项法案意味着欢迎更多的节能型交通工具。日本生产厂商敏锐地抓住了这个市场信息，都以符合废气标准为前题来制造新车，加强科技攻关研究。一方面要使汽车维持原来的性能，另一方面又要净化排出的废气。一开始时，困难很大。这两个目标难以两全——新造出来的一些达到废气控制标准的车子，受到性能差、加速慢、浪费汽油等问题的困扰。
后来日本厂商终于解决了这些难题。本田公司开发出一种新的CVCC引擎（复合涡流调速燃烧），效果不错。丰田公司又开发出一种稀薄燃烧控制体系的新型引擎，在引擎阶段即可以防止废气外排，只需要氧化触媒便可完成防止污染的功能。
而此时美国汽车厂商的反应是什么呢？他们一再抱怨政府的这项规定加重了企业的负担。克莱斯勒的主管财务的副总裁基弗公开宣称："在还没弄清生产代价的时候就盲目听信国家沙文主义的安排是非常愚蠢的。"
美国制造的汽车正在不断地积压，经销商已经开始抱怨巨大的销售压力。而且这种趋势似乎愈演愈烈，克莱斯勒在1969年的市场占有率下降了％，大量库存堆积如山，足足有往常三个月销售总量之多。但副总裁约翰·李卡多（后来成为总裁）仍然看不到问题的严重性，他说："我们就是这样计划生产的。"美国汽车制造商继续生产着大型豪华汽车。
197年后期，沙特阿拉伯为抗议美国对以色列在中东战争中的支持，宣告实行石油禁运，紧接着，石油输出国组织通过协议，加入石油禁运的